提升企業質量管理效能淺析

◆劉 冰 / 文

筆者所在的企業，隸屬于航空運輸業，1998年導入質量管理體系，2004年引入“卓越績效模式”，率先在行業內創新實踐服務業精益管理，先后獲評上海市、全國多項質量管理類獎項。但隨著企業規模的不斷擴大，安全、運行、服務、經營等各環節的壓力加大，面臨的管理狀況日趨復雜，各類管理問題時有顯現。本文以問題為導向，通過行業對標調研、現狀問題分析、改進提升舉措三方面，對提升企業質量管理效能進行了研究。

一、對標調研

首先通過現場調研、資料研究和遠程溝通的方式調研在各自行業內產業規模領先、運營管理特色鮮明的3家優秀企業，通過對標方式學習研究優秀企業的質量管理模式。

A企業

A企業實施“以卓越績效模式引領，系統整合與完善質量、環境、職業健康安全三標合一”的管理體系，并在“高層領銜、親自推動”下，建立“委員會機制”，統籌規劃、分步推進。A企業設有“標準化委員會”，由企業主要領導任標委會主任，同時設立專職的“標準化室”統一領導并推進標準化工作，而各分公司均設立“標委會分會”和“標準化分室”，負責推進各分公司的標準化工作。

梳理總結A企業管理方式上的特色亮點，共7類15條（見圖1）。

圖1 A企業管理特色

B企業

B企業持續健全可持續發展管理模式，在現有國際、國內指標和管理體系的指引下，形成具有行業特色和企業特點的“可持續發展管理體系”，運用PDCA閉環管理，通過“現狀調查和評估”、“高層決策”、“管理體系設計”、“監控執行”、“內外評審”等方式推進企業質量管理提升。

B企業的“精益化管理”也是其一大亮點，包括“樹立精益生產、敏捷服務的服務品牌”、“建立流程優化推進委員會”、“多渠道充實項目庫”。

梳理總結B企業管理方式上的特色亮點，共3類6條（見圖2）。

圖2 B企業管理特色

C企業

C企業的主要管理特色也在“體系管理”，形成了覆蓋“質量、環境、職業健康安全和能源體系”的體系管理機制，而且構建了在制造業普遍推行的“全球領先、具有企業特色的精益制造體系”。

C企業在質量管理方面通過建立“質量管理委員會”統籌策劃、設計、推進質量管理工作。“質量管理委員會”由總經理任主任、各職能部門負責人作為委員會委員、全體業務部門參與構成的。

同時在調研其總裝車間現場時，發現了現場的 “班組建設墻”，涵蓋了“工作職責”、“規章制度”、“作業標準”、“應急預案”、“排班表”等內容，以可視化看板的方式一目了然地展現出來，值得學習借鑒。

梳理總結C企業管理方式上的特色亮點，共3類4條（見圖3）。

圖3 C企業管理特色

通過對梳理出來的13類25條特色亮點進行分析提煉后發現，優秀企業在推進質量管理方面，普遍推行“卓越績效管理模式”、“質量管理體系”、“企業標準化管理”和“手冊管理”，質量標準管理工作均受到企業高層領導的高度關注，組建了質量標準管理工作推進機構，由具備質量管理業務能力和一定職級的專職人員具體開展工作，確保了質量管理模式、方法、工具的導入、推行、深化、融合與企業管理實際情況相匹配，對企業管理在安全、運行、服務、經營等方面起到了系統性、全局性的指導和引領作用。

二、現狀和思考

作為航空運輸業企業，本企業自1998年導入質量管理體系后，走過了如下質量管理歷程（見圖4）。

圖4 企業質量管理歷程

隨著企業業務量的大幅增長以及運營管理規模的不斷擴大，安全、運行、服務、經營等各環節的壓力越來越大，面臨的管理狀況日趨復雜，企業內部對質量管理模式、方法的認識理解以及重視程度在逐漸弱化，發現問題未能引起足夠重視，整改不徹底，以致出現“職能分工不清、管理界面交叉”“制度不完善、標準不健全”“執行不到位，管理人員不知怎么管，操作人員不知怎么做”三方面現象。

有鑒于此，筆者提出從“完善ISO 9001質量管理體系建設”“引入G B/T 15 4 9 6企業標準化管理”“推行手冊文化”等維度進一步加強企業質量管理體系建設，確保管理工作的系統化、標準化、規范化。

要做好以上工作，筆者梳理了4條關鍵要素。

一是領導重視。調研發現，對標企業的質量標準管理工作均受到企業高層領導的高度關注，通過主要領導掛帥、設立相關委員會機制，統籌協調質量標準管理工作，對質量管理提升起到系統性、全局性的指導和引領作用。

二是頂層設計。質量管理工作作為一項重要的內部管理基礎工作，明確目的、方向、原則、機制等頂層設計，將直接決定工作任務的可操作和可執行，以及工作推進的成效。

三是全員參與。任何一個部門、環節、員工的工作質量都會直接或間接、不同程度地影響質量，應充分調動所有人員的積極性和創造性，不斷提高員工素質能力，人人關心質量，人人做好本職工作，全體參與質量管理。

四是持續開展。推進管理質量提升不能指望一日建功，而是一個長期和持續的過程。導入質量管理模式不僅是為了獲得榮譽，更是實實在在地提高基礎管理水平。任何高質量管理模式的推行必須“實實在在的落地”才能發揮其作用。

三、提升舉措

（一）以質量管理體系為抓手，不斷完善質量管理體系建設，遵循PDCA原則從內外部環境分析、職責權限劃分、工作策劃、資源支持、實施運行、績效評價和持續改進7大方面明確企業的管理范圍和要求，以及各項內部管理的流程和接口關系，促進各職能部門、業務單位之間的一體化運作，解決“職能分工不清、管理界面交叉”的問題。

具體來說，一要完善質量標準管理體系架構。成立由企業主要領導掛帥的質量標準管理委員會，統一決策、組織、協調公司質量標準管理工作，將全部職能部門納入質量標準管理體系，完善質量標準管理體系運行架構。

二要梳理業務流程。以業務為主線，以跨越管理架構和部門職責的方式梳理公司各業務流程，識別流程的起點和終點，確定流程涉及的部門和崗位，明確流程的責任部門和相關部門，通盤考慮流程的優化再造。

三要加強企業內審員專業隊伍建設。包括：提高內審員選拔培養標準，如工作年限、工作經歷、專業方向等；加強內審員專業能力的培養，增加包括標準化、標準體系建設等在內的質量管理模式方法的知識儲備；充實內審員數量，組建符合企業運行規模的內審員隊伍，建立內審員庫，為企業質量管理體系工作培養骨干人才，促進企業質量管理工作成效的提升。

四要優化內部審核方式。推行分散式管理體系內部審核，加強過程監控，強化對各部門、單位管理體系運行符合性的審核監督。分散式內部審核一方面便于合理安排各單位的審核時間，一方面便于有重點、有針對性對相關單位實施審核，一方面能增加各單位的審核時長，便于審核組深入細致地開展審核，提高審核的抽樣比例和有效性。同時，通過分散式內審加強對問題的整改閉環管理，進一步完善質量管理體系。

（二）通過引入GB/T 15496，建立和完善企業標準體系，加強企業標準化管理，確保各項工作有規可依、有章可循，解決“制度不完善、標準不健全”的問題。

具體來說，一要制定企業標準化管理工作制度。根據國家有關標準，結合企業實際情況，制定《企業標準化管理工作規定》，明確標準化管理的基本要求、管理模式、職責分工，以及標準的分類、編修、審批、實施、改進及創標的工作原則，為企業開展標準化工作提供指導性依據。

二要建立企業標準體系。在前期外部文件梳理及內部規章的規范化管理工作基礎上，依照《企業標準化管理工作規定》構建企業標準化體系，形成包括管理標準、安全標準、服務標準、運行標準、保障標準、技術標準等在內的標準體系框架。

三要組織標準的編制。按照企業標準化體系框架，組建由相關職能部門、運行單位人員、專業人員等組成的標準編制項目組，開展標準編制工作，包括將適用外部標準引用為企業標準、將符合的內部規章轉換為企業標準、對缺失的標準創建企業標準等。

（三）推行手冊文化，通過建立完善手冊體系，提升各級管理人員的管理能力，提高一線人員的操作執行能力，解決“執行不到位，管理人員不知怎么管，操作人員不知怎么做”的問題。

具體來說，以加強管理人員的規范化管理和生產人員的標準化作業為目標建立企業三級手冊體系，包括第一級企業層面的《管理手冊》、第二級運行單位層面的《運行手冊》、第三級生產科室層面的《崗位操作手冊》。《管理手冊》是企業在安全、運行、服務、經營等方面的基本依據和綱領性文件，確保企業各項管理、經營過程符合國家法律法規、行業規章以及相關技術標準的要求。《運行手冊》需要各運行單位圍繞安全、運行、服務，將本單位的管理職責、業務流程、控制方法等以體系化的方式進行全面梳理和描述，手冊應包括概況、資源、目標、流程、管理、風險、應急、外包等。《崗位操作手冊》由規范和指導生產崗位人員標準化作業的內容構成，主要包括作業流程、崗位說明書、作業標準、操作檢查單、臺賬記錄、隱患風險、應急處置、警示案例等。

四、結束語

質量管理提升工作是一項系統化、體系化，并且需要長期堅持的管理過程，需要企業從管理架構、理念培養入手，按階段、分步驟持續推進。通過建立一套體系，系統化地串聯起各部門單位，職責清晰、分工明確，可凝聚合力，通過完備的制度、標準，明確做什么、怎么做，規范全體員工的行為，能確保結果輸出的一致。

職責清晰、流程明確，處處有規章、事事有標準，管理有手冊、操作有規范的質量管理才是實現企業高質量發展的必由之路。