領導即服務

◆周洪濤/ 文

很多人認為，領導是管理者、考核者、統治者、權威等，下屬要全力服務于領導。實際上，領導一個人干不出什么事情，為了使下屬盡可能達成有效工作和保持高產出，領導反倒必須服務好下屬。

1.必須做好資源支撐服務

團隊都是領導自己選出來的，必須信任他們。

要想下屬實現高大上的任務目標，領導必須做好人、財、物的資源支持服務工作，否則一定是“巧婦難為無米之炊”。

譬如，上級領導要求車間實現流水線生產，達到像豐田等先進公司一樣的水準。上級領導提出要求和目標，這個沒有問題，但可曾想到車間主任的困難？

從人力資源來說，車間配有IE人員嗎，精通精益生產的有幾個人，是否需要配備一些非計件人員，幫

助工序設計、拆分、測時、平衡，幫助設計工裝夾具等；從財力資源來說，是否要給一些產線和工裝治具的預算，給一些非計件人員的薪酬預算，給一些精益改善創新工作的評優獎勵預算等；從物力資源來說，場地、設備、工裝等，是否也需要適當傾斜。團隊出去打仗，領導干什么，就是給槍、給炮、給糧草。當然，還包括一些考核資源的支持。

2.必須做好困難協調服務

在企業中，各職能部門都是全流程環節，做一件事情牽一發而動全身。單人、單部門不可能獨立成事，在分工日益細化的今天，牽涉的環節越少，成效也越小，反之亦然。

拿生產車間流水線工作來說，除了生產部門自身開展工序、操作、治具等工作以外，還需要其他部門的鼎力支持，否則流水線建設就是空中樓閣。

一個產品，如果需要分工序生產，技術部門必須配合產品的結構拆分，采購部門必須要求供應商對生產方式、物料形式、送貨順序予以配合。質量部門必須保證物料質量符合JIT生產要求（需要花費大量時間和質量管控專業知識去保證），工程部門必須杜絕生產設備的非計劃外停機故障……這些都是生產制造部門控制之外的環節。一條流水線能不能順暢，90%取決于這些部門環節的配合。

領導，要提前識別出下屬可能存在的困難，然后幫助下屬協調、解決好這些困難，一味地批評、威逼是沒有用的。

3.必須做好明晰規則服務

領導干什么？ 沒規則訂規則，規則不好改規則，規則沒有問題就是人有問題，那么換人。

在企業管理中，如果部門職能界限不清、內部崗位職責不清、考核目標邊界規定不清，慢慢地就會滑向人治的沼澤。目標模模糊糊、條件模模糊糊、績效評價模模糊糊，大家以領導口頭命令為指示，不知道對錯、不敢放手去做，一切盡在事后的領導評價。不知道多少企業，因此誤事。

領導，作為管理高手，要善于透過繁多的事務性工作看到規律，制定流程，制定原則。不能陷于一事一議的泥淖中，要學會智慧性偷懶，方便下屬后續高效完成同類型、同數量的工作。

4.必須做好平等公平服務

規則需要訂立，困難需要協調，這一切要多問問下屬，因為他們深諳其中利害關系和痛點，領導不能自己單方面高舉高打，因為有些情況并不清楚。

領導必須保證人的最基本人格尊嚴，打造平等交流的氛圍，恐懼治理不僅不能成事，更多時候反而壞事。

領導要與一線員工多溝通交流。領導沒有強權，員工暢所欲言，這樣才能暴露問題。所有部門、員工的績效評定標準必須公開，員工工作績效必須公示，工作量公示、錯誤處罰也公示，讓每一位員工知道自己的所勞確實全部被自己所得。

杜絕黑箱操作的機會，才能激發員工主動多干、干好，而不會整天想著那些彎彎繞和辦公室政治。

成功的關鍵不在于“怎么做”、“做什么”，而是在于“誰來做”。因此，不是你的下屬沒有能力，而是你沒有讓他們發揮能力。這一點你可能還不自知。

研究機構調研顯示，一個能夠充分發揮員工邊際能力的企業，比一個循規蹈矩甚至抑制員工能力發揮的企業，綜合經濟效益要高出1倍。

最優秀的領導不是爬到最高層的，而是被眾人抬到最高層的，因為他能服務好其他人。