漳州核電戰略成本管理研究

黃政宇

(中核國電漳州能源有限公司， 福建 漳州 363300)

戰略思維是指從全局、整體、長遠的角度思考戰略管理的思維方式，戰略思維具有全局性、前瞻性、創造性和系統性等特征，能克服傳統思維定勢，優化傳統思維方式。企業戰略思維就是利用企業自身有效資源，在充滿競爭的市場環境中，實現價值創造，企業戰略思維主要為以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維，綜合運用上述戰略思維制定企業戰略。

戰略成本管理實質是尋求成本優勢，即實施成本領先戰略，主要方法為價值鏈分析法、戰略定位分析法及戰略成本動因分析法。價值鏈分析法是通過分析和評價價值鏈活動從而實現整個企業的戰略目標以及成本的持續降低。戰略定位分析法就是通過對企業戰略環境分析，確定采取的競爭策略，明確成本管理重點和方向，建立與之相適應的差異化戰略、生命周期戰略、整合戰略等成本管理方法。戰略成本動因分析就是從戰略高度分析引起成本發生的原因，分為戰術層次的具體生產作業相關成本動因(物耗、作業量等)和戰略層次上的成本動因(規模、技術多樣性、模式等)，又分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。

核電傳統成本管理是節約型管理，局限在單純降低成本上，是以核電概算目標計劃為基礎的過程管理，結合以往核電建設經驗無法避免概算目標調整；傳統成本管理僅提高了成本管理效率，企業無法獲得邊際效益，不能實現成本對沖；傳統成本管理環境相對封閉，成本管理時間、范圍、維度和方法上需要拓寬和創新；傳統成本管理沒有將核電戰略思維與規劃、核電技術改進、施工技術進步、管理及模式創新作為成本管理重要因素，沒有納入核電成本管理體系；傳統核電成本管理沒有打破行業壟斷，無法形成充分、有效的競爭市場環境，導致市場信息不透明，行業價格虛高；最主要的是核電傳統成本管理體系不是在成本領先戰略規劃和生命周期戰略思想指導下開展的。

1 核電戰略成本管理意義

核電戰略成本管理是將戰略管理與成本管理有機結合，是傳統成本管理對未來激烈市場競爭作出的適應性變革，用戰略的視角從成本的源頭識別成本驅動因素，對核電價值鏈和成本動因進行分析，通過成本領先戰略思維和方法降低核電建設成本，以低于同行核電建設成本贏得競爭優勢，有利于核電競爭優勢的形成和競爭力的創造。

核電作為高科技能源產業，其安全性和先進性是核電發展的首要政治任務并越來越受政府和行業的關注，核電的經濟性相對重視不足，核電是關系國計民生的電力產品，經濟性是電力能源市場競爭中關鍵評判指標，核電建設成本高低直接決定了其經濟性并成為制約核電可持續發展的重要因素之一，因此必須從傳統核電成本管理上升至核電戰略成本管理層面進行分析研究。

2 核電戰略成本管理必要性

漳州核電采用“華龍一號”技術，先進性及安全性上均滿足三代核電要求，但經濟性方面存在不足，漳州核電成本管理必須進行戰略性、前瞻性的系統規劃，必須以戰略成本視角分析項目投資決策、管理模式、招標采購、施工等階段的成本驅動因素并對核電產業價值鏈進行戰略成本分析研究，積極運用戰略思維和戰略成本管理方法降低核電建設成本，達到整個核電產業價值鏈增值目的，實現企業可持續發展的戰略目標。

在國家“雙碳”戰略目標和綠色低碳發展目標驅動型下，多形式的新能源產業技術革新及管理創新發展迅速，未來將涌現出更多低成本、經濟性更強的電力產品，漳州核電面臨的電力市場競爭環境越來越激烈，市場機制下核電戰略成本管理是適應綠色低碳新能源發展形勢的時代要求，在核電傳統成本管理中必須深層次植入戰略成本思維和戰略成本管理方法，持之以恒地有效開展核電戰略成本管理，讓成本領先戰略和差異化競爭策略在漳州核電落地生根，未來戰略成本管理將會是成本管控的核心，同時通過戰略成本創新驅動為漳州核電未來贏得競爭優勢。

3 漳州核電戰略成本管理研究與應用

3.1 漳州核電戰略成本管理策略

漳州核電戰略成本管理實施成本領先戰略和差異化競爭策略，成本領先戰略為漳州核電高質量快速發展賦能，差異化競爭策略體現漳州核電獨具特色的市場競爭優勢，成本領先戰略和差異化競爭策略將成為漳州核電成本管理的核心，將是未來漳州核電的核心競爭力。

漳州核電要贏得競爭優勢和成本優勢，必須始終堅持競爭優勢思想和成本控制理念，競爭思想和成本理念是實施成本領先戰略的動因和動力，牢固樹立戰略成本思維和全過程成本管控機制，為成本領先戰略實施提供堅實的基礎和保障。差異化競爭策略主要考慮多種形式能源開發、“核蓄一體化”聯營、群落式運營、生態式運營等電力產品差異化，建設模式創新、技術創新、設計優化、施工優化等管理創新差異化，配售電服務、儲能、核電長下游產業鏈聯動等產業服務差異化。通過成本領先戰略和差異化競爭策略快速占領電力市場份額，以獲得較高投資收益，提高企業的邊際效益，實現成本對沖。

漳州核電戰略成本管理要從產業規模、產業鏈整合、技術創新、管理優化、運營優化等戰略角度進行系統規劃，做好微觀戰術層次(人、材、機等物料成本)和宏觀戰略層次(技術創新、規模集聚、管理創新等)上的成本動因分析，在投資規模、經營范圍、技術創造、產品多樣性上深挖結構性成本動因，在項目管理、資源整合、設計改進、經驗反饋、開發與運營上深挖執行性成本動因，通過提升結構性成本動因和執行性成本動因的能動性，優化他們之間的組合以推進戰略成本創新驅動，從而降低漳州核電上下游產業價值鏈的總成本，真正實現核電產業價值鏈增值。

3.2 漳州核電戰略成本管理應用案例

漳州能源為首個綜合性能源命名的核電公司，首次提出“以核助輔，以輔促核”的戰略指導方針，爭取到“華龍融合后”項目首堆，國家“核蓄一體化”開發和聯營示范項目，國家能源局首個力推的“核蓄風光游”項目開發模式，創新提出“國之華龍、兼容并蓄、處處風光、無限生態”的綠色低碳經營發展模式。

3.2.1 “核蓄一體化”聯營模式

為應對未來核電參與電網調峰新常態，保證核電機組帶基荷安全運行，漳州核電前瞻性的占領抽蓄能源發展新高地，戰略性抓住機遇，適時提出“核蓄一體化”戰略，探索新的開發和經營模式，實施“核蓄一體化”聯合調峰運行模式，核蓄聯營可揚長避短、互相補償，核電負荷因子能夠保障的同時，滿足電力負荷峰谷差日漸增大的實際需求，改善輸出電力品質，增加財務收益；抽水蓄能電站可免費獲得抽水電能，極大提高蓄能電站的經濟效益，抽水蓄能電站優異的調峰填谷和儲能作用可在聯營體內部得到充分體現，盤活核電超發電量效益。

“核蓄一體化”聯營模式作為漳州核電的創新亮點，為集團公司在閩產業開辟了新的業務領域，探索了新的核電經營和發展管理模式，提高未來核電經濟效益，樹立項目開發的新標桿，同時也是戰略成本管理在漳州核電落地的經典案例。

3.2.2 構建百萬千瓦級核電投資技經模型

分析研究百萬千瓦級核電機組造價平均水平用于漳州核電對標，及時開展造價咨詢分析和總投資的經濟性分析工作，從項目可研估算、敏感性分析和核電標桿電價倒算項目總投資，對工程造價組成中可核減部分進行分析，形成百萬千瓦級核電機組成本控制目標，將漳州核電造價水平控制在行業平均水平以下。

通過財務評價指標主要分析項目盈利、償債及風險能力，對財務凈現值(FNPV)、投資回收期((Pt))、財務內部收益率(FNPV(FIRR))、盈虧平衡點(BEP(Q))及償債能力評價等評價指標進行綜合分析。依據建成投資、負荷因子、售電價格、核燃料價格主要因素為變量對內部收益率進行敏感性分析。

對技經模型(如下表)從年利用小時數、工程投資、核燃料價格、貸款利率、內部收益率、還貸年限和建設工期七個因素方面進行電價分析，并分析出含稅電價和工程造價水平對應變化情況：含稅電價每變化××元，建成價變化大致為××億元，而總投資變化約為××億元，隨著含稅電價從××元(核電標桿)變化至××元，建成價下降××億元，總投資下降××億元。

序號費用名稱外幣金額(萬美元)國內金額(萬元)工程費設備費安裝費其他費工程費設備費安裝費其他費各項占基礎價%單位投資人民幣元/KW外幣元/KW一工程費用××××××××××××××××××××××(一)前期準備工作××××××××××××××××××××××(二)核島工程××××××××××××××××××××××(三)常規島工程××××××××××××××××××××××(四)BOP工程××××××××××××××××××××××工程費合計××××××××××××××××××××××二工程其他費××××××××××××××××××××××三首爐核燃料費(2/3)××××××××××××××××××××××四基本預備費××××××××××××××××××××××五國內設備增值稅扣減××××××××××××××××××××××工程基礎價××××××××××××××××××××××各類費用單位投資(元/KW)××××××××××××××××××××××各類費用占基礎價的(%)××××××××××××××××××××××六價差預備費××××××××××××××××××××××工程固定價××××××××××××××××××××××七建設期財務費用××××××××××××××××××××××工程建成價××××××××××××××××××××××八進口環節增值稅××××××××××××××××××××××九國內設備與材料增值稅××××××××××××××××××××××十調試期間用、發電收入增值稅××××××××××××××××××××××十一鋪底流動資金××××××××××××××××××××××十二項目計劃總資金××××××××××××××××××××××

3.2.3 優化混凝土供應模式

混凝土作為核電建造主材需求量大，混凝土供應模式須前期規劃和建設，漳州核電前瞻性對混凝土供應模式及經濟性進行分析論證，兩臺華龍機組砼需求量約100萬立方，根據以往核電混凝土概算水平(××元/m3)測算混凝土費用約××億元，根據以往經驗乙供混凝土綜合單價均突破概算水平，為此對甲、乙供兩種模式進行經濟性分析和對比論證，根據混凝土配合比和造價信息價，測算甲供砼綜合單價為××元/m3，甲供較乙供可節省投資約××億(單臺機組)，6臺機組可節省投資約××億，甲供較乙供約有效降低砼成本17%，且甲供在質量、安全、進度控制方面均優于乙供。漳州混凝土用碎石采取甲供模式，通過市場化競爭碎石價格較同行電廠降低約××元/噸，2臺機組碎石需求大約××萬噸，可有效降低建設成本××萬元左右。

3.2.4 優化工程監理模式

漳州核電實施“小業主、大監理”模式以彌補業主管理不足短板，以往監理隸屬工程總承包商，無法獨立發揮監理作用，漳州核電前期策劃將監理模式進行調整優化，直接與監理單獨簽訂監理合同，實現監理獨立，真正發揮監理在 “四大控制”中的作用，確保監理成為項目費用控制的主要抓手，監理負責合同預付款、進度款、現場簽證、建安工程量、設計變更/優化、合同變更、索賠資料和竣工結算的審查、工程費用風險控制分析和各類造價資料的收集整理工作。通過優化工程監理模式，真正發揮監理在費用控制中的作用，有效降低漳州核電建設成本。

3.2.5 “兩階段”招標采購模式創新

研究科學有效的招標采購模式，可有效控制建設成本，核電前期業主專業人員少、外部接口多、協調工作量大，對于自管工程采取科學有效的采購模式將起到事半功倍效果，為此漳州核電創新實行設計方案優化+設計采購施工總承包“兩階段”采購模式，此模式可在前期成本控制中發揮關鍵作用，將前期征地、可研等工作納入招標范圍，有效轉嫁項目建設和投資風險，對招標采購方案進行專門設計，一階段招標充分發揮設計的主導作用，最大限度優化方案設計，提高經濟性，二階段招標以一階段優化的設計方案為輸入條件，允許以聯合體形式投標并開展總承包管理，促使投標方充分競爭、強強聯合，以設計為先導，指導技術創新、管理創新，“兩階段”采購模式一次性解決了設計與施工脫節問題以及工程建設風險，實現了經濟、高效、可控的管理目標。

3.2.6 優化項目進度計劃管控模式

系統策劃并建立嚴格、規范的項目一體化進度計劃管理體系，組織項目各參建單位成立計劃聯合管控機構，共同發布項目一體化進度計劃，建立定期的年度、季度、月度、周計劃例會制度，全面開展一體化進度計劃的報告、檢查、審定、考核、糾偏等工作，實施一體化辦公，保證各級進度計劃有序、高效落實，統籌梳理并匹配設計、采購、土建、安裝、調試等環節和領域協調優化和工作接口，一體化進度管控組織機構統一業主、總包和各參建單位的思想和步調，真正實現項目“一個中樞、一個計劃、一個聲音”，有效縮短管理鏈條，提高計劃管控效率，及時優化項目工期以降低核電建設成本。

3.2.7 創新土建安裝施工管理模式

在確保建設工程安全質量前提下，漳州核電創新采用主設備先行引入、模塊化施工、平行施工等管理創新方法。主設備先行引入開創國內“開頂法”施工先例，主要優化安全殼混凝土施工和鋼襯里底板及筒身施工，促使土建及安裝平行和交叉施工，提前將核島蒸發器、壓力容器、主泵泵殼等主設備、材料先行引入，安裝工程實現提前施工，可整體向前平移安裝工期，縮短項目總工期。模塊化施工是將關鍵路徑上的鋼襯里模塊化、內部不銹鋼模塊化、非承重墻樓板模塊化、管道模塊化、房間模塊化等，在施工場外將施工工藝、施工工序標準化等，可分場地協作，減少人力集聚及現場施工區工作量，目的是積極主動改進施工方法及進度，提高整體施工功效，合理優化和縮短施工工期，在保障施工、調試質量同時以促進度和降成本，以此進一步降低核電建設成本。

4 結束語

核電戰略成本管理須在戰略規劃指引下經過不斷創新和管理效率提升，未來戰略成本管理將在核電建設中占有極其重要的地位，以成本驅動因素來指導核電戰略成本管理將是核電建設和運營管理的新方向。

堅持成本領先戰略，建立差異化競爭成本控制文化，加強技術創新，管理創新，資源整合，以增強核電可持續發展的生命力，核電戰略成本管理必須重視電力市場、產業未來發展及地方經濟形勢研究，向上下游產業鏈進行延伸，要戰略性考慮前后端產業整合和重組，研究創新建設模式、運營模式、商業模式、盈利模式及金融模式，以實現核電上下游產業鏈重構和價值鏈的增值，實現共生共贏。