現代化國企聚變式管理模式

創造單位：北控水務集團有限公司

主 創 人：李 力 于立國

創 造 人：孫 敏 陳 帥 董魯燕

北控水務集團成立于2008年，是北京市資產規模最大的國有企業之一——北控集團旗下專注于水資源循環利用和水生態環境保護事業的混合所有制大型國有企業。經過10多年發展，北控水務已集產業投資、設計、建設、運營、技術服務與資本運作于一體，成為中國第一、世界第三大水務公司。

近年來，北控水務牢牢把握“戰略牽引、客戶導向、深化改革、數行致遠”工作基調，堅守服務內核，聚焦輕資產模式創新與“雙平臺”建設，不斷強化品質提升，加速以客戶為中心的戰略轉型升級，高質量發展釋放出強大勢能。截至2020年底，北控水務總資產規模1744億港元，實現主營業務收入253.6億港元，歸母凈利潤41.8億港元，水務總設計能力4212.5萬噸/日，擁有水廠1334座，業務覆蓋全國33個省市區的100多個地級市，以及葡萄牙、澳大利亞、新西蘭、馬來西亞、新加坡等9個國家。

一、實施背景與內涵

（一）實施背景

1.行業發展趨勢與競爭格局倒逼管理模式升級

當前，環境容量、生態空間已成為重要的生產要素，水資源、水環境承載能力大大制約了產業發展的規模、布局和質量。在國家生態文明建設深入推進的過程中，治水攻堅已成為剛性任務。隨著各級地方政府以水定城、以水定地、以水定人、以水定產，不斷加大對水污染的治理力度，需求結構日益優化，系統化、長效化的環境績效服務已成為客戶的重要需求，治水也從內容、模式、質量、效率、評價等方面開始全面提升，城市資產也正從鄰避的“負資產”變為鄰利的“正資產”。環境產業要從價值外部化的“靜脈屬性”，進一步轉化為具備價值內部化的“動脈屬性”，讓綠水青山的價值能夠變現為金山銀山。將環境治理與城市發展深度融合，成為推進新舊動能轉換、促進經濟轉型升級的新動力。

供給側產業主體演化重構新格局。環境服務業水務領域供給側五支力量（中央企業、地方國企、市場國企、民營企業、外資企業）正逐步發展演化，環境產業將呈現新的競爭格局。中央企業攜資本優勢，重組專業民營企業，形成新物種；地方國企攜行政化（非市場化）排他性優勢，延伸布局水務領域，整合區域內資產，形成新骨干。兩面夾擊，給北控水務的發展帶來了很大挑戰，亟需轉變發展策略。

新形勢下環境產業的發展趨勢和新競爭格局，要求企業從根本上轉變發展方式，同時倒逼管理模式的升級，加速資源、勞動、資本、技術、管理等要素的升級，以適應和引領環境產業的新走向。

2.傳統產業戰略轉型升級牽引管理模式變革

當前，北控水務傳統產業戰略轉型升級的步伐日益加快，正在加速由投資型公司向服務型公司轉型，業務管理難度和復雜度極大提高，這對通過優化管理體系提升業務發展和資產管理水平，提出了更高、更嚴苛的要求。然而，傳統企業管理模式和經驗已無法適應新形勢下戰略轉型升級的需要，亟需通過管理創新探索一套適合傳統行業國有企業轉型升級的有效管理模式。

3.規模化國企高質量發展急需管理模式創新

圖1 北控水務聚變式管理模式架構

圖2 北控水務公司治理結構

圖3 北控水務混改“三合一”復合型基因

作為一家水務環保類混合所有制國有企業，北控水務的業務規模不斷擴大，已遍布全國33個省市區和9個國家。高速發展及業務體量的快速擴大，對集團化管控與經營管理提出了更高的要求，傳統管控與經營管理方法一定程度上制約了企業快速發展過程中向高效率、精細化、高質量、可持續方向的進化，需要系統性的管理模式創新，來保障和推動規?；瘒蟾哔|量發展。

（二）聚變式管理模式的內涵

“聚變”是一個物理學概念，是指兩個或兩個以上氫原子核聚合成一個原子核的反應過程，原子在聚變過程釋放巨大的能量。聚變式管理模式是通過一系列管理手段，實現企業各種資源要素的最優聚合，并通過管理流程和工具模型將釋放的能量約束、引導到一個方向，產生乘數增值效應，最終實現企業的聚合增值。

聚變式管理模式的核心創新點，是通過自身實踐，解決企業管理中的兩大核心問題：一是組織活力問題，資源的簡單疊加無法實現能量放大，尤其對于大型混合所有制國有企業，更需要通過合理的管理機制和原則設計，有效實現組織融合，充分激發組織中各個單元、各種要素的活力，使其像核聚變一樣釋放巨量聚合能量；二是組織效率問題，聚變能量的釋放不能是“布朗運動”，需要通過一系列管理流程和工具模型加以約束和引導，讓組織方向一致，實現“力出一孔、利出一孔”，保障各單元、各要素沿著同一個方向產出。

聚變式管理模式是保障北控水務戰略上承下達有效落地、系統性經營統籌、改革調整推進、經營管理決策的最重要體系平臺之一。一方面，要聚焦管理機制、流程、工具模型的持續創新優化，系統性推進戰略落地、改革落地和體系能力建設；另一方面，要關注管理過程中重要關鍵問題的解決，加強過程經營風險管理，提升決策效率，引領集團經營管理基本面持續改善。

二、創新實踐

北控水務聚變式管理模式的實踐緊緊圍繞激發組織活力和提升組織效率兩大核心命題，持續探索系統性提升企業聚合價值的實現路徑，取得了顯著成效。

首先是實現內外部資源要素的聚合、激發。通過構建市場化機制，對內加強多兵種聯合作戰，對外打造上市公司群聯合艦隊，加持融入式黨建發揮黨組織戰斗堡壘作用，充分聚合、激發內外部各種資源要素的活力，使之為企業和行業發展服務。

其次是將釋放的能量約束聚合到正確的方向。將混改形成的“三合一”文化基因，以及根據經營管理實踐總結形成的一系列管理模型，作為聚變能量的“約束器”和“助推器”，將激發出的組織力量聚合到提升經營管理質量一個方向上，圍繞專業化、標準化、智慧化、人本化建設，系統提升企業經營管理質量，實現企業價值最大化。

（一）打造混改“三合一”復合型基因

黨的十八大以來，國有企業混合所有制改革通過推動雙向混合，促進了各類資本共同發展。國有企業按照市場經濟規律實施雙向混合，既大膽“引進來”，鼓勵非公有資本參與國企改革，也積極“走出去”，支持幫助非公企業發展，并要對混改后的企業從傳統的對國有獨資公司監管模式轉為對多元股東公司的管理模式和治理機制，更大力度、更深層次推進國企混改。

北控水務的混改歷程，正是充分遵循了國資委國企混改總體原則，在緊密結合北控水務功能定位及發展實際基礎上，抓好關鍵，明晰混改思路，按照完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率的總體原則和要求，推進混合所有制改革和股權多元化，在混改中推動北控水務建立了現代化法人治理結構。

作為港股上市公司，北控水務嚴格遵守香港上市企業管治守則，全面遵循以市場化為導向的現代治理結構，完善股東會-董事會-監事會-總裁辦公會管控制度與運作機制，很好地解決了企業管理中所有權與管理權分離的問題，實現了有效的放權制衡。這既能充分發揮管理層豐富的水務行業經驗和既有優勢，又能夠通過規范嚴格的管控，有效防控國有資產流失，從而為集團快速發展奠定了堅實基礎。

混合所有制改革使北控水務兼具了國企、外企、民企的“三合一”復合型基因，即融國企的品牌、資源、體制優勢，民企的靈活進取優勢，以及香港上市公司的融資優勢于一身，實現了國有資本與民資、外資取長補短、相互促進?！叭弦弧睆秃闲突蜃尡笨厮畡占染哂辛藝蟮母叨壬鐣熑胃?，又具有了民企的拼搏進取、永無止境，以及外企的高效、開放特點，打造了現代國企、新國企。

（二）提煉沉淀企業管理模型

1.四核驅動模型

優勢生產要素的控制力是企業保持競爭優勢的重要標志?！八暮蓑寗幽Ｐ汀笔潜笨厮畡者m應形勢新變化，在輕資產戰略轉型、傳統產業數字化升級和生態企業打造的戰略窗口期，對驅動企業持續健康發展關鍵生產要素深刻認知基礎上提出的理論模型。

在新形勢下，企業要實現高質量發展，必須打通資本、技術、人才、數據四項要素的升級與良性驅動。資本要素的核心是獲取便捷暢通、低成本、健康、信用良好的融資渠道，并圍繞實業進行綠色金融創新；技術要素的核心是構建“橫向到邊、縱向到底”的技術體系，掌握核心科技的專有技術集群；人才要素的核心是“凝心、聚才、激活、賦能”，打造質量優先、結構均衡、復合多樣的人才團隊；數據作為一種新生產要素，是實現企業數字化、智慧化轉型的核心資產。

2.一體化效率提升模型

企業效益的本質是如何充分利用有限的資源創造最大化的價值。在一定資源約束條件下，企業效益提升的關鍵，是資源使用效率，即組織效率的最大化提升。效率提升對資源使用效果、企業效益提升的影響并非簡單的線性關系，而有可能是指數級的。作為大型國企，北控水務組織效率的提升絕非一點、一線所能解決的，必須通過“一體化”進行系統性提升。

基于“一體化”管理思想，立足企業強基固本、高效發展，北控水務提出“0123”一體化效率提升模型，即1組衡量組織效率提升的指標：從生產經營效率、資本經營效率、企業管理效率三方面提出衡量北控水務企業組織效率提升的1組指標；2大發展任務：以客戶為源，站在全局視角，系統推進區域改革、市場投資體系改革，解決企業轉型變革中存量經營與增量發展的關鍵問題；3項重點任務：識別布局強回款、補短板、重落地三項強基專項工作，鞏固企業發展基礎。通過“123”任務布局最終實現“一體化”管理思想落地和組織效率提升。

3.經營管理模型

圖4 四核驅動模型

結合多年集團化經營管理實踐，北控水務探索構建了以“架構×要素”為基本邏輯的經營管理模式，力求形成一種可以復制和輸出的經營管理方法論，并通過不斷深化和升級，為北控水務管理成熟度提升、業務發展效能提升奠定良好的管理基礎。

所謂經營管理，經營是對外的，以效益為主，初心是實現業績發展；管理是對內的，以效率為主，初心是打造核心能力，更要為經營服務。北控水務經營管理模型從“拉動業績實現”和“打造核心能力”2個初心出發，經營計劃和重點任務為支撐，經營計劃重點面向經營業績達成，重點任務重點面向核心能力打造與體系建設。通過1個會議樞紐系統實現聯動管理。同時通過機制設計保障體系有效運轉。最終形成有效的管理工具為抓手，規范管理語言，承載管理方法。

作為樞紐系統，經營管理會議聯動系統的構建也尤為重要，北控水務結合經營管理實際，形成了“經營管理委員會-條線會議-大區會議”條塊聯動的會議體系。同時，集團經營管理委員會采用“綜合會+專題會+分管會”三類會議結構，三類會議同等行使決策權、督辦權和考核權，充分發揮集團經營管理決策的陣容作用，提高決策專業性，加強協同響應效率，讓管理真正服務于經營。

4.風險防控模型

“風險防控模型”是北控水務貫徹安全發展理念提出的風險控制管理模型。在“小總部、大集團”建設過程中，強化“一抓一放”，即抓風險防控、放戰略管控，布局風險控制中心、審計中心、質量安全中心、紀檢監察部、財金資源中心，有效防控項目風險、公司風險、生產風險、干部與人力資源風險、財金風險。

以“全維、全程、全員、動態”為目標，完善“源頭管控更直接、主體管控更完整、鏈條防控更緊密”的系統風險防控框架，構建“大風控”體系。以此將風險治理貫穿日常經營活動，實現事前預警、事中檢查、事后監督的全閉環風險管理，保障集團安全發展。

（三）構建市場化機制激發活力

國企改革的關鍵在于激發活力。北控水務以靈活高效的市場化機制為導向，核心通過決策、管控、考核激勵機制創新，充分信任授權，構建了靈活高效的市場化機制，有效地激發了組織和個體活力。

1.高效決策機制

在董事會授權下，基于國企管理與業務發展實際，強化更嚴格、更規范的內部管理，形成“1會+6委”決策機制，即總裁辦公會下設立6個專業委員會：總裁辦公會作為最高決策機構，側重戰略、政策、制度等頂層設計；業務決策則充分授權給專業委員會，進行經營決策、投資決策、技術決策、財務決策?！耙粫毙纬闪顺浞质跈唷I決策、整體協同的決策機制，確保經營管理的專業性和決策的有效性。

2.差異化管控機制

根據管控對象不同，形成差異化的管控機制，在有效防控風險基礎上充分提升業務單元經營自主性：

對于大區、事業部、流域公司，實行總部-大區/事業部-區域公司三級管控，總部對大區的管控模式由運營管控向戰略管控過渡，大區對下屬區域則采取積極介入式管控。

對于專業公司，實行戰略管控，管理層入股，鼓勵內部創業，實現市場化運作。

對于戰略投資的生態企業，對財務投資人實行財務管控，加強業務協同與生態合作。

3.考核激勵機制

實行分層分類的考核激勵機制。集團考核業務單元的組織績效和直管干部的個人績效，關注薪酬總額管控和人效指標，并與集團整體業績掛鉤；給予業務單元向下的組織績效和直管干部外所有的個人績效充分的授權自行管理，充分調動經營自主權。與此同時，設置多元化的獎勵形式，通過股權激勵、物質激勵、活動激勵、人才發展等，激發不同類型個體的價值貢獻和創新活力。

圖5 0123一體化效率提升模型

圖6 北控水務經營管理模型

圖7 經營管理會議架構

圖8 風險防控模型

圖9 北控水務“一會六委”決策機制

圖10 北控水務考核激勵機制

（四）強化內部多兵種聯合作戰

1.十大系統能力建設

系統力量是更高維度、更高能級的組織力量。借鑒軍改思想，北控水務以“軍種主建、戰區主戰”的形式承載組織能力建設，系統性識別、清晰軍種與戰區的布局網絡，強化多兵種聯合作戰。

集團總部各中心作為“軍種”建設的整體統籌機構，履行“大中心”管理職能，統籌戰略、市場、技術、建設、運營、智慧、財金、人資、管控、風控“十大系統”內的縱向職能建設及橫向職能協同，監控、糾正、提升條線職能行使，持續為“戰區”賦能；各大區及其他業務單位作為“戰區主戰”主體，則定位于承接集團戰略及經營業績目標，統籌“戰區”業務發展與經營管理，領導“戰區”全能力建設與體系建設工作，并實現經營目標。

2.“平臺+單元”建設

以客戶為源推進“平臺+單元”組織改革，從正三角的管控型組織轉變為“平臺+單元”賦能型組織，改變資源配置“前重后輕”“前端無力”的情況，樹立并強化產出單元的力量。平臺端則加強專業能力建設，實現多兵種力量聚焦于產出單元，為產出單元持續賦能。

一方面，通過區域改革，建立更貼近客戶和市場的區域公司，投入精銳部隊和優秀人才，讓聽得見炮火的人真正能夠呼喚炮火，平臺資源和組織能力嫁接前端、賦能現場，實現前端從“行商”向“坐商”的轉變，深耕城市客戶，讓客戶滿意。

另一方面，加強面向攻堅任務的“專項工作組”和面向項目交付的“項目團隊”兩類產出單元的力量配置。設立三峽、供水、排水管網等8個專項工作組，正式任命工作組組長，同時匹配組織、預算、考核激勵等多項資源和政策；以長江大保護項目為試點，推行市場投資階段項目制，實行“鐵三角”協作方式，配套強化項目計劃與項目預算管理、專業分工與協同、授權、績效與項目收益掛鉤等機制，激勵激發項目單元活力，提升項目單元戰斗力。

（五）打造上市公司群聯合艦隊

在做大做強水務、水環境兩大主業的同時，北控水務圍繞資源優勢領域，充分利用資本平臺，形成資本與產業良好的聯動機制，積極布局水務環保全產業鏈。拓展清潔能源、環衛固廢、金融服務、技術服務、智慧水務、膜技術、工業水、污泥除臭等涉水環保新業務，形成“支撐主業、互相協同”的新業務產業格局，為集團培育新的利潤增長點，打造產業鏈生態集群，推動集團實現高質量、可持續的多元化發展。

在生態鏈布局上，以獲取發展機會、掌控關鍵技術與能力為首要目的，充分利用集團已有資本與產業優勢資源，結合集團戰略發展訴求，通過直投參控股、基金投資參股、聯合其他投資人投資參股等方式，積極尋求與行業特定細分領域有競爭力的企業合作。

圖11 “軍種主建、戰區主戰”

依托優勢資源積極為合作企業賦能，最終打造生態環保領域的上市公司群聯合艦隊。利用上市公司先進管理經驗，幫助合作企業完善管理制度，提升管理效率；為被投企業提供行業背書，幫助其拓展商業機會，提供直接設備采購訂單；與合作企業共同開發新技術，為技術創新提供試驗、應用場所；直投或基金增加被投企業資本金，幫助被投企業重組資產、整合資源，通過資本運作實現上市。截至目前，已經形成以北控水務集團為旗艦，涵蓋環衛固廢、清潔能源、科技服務、水務環保等領域9家上市公司的聯合艦隊。

（六）探索“融入式”黨建新模式

積極探索混合所有制企業“融入式”黨建新模式。圍繞經營抓黨建，抓好黨建促發展，促進企業改革穩定和高質量發展。把公司經營工作的熱點難點作為黨建工作的重點，在企業攻堅克難中發揮先鋒模范作用。

組織開展“建立黨員突擊隊，助力企業改革發展”攻堅活動。圍繞集團年度重點工作，如“產品和服務升級”“專業交付實現”等，在直屬黨支部和外埠企業黨組織中，建立28支黨員突擊隊，充分調動京內外各級黨組織和廣大黨員參與改革創新的積極性，通過扛紅旗、打頭陣，啃硬骨頭，團結帶領員工突破企業經營發展的瓶頸，并取得顯著成效。如北控南陽水務“降差”攻關聯合黨員突擊隊，查出供水漏點169處，減少漏水量超200萬噸，全年增收300萬元，取得良好戰果，并榮獲全國“青年文明號”稱號。

將黨的建設與公司治理有機融合，實現黨委班子與經營管理層交叉任職。同時，經營管理過程中，堅持民主集中制和群眾路線，深入業務一線和集團中心調查研究，聽取多方意見和心聲、充分尊重大家的想法和建議，不斷調整管理方向、完善管理舉措、優化管理方式，促進經營改善與戰略實現。

積極開展警示教育與授課活動，做好微信端“一日一圖”政策宣貫，設置“黨史上的今天”廣告機，公司內網開設“黨建郵箱”及“廉潔合規”專欄，簽署《廉潔從業承諾書》，實行外埠企業“送監督到項目”“送課程到項目”等，指導各級干部發揮“三劑”效應，即以人為本，做職工思想的穩定劑；文化先行，做廉潔從業的保鮮劑；和諧共生，做助推發展的催化劑。

（七）推動“四化”經營管理質量升級

所謂“四化”，即專業化、標準化、智慧化、人本化，是北控水務不斷夯實經營管理基礎、創新經營管理措施、提升經營管理效率、保持企業高速健康可持續發展的方針。北控水務以“品質質量年”、星級創建與驗收加強專業化、標準化建設，以智慧業務與智慧企業建設為抓手推動智慧化轉型，以打造市場化的專業團隊提升人本化組織發展水平，推動企業“四化”經營管理系統性提升。

1.“品質質量年”建設

立足專業化建設、全面提升品質質量基本面，北控水務依托技術創新和理念創新，發布《品質質量年建設指南》。所謂“品質”即標準和指南，建立健全貫穿投資-技術-建設-采購-運營的品質質量企業標準；所謂“質量”即產品和管理，堅守底線、提升高線，不斷提高效能，不斷優化管理體系和管理模式；所謂“年”，即活動和評選，貫穿于全年，統一策劃，將專業化建設貫穿始終。

品質質量是圍繞以客戶為源的對產品和服務質量的極致追求，是企業文化的基因。要讓品質看得見，讓品質有效連接客戶，就要堅持以品質質量第一為價值導向，以創新驅動、標準領跑、質量領先、品牌形象為實現途徑。

圍繞品質交付、質量交付、管理效能交付，清晰列出三類交付的任務與責任主體，同時匹配相應的運作保障機制、考評激勵機制，進行系統性安排與推進。2019年，圍繞標準指南，形成20余項核心業務標準和指南；圍繞產品交付，完成投資、建設、運營、采購近30個項目的示范打造。2020年，重組技術體系，形成以方案為牽引、以產品為支撐、以技術為核心，面向市場、客戶導向的產品化模式，規劃8條產品線。

2.星級創建與驗收

借鑒星級酒店管理理念，對下屬水廠進行星級水廠建設，從人員能力、節能降耗、經營結果、運營質量、過程管理等維度對運營企業進行綜合評定，將水廠運營水平設置為“規范化、標準化、品質化、精益化、卓越化”五個星級。以創星為契機，對標找差距，整改促提升，推動水廠項目系統性提升標準化運營水平，促進高質量發展。

對于評定及檢查過程中發現不足的企業，全面培訓、幫扶、提升，協助解決運營管理難題，補齊短板，系統提升運營管理水平，打造全國性“標桿水廠”，創建北控水務卓越運營品牌。

3.智慧業務和智慧企業建設

在互聯網浪潮下，北控水務積極通過“+互聯網”探索傳統行業的轉型發展。利用工業互聯網建立對水務資產的數據鏈接，基于數據分析應用實現對存量資產的精細化管理和智慧化賦能，推動業務模式與管理模式創新和系統效能提升。2021年是北控水務管理的數字化元年，公司正式提出“數字化戰略”，成立數字化創新中心，從業務端和管理端加速推進數字化轉型，規劃未來數字化轉型的應用架構藍圖與實施路徑，助推北控水務實現輕資產轉型和高質量發展。

智慧業務方面，以業務數字化推動智慧業務發展。依托產業優勢和行業龍頭地位，積極以數字化轉型為突破，加強“1+N”智慧水務系統等技術研發和創新應用，建立數字化運行全流程控制體系，創新水廠“1+N”智慧化組團運營管理模式，形成“強組團、弱組團、云賦能”三類運營管理模式，推動傳統水廠運營管理的扁平化、精細化、標準化、智慧化發展，引領水務行業智慧化轉型升級。

智慧企業方面，以管理數字化推動智慧企業建設。借助數字化轉型充分挖掘企業的數據資產價值，從企業自身需求和痛點出發，發現新的業務價值點，使數字化持續為企業賦能，實現良性循環。從業務能力架構、應用架構、數據架構、數據模型、技術架構等方面進行數字化頂層規劃設計，優化業務流程，強化數字賦能，有效提升企業組織管理效率與質量。

4.打造市場化的專業團隊

創新市場化人才發展理念，堅持利益一致化、業務市場化、人才市場化、團隊專業化發展，打造環保行業高精尖專業團隊。專業團隊是北控水務的關鍵資源。為強化人才“磁鐵效應”，應通過市場化用人機制，規劃多渠道晉升通道，制定繼任者計劃，開展人才梯隊培養，建立內部競聘機制，構建多元化培訓體系，為員工個人成長和自我實現需求提供多樣化路徑。形成了高素質“責任員工”為板塊基礎，專業化“使命人才”為組織中堅，高尖端“事業人物”為團隊領航的人力資源構架格局，這是北控水務未來持續健康發展的核心資產。

三、聚變式管理成效

（一）公司業績實現“質”“量”雙提升

1.經營業績迅速增長

在聚變式管理模式下，北控水務集團快速發展，各項關鍵業績指標增長迅速。2008-2020年，營業收入年復合增速達43%，歸母凈利潤年復合增速達39%，總資產年復合增速達35%，水量規模年復合增速達32%。截至2020年底，北控水務擁有水廠及鄉鎮污水處理設施1334座，污水處理規模4212.5萬噸/日，已成為中國第一、世界第三大的水務公司。

圖12 北控水務上市公司群聯合艦隊

圖13 北控水務集團“黨員突擊隊”

行業影響力不斷提升，獲得了行業和資本市場的廣泛認可。2020年，連續10年名列“中國水業十大影響力企業”榜首；連續5年入選《財富》中國500強排行榜（第367位，上升32位）；連續7年榮獲美國權威金融雜志《機構投資者》亞洲區“最具榮譽公司”稱號。在全球最大指數公司摩根士丹利資本國際（MSCI）的ESG評級上調至BBB級，成為大中華區上市水務公司中唯一評級最高的公司。2021年入選“恒生可持續發展企業基準指數”，成為87家ESG表現優異上市企業中的一員。

與此同時，以高度的責任感、使命感履行現代國企使命擔當。將業務發展與企業社會責任高度統一，致力于實現生態環境的系統治理，為建設美麗中國貢獻力量。2020年實現流域治理面積超過7000平方公里，治理河道長度超過1500公里，其中福州鼓臺項目助力福州入圍全國首批20個黑臭水體治理示范城市，獲得政府、市民、國家主流媒體的高度贊譽。大力推進“雙碳”行動落地，推行節能降耗的綠色施工及綠色運營模式，2020年溫室氣體排放總量106.74萬噸二氧化碳當量，較上年減少14%。深度發力精準扶貧，堅持產業扶貧、教育扶貧、就業扶貧，2019年榮獲“北京市扶貧協作獎-組織工作獎”，打造了“產業扶貧、文化扶志、科技扶智”的“閩寧模式”。

2.業務布局和賽道延展顯著升級

在聚變式管理模式下，將業務發展與國家戰略緊密結合，瞄準“三片、兩江、一帶”深入布局京津冀、長三角、粵港澳大灣區，落實長江大保護、黃河生態治理，全力響應“一帶一路”倡議，搶占環境治理高地和投資地圖重點地區。2020年新增水務項目簽約和中標規模409萬噸/日，綜合類項目簽約和中標合同額約282億元。積極推進供水、管網等新賽道拓展，2020年實現供水簽約項目24.6萬噸/日，儲備項目118.5萬噸/日；新增排水管網1907公里；村鎮業務落地投資額20.7億元。

3.智慧業務推進數字轉型取得突破

圖14 北控水務星級創建及驗收標準

以業務數字化推動智慧業務發展，引領行業轉型。2020年1月，由北控水務牽頭，中國水協智慧水務專業委員會成立，為行業搭建智慧水務交流平臺，推動智慧水務標準體系框架建設，全力助推水務智慧化轉型升級。初步形成了“2+7+3+1”智慧水環境核心產品體系，搭建完成行業首個BECloud智慧水務云平臺，全套污水數字化能力菜單基本建成并落地應用，成功入選“工業互聯網產業聯盟優秀案例”“北京市市管企業信息化工作優秀成果”。銀川第一再生水廠項目榮獲2020年“智建杯”中國智慧建造應用大賽金獎。創新1+N智慧化組團運營模式，形成“強組團、弱組團、云賦能”三類運營管理模式，累計建成組團項目20個，納入組團管理水廠46座，實現數據上云水廠170座、視頻上線云水廠130座。

4.星級創建促進存量資產質量顯著提升

通過星級水廠創建與驗收，推進存量資產的專業化、標準化管理，提升存量資產運營效率和質量的系統提升。2020年，278家運營水廠中，98.2%達到一星級及以上標準，28.1%達到三星級及以上標準，評選出綿陽塔子壩等78個三星級及以上示范項目。在星級驗收創新創效過程中，創新“生產經營全流程數據模型”和“兩工單一考核”等工具，賦能一線，實現基層星級管理常態化，年化節能降耗8400多萬元。洛陽瀍東污水處理廠等項目獲評E20環境平臺“雙百跨越”污水處理標桿聯盟“2021-2022年度能源開發利用標桿污水廠”。

5.賦能支持成員企業成功上市公司

2020年，支持北控城市資源和金科環境兩家成員企業成功上市。通過戰略研究與股權投資、幫助引入基石投資人、協助資本運作、優化最初投資交易條款等賦能舉措，支持北控城市資源于2020年1月成功在港交所主板上市，金科環境于2020年5月在上交所科創板上市。上市后積極做好投后管理賦能和增值服務，及時推進內外宣傳。通過扶持上市，持續打造北控水務上市公司群聯合艦隊陣容，在完善產業鏈布局的同時，實現了與成員企業的共贏。

（二）專業力量獲得“能”“效”雙提高

1.專業化團隊能力顯著增強

通過聚變式模式創新，打造了“橫向到邊、縱向到底”的系統力量?！皺M向到邊”主要是完善了總部各中心職能建設，加強專業能力建設，豐富了各系統的專家級專業力量；“縱向到底”主要是強化了條線與一線的流動和賦能，把集團中心人員壓向一線，管理為經營服務，使集團化的經營管理從無序走向有序，更加規范高效。

例如，投資體系結合新格局、新需求，持續創新“水管家”等投資模式，在鶴山沙坪河項目中，打造了以項目合作帶動區域價值提升的“鶴山模式”，實現流域治理城鄉一體化、供排水一體化、水務水環境一體化、廠網河湖一體化、環境管理智慧化、環保教育常態化“六化一體”，獲得了環保產業發展-城市環境改善-助力經濟增長的良性循環。該項目作為多元結構流域治理的成功范本，被選為廣東省流域PPP試點。

2.參與國家、行業標準制定，提升話語權

“品質質量年”建設使得北控水務站在行業、國家的高度看待標準化工作的重大意義。為推動行業標準化和規范化發展，北控水務先后參與制定國家標準、行業標準、團體標準、地方標準和企業標準36項。2020年，參與制定或發布國家標準《水回用管理指南：再生水廠水質管理》《水回用評價指南：再生水處理技術與工藝》，行業標準《農村生活污水凈化裝置》，團體標準《城市水污染控制與水環境綜合整治工程技術方案編制指南》等。

3.深化改革激發組織活力

圖15 北控水務人才團隊打造

圖16 北控水務經營業績

著眼自身戰略轉型和高質量、可持續發展，北控水務重點推進了六項重大改革，激發關鍵業務條線的組織活力：技術體系改革以技術為內核、產品為抓手、項目產出為結果，設立北控水務研究院和產品中心，重塑技術底層邏輯；交付體系改革以產品為基礎、完善“大交付管理”，設立項目交付中心，職能由“管控”向“賦能+服務+監控”轉變；“資管新法”引入“資管”概念，設立資產管理中心，切分項目的資本收益與運營收益，倒逼項目精細化運營；“數字轉型”加速智慧業務與數字企業建設，設立數字化創新中心，統籌集團數字化轉型的規劃、組織與實施；區域改革建立“集團-大區-區域公司”三層架構，設立更貼近客戶和市場的區域公司，促進組織向“平臺+單元”的扁平化方向轉型；市場投資體系升級則以產品為中心強化投資營銷體系搭建，加強市場開發和客戶界面的建設，支撐增量發展。

4.知識沉淀推動結構資本積累

聚變式管理推動了北控水務知識產權管理體系的完善，并借助數字化手段，推動了企業內部隱性知識顯性化、顯性知識結構化，促進了全集團知識成果的沉淀歸集，形成“結構資本清單”。2020年北控水務搭建完成企業“知識庫”，首批總部中心394項知識成果入庫，“運營疑難問題及解決方案案例庫”“膜系統評估與應用”等一批優秀成果涌現。2020年申請專利79項，獲授權專利135項，累計持有專利553項。