中國文化情境下變革型領導與員工創(chuàng)新行為關系研究

宋孜宇

(呼倫貝爾學院 經(jīng)濟管理學院，內(nèi)蒙古 呼倫貝爾 021008)

一、研究背景

創(chuàng)新已經(jīng)成為時代主題，員工是企業(yè)創(chuàng)新的最微觀主體，員工創(chuàng)新行為是實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的前提和起點，已經(jīng)成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，如何有效激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新行為是企業(yè)和學界持續(xù)關注的熱點。多數(shù)研究表明，變革型領導與員工創(chuàng)新行為關系密切，變革型領導有利于激發(fā)員工創(chuàng)新行為(黃秋風和唐寧玉，2016)[1]，但創(chuàng)新是一個包括領導行為、員工和組織情境三者有機互動的復雜過程，組織情境所包含的因素更復雜，對領導行為的有效發(fā)揮至關重要(Woodman,1993)[2]。以往研究中，對有利于員工創(chuàng)新行為的情境因素的探討主要集中于西方文化情境下的工作環(huán)境和組織文化環(huán)境，如高績效工作系統(tǒng)、組織創(chuàng)新氛圍和學習型組織文化等。近年來，國內(nèi)學者開始關注與中國文化情境相關的影響因素，比如權力距離、傳統(tǒng)性和集體主義(蘇屹等，2017；單紅梅等，2017；張莉等，2013)[3-5]等情境因素對變革型領導行為的影響，但這些構念僅反映了中國文化情境的不同側面，未能從整體上反映中國文化情境。目前雖有研究涉及費孝通差序格局下的組織行為研究(梁阜等，2018)[6]，但是在差序格局下探討變革型領導對創(chuàng)新行為的影響依然不足，尤其缺少更為全面的辯證分析，僅簡單地認為差序格局衍生出的圈子文化不利于創(chuàng)新行為的論斷(吳金希，2012)[7]。有鑒于此，本研究試圖從差序格局理論出發(fā)，結合社會交換理論，引入領導-成員交換作為情境調(diào)節(jié)變量，從一個新的視角測量中國文化情境，并探討中國文化情境下企業(yè)組織中的變革型領導如何對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響，并辯證地分析其內(nèi)在作用機制。此外，強調(diào)責任感或責任意識也是中國文化的重要組成部分，創(chuàng)新行為的內(nèi)在原因與員工對待創(chuàng)新和變革的責任意識密切相關(Morrison和Phelps,1999)[8]，國內(nèi)學者開始探討員工創(chuàng)新行為與潛在的創(chuàng)新責任意識之間的關系(楊浩等，2016)[9]，但在中國文化情境下的實證研究依然缺乏。因此，本研究依據(jù)計劃行為理論和社會認知理論引入建設性變革責任感這一構念(Felt Obligation for Constructive Change，F(xiàn)OCC)(Linang等，2012)[10]，試圖從個體責任意識的視角進一步探討中國文化情境下變革型領導影響員工創(chuàng)新行為的“黑箱”機制，并辯證地分析中國文化情境與創(chuàng)新行為之間的關系。

本研究的主要目的在于，整合差序格局理論和社會交互理論，引入領導-成員交換作為中國文化情境的契合點，檢驗變革型領導在中國文化情境下的創(chuàng)新激勵效果，并依據(jù)計劃行為理論引入建設性變革責任感作為中介變量，通過繼續(xù)構建有中介的調(diào)節(jié)效應模型，更深刻地揭示出中國文化情境下變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間的復雜作用關系，為辯證地探討中國文化情境對創(chuàng)新行為的影響提供理論依據(jù)。本研究將豐富本土文化情境下的變革型領導理論及其與員工創(chuàng)新行為、領導-成員交換和建設性變革責任感之間相互作用機制的研究，進一步拓展上述經(jīng)典理論的適用邊界，也將為中國文化情境下有效改進領導創(chuàng)新激勵效能、提升員工創(chuàng)新績效、實現(xiàn)“創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”提供一定的實踐啟示。

二、理論基礎與研究假設

(一)變革型領導與員工創(chuàng)新行為

多數(shù)學者從個體創(chuàng)新行為的過程屬性對其進行定義，認為創(chuàng)新行為是一個包含了問題識別、產(chǎn)生想法或解決辦法、表達想法并尋求支持，以及創(chuàng)新想法的執(zhí)行等多階段的復雜過程。根據(jù)個體創(chuàng)新行為決定模型(Scott和Bruce，1994)[11]，有效的領導行為能夠影響創(chuàng)新支持和資源供給進而形成有利的心理創(chuàng)新氣氛，促進個體創(chuàng)新行為，領導行為通過領導-成員交換和領導角色期許在其中發(fā)揮了主導作用。變革型領導由Burns(1978)[12]依據(jù)馬斯洛需要層次理論所提出，變革型領導通過激發(fā)下屬的自我實現(xiàn)動機來對待工作任務從而實現(xiàn)高績效組織目標。Bass(1995)[13]的研究表明，變革型領導至少包含愿景激勵、魅力感召、個性化關懷和才智激發(fā)4個維度，并且能夠積極影響個體創(chuàng)新行為，后續(xù)實證研究多數(shù)支持這一結論。黃秋風和唐寧玉(2016)[1]采用元分析技術，綜合以往研究分析變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間的關系發(fā)現(xiàn)，認為變革型領導是員工創(chuàng)新行為的高效應積極影響因素。基于此，本研究提出如下假設：

H1：變革型領導對員工創(chuàng)新行為有積極影響

(二)建設性變革責任感(FOCC)與員工創(chuàng)新行為

Morrison和Phelps(1999)[8]較早關注了商業(yè)組織中日益倡導的員工積極變革與創(chuàng)新行為，并依據(jù)自我決定理論界定了一種有利于員工積極變革及創(chuàng)新的心態(tài)，即個人對組織的建設性改變應負有責任，并將此界定為建設性變革責任感(Felt Responsibility for Constructive Change，F(xiàn)RCC)，具體指“個人所持有的認為他或她有義務為組織帶來建設性改變的信念”，并在隨后的實證研究中發(fā)現(xiàn)，建設性變革責任感能夠預測以組織的進步為目標的個體改進行為。Fuller等(2006)[14]以企業(yè)員工為樣本實證檢驗了建設性變革責任感與個體持續(xù)改進行為和建言行為的顯著正向相關關系。Liang等(2012)[10]在前人研究的基礎上改用FOCC(Felt Obligation for Constructive Change)代表這一構念，將其定義為“個人有義務進行建設性變革的信念”，并通過實證檢驗發(fā)現(xiàn)FOCC可以顯著預測促進性建言，這一構念形式被后續(xù)多數(shù)研究所采納。建設性變革責任感賦予員工對組織變革和創(chuàng)新行為的穩(wěn)定而強烈的積極信念，這種信念將有利于員工保持強烈的創(chuàng)新行為傾向，進而促使員工保持高水平的創(chuàng)新行為。楊浩等[9]通過實證研究發(fā)現(xiàn)FOCC對員工創(chuàng)新績效存在積極影響。鑒于此，本研究提出如下假設：

H2：建設性變革責任感對員工創(chuàng)新行為具有積極影響。

(三)變革型領導與建設性變革責任感

根據(jù)組織心理學的基本原理，員工作為組織中的個體，其心態(tài)和行為必然會受到組織中多種關鍵要素的影響，領導方式和行為是其中的主要方面。員工會主動體察上級管理者的意志和偏好，更會被管理者的心態(tài)和愿景所感染。當管理者具有變革型領導風格時，會明確構筑美好愿景，并展現(xiàn)出力圖創(chuàng)新以改變現(xiàn)狀的強烈信念，這種變革者的鮮明姿態(tài)與個人魅力必然會潛移默化地促進下屬對工作進行改進與積極創(chuàng)新的意愿，并在一定程度上將其內(nèi)化為自身的責任擔當，即形成建設性變革責任感(Fuller等，2016)[14]。Campbell(2018)[15]的研究證實了變革型領導可以顯著正向影響建設性變革責任感，但目前國內(nèi)學界對這一理論關系的實證研究依然缺乏。基于以上分析，本研究提出如下假設：

H3：變革型領導能夠積極影響下屬的建設性變革責任感。

此外，變革型領導首先通過構筑美好愿景、身先士卒的破舊立新精神、對員工積極的主動關懷和創(chuàng)新才智激發(fā)從而有效塑造下屬對變革和創(chuàng)新的信念，促使員工將其轉化為內(nèi)在的創(chuàng)新責任感，繼而通過為員工創(chuàng)新行為的全過程持續(xù)提供精神支持和創(chuàng)新資源支持，這一系列積極因素終將顯著促進員工的主動創(chuàng)新與積極變革。由此看來，變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間存在相關關系的原因在一定程度上可以由FOCC在其中發(fā)揮的傳遞作用而得到解釋。據(jù)此，本研究進一步提出如下假設：

H4：變革型領導通過建設性變革責任感的中介作用積極影響員工創(chuàng)新行為

(四)中國文化情境與領導-成員交換(LMX)的調(diào)節(jié)作用

經(jīng)典權變理論強調(diào)，領導行為的有效性需考慮具體情境對領導者的控制和影響。變革型領導對創(chuàng)新行為的作用過程顯然也要與其所處的文化情境相互作用并受其制約。中國文化情境與西方文化情境存在巨大差異早已是學界共識，誕生于西方文化情境中的變革型領導在中國文化情境下的適用性及其相互作用機制一直為學界所關注。費孝通的差序格局理論將中國社會結構形象地描述為圈子式的文化情境(Fei，1992)[16]，每個人的社會影響力就像石子落在水面上產(chǎn)生的圈圈波紋，由近及遠地與他人的社會波紋產(chǎn)生聯(lián)系，最近的波紋通常是血緣關系，波紋的遠近代表了社會關系的親疏。在中國非家族化的普通企業(yè)中，差序格局下的圈子文化也是組織內(nèi)部社會關系的潛在模式，是非正式規(guī)則的主要成分，即領導對待下屬成員并非一視同仁。在企業(yè)組織中，差序格局的核心功能是實現(xiàn)以領導為中心的上下級之間更高效的利益或資源的交換，并服務于實現(xiàn)組織目標和改進組織績效。具體而言，領導會發(fā)現(xiàn)下屬群體中的一部分人發(fā)揮著較他人更為重要的作用，與之建立更緊密的社會關系有利于保障組織績效目標的實現(xiàn)，這些下屬也意識到這種關系能夠幫助其獲取較他人更為有利的工作條件或工作機會，通過這種關系可以提高雙方的合作水平、強化互惠行為，使雙方都得到高于一般關系水平的最大化利益，同時也有利于形成一定的情感互動，作為利益交換機制的補充和保障。因此，差序格局是中國文化情境的主要內(nèi)核，也是企業(yè)組織中非正式規(guī)則的主要部分。

領導-成員交換(Leader-Member Exchange，LMX)理論可以準確表達企業(yè)中的這種差序格局。該理論認為，領導者因精力、資源等的有限性，往往會基于社會交換原則，將其下屬區(qū)分為“圈內(nèi)人”和“圈外人”，對屬于不同“圈子”的下屬采用不同的管理方式，建立起不同質(zhì)量的交換關系(Graen等，1995)[17]。領導與其下屬建立LMX關系的目的在于提高領導效能，進而提高組織績效。中國文化情境下企業(yè)組織的差序格局與西方情境下LMX理論高度吻合，但是后者的內(nèi)涵和模式顯然要更為豐富(劉軍等，2009)[18]。在中國文化情境下，LMX 需要通過差序格局發(fā)揮作用，并使組織內(nèi)彌漫著差序氣氛(馬君等，2012)[19]。因此在企業(yè)組織的工作場域中，LMX的內(nèi)涵能夠準確并且更直接地聚焦于差序格局的核心范疇，即領導對待圈內(nèi)人與圈外人時的差異化表現(xiàn)，并且LMX與差序格局的主要功能和結構也存在高度的一致性，同時也有效去除了差序格局中的人倫成分，因而有利于適當簡化研究范疇、回歸研究核心。

可以預期，在中國文化情境下變革型領導會因圈內(nèi)圈外員工的不同而在接觸頻度、資源分配、互動程度等方面對員工創(chuàng)新行為的影響表現(xiàn)出明顯差異，圈內(nèi)的員工通常會受到變革型領導更多的積極影響而表現(xiàn)出更明顯的創(chuàng)新行為，這種差異在中國情境下的企業(yè)中可能更為明顯(韓翼和楊百寅，2011)[20]。這說明，員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生和維持有賴于良好的上下級關系。現(xiàn)有研究也表明，中國的圈子文化更有利于領導與員工間的資源互動，進而促進創(chuàng)新行為。根據(jù)以上分析，本研究提出如下假設：

H5：領導-成員交換正向調(diào)節(jié)變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間的相關關系。

社會交換理論認為，個體之所以能夠感受到責任，通常源于曾獲利益或支持而產(chǎn)生的對其回報的責任意識，這是社會系統(tǒng)互惠規(guī)范的一部分。因此，當下屬能夠建立并感受到高水平的領導-成員交換關系時，意味著上下級之間已經(jīng)建立起近層互惠關系，員工能夠感受到作為圈內(nèi)人而獲得的資源優(yōu)勢，出于互惠規(guī)范下的責任意識，必然會積極回應變革型領導所熱衷的以創(chuàng)新和變革實現(xiàn)美好愿景的信念，在不斷回應與積極反饋的過程中將其內(nèi)化為愿意通過工作改進和不斷創(chuàng)新以有益于組織績效的個體責任意識。因此可以預期，在中國文化情境中高質(zhì)量的領導-成員交換更有利于變革型領導激發(fā)下屬的建設性變革責任感。據(jù)此，本研究提出如下假設：

H6：領導-成員交換正向調(diào)節(jié)變革型領導與建設性變革責任感之間的相關關系。

創(chuàng)新行為通常不是員工的份內(nèi)職責，當員工主動嘗試創(chuàng)新想法并進行創(chuàng)新改進時，要承擔更高的風險，同時也要付出更多的資源消耗(Brief和Motowidlo,1986)[21]。因此，持續(xù)的員工創(chuàng)新行為不但需要積極的創(chuàng)新意愿或視創(chuàng)新為己任的責任意識來推動，也需要員工能夠持續(xù)獲得更多的心理支持和創(chuàng)新資源，以及更多更具挑戰(zhàn)性的工作機會和降低失敗風險與顧慮的有利情境，高水平的領導-成員交換顯然是員工獲得這些創(chuàng)新相關資源的重要途徑。Fuller等[14]認為，建設性變革責任感受到接近重要資源的機會的顯著影響，而且建設性變革責任感與個體在組織層級中的地位正相關。因此可以預期，高質(zhì)量的領導-成員交換關系有利于下屬將已經(jīng)形成的建設性變革責任感更有效地轉化為員工創(chuàng)新行為。據(jù)此提出如下假設：

H7：領導-成員交換正向調(diào)節(jié)建設性變革責任感與員工創(chuàng)新行為之間的相關關系

由于本研究側重于分析中國文化情境下領導-成員交換在變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間發(fā)揮的調(diào)節(jié)作用及其作用機制，為進一步解釋這一核心調(diào)節(jié)作用產(chǎn)生的原因，本研究進一步構建被中介的調(diào)節(jié)效應模型。基于以上假設可以發(fā)現(xiàn)，領導-成員交換能夠在變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間發(fā)揮調(diào)節(jié)作用可以源自兩種情況：一方面，領導-成員交換可以通過調(diào)節(jié)變革型領導與建設性變革責任感之間的相關關系，再經(jīng)由建設性變革責任感的中介作用進而對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響，從而實現(xiàn)LMX在變革型領導與員工創(chuàng)新行為間的調(diào)節(jié)作用；另一方面，由于FOCC可以傳遞變革型領導對員工創(chuàng)新行為的影響，因而LMX也可以通過調(diào)節(jié)FOCC與員工創(chuàng)新行為間的關系從而得以實現(xiàn)LMX在變革型領導與員工創(chuàng)新行為間的調(diào)節(jié)效應。綜上，本研究提出如下被中介的調(diào)節(jié)效應假設：

H8：LMX對變革型領導與員工創(chuàng)新行為的調(diào)節(jié)作用通過FOCC的中介作用而實現(xiàn)，即LMX水平越高，變革型領導對FOCC的影響越大，相應地對員工創(chuàng)新行為的積極影響也越強。

H9：LMX對變革型領導與員工創(chuàng)新行為的調(diào)節(jié)作用通過FOCC的中介作用而實現(xiàn)，即LMX水平越高，F(xiàn)OCC對于員工創(chuàng)新行為的影響越大，從而使變革型領導對員工創(chuàng)新行為的影響也越強。

基于以上論述，本研究的假設模型如圖1所示。

圖1 理論研究框架

三、研究設計

(一)樣本選取與數(shù)據(jù)收集

本研究以問卷調(diào)查的方式收集數(shù)據(jù)。以北京、上海、浙江、廣東、江蘇、遼寧等地區(qū)的科技型企業(yè)員工為調(diào)研對象，被調(diào)研企業(yè)以信息技術和生物制藥企業(yè)為主，通過發(fā)放紙質(zhì)問卷和在線問卷獲取實證數(shù)據(jù)。本研究共發(fā)出600份問卷，回收并識別無效問卷后得到有效問卷450份，有效回收率為75%。在發(fā)放問卷時，要求答題者為技術研發(fā)人員或從事腦力勞動的員工，因為這類崗位通常對創(chuàng)新的要求更高，也更多地被鼓勵創(chuàng)新。其中，男性居多，占58.4%，女性占41.6%；年齡25歲及以下的占13.8%，25～29 歲的占40.1%，30～39 歲的占30.5%，40～49 歲的占13.8%，50 歲及以上的占1.9%。受教育程度以本科為主，其中高中及以下的占3.1%，本科學歷的占76.9%，碩士及以上學歷的占20.0%；任職年限以4年以上為主，其中3年及以下的占39.9%，4～10年的占51.2%，11年及以上的占8.9%；技術職稱以中級為主，其中無職稱的占18.0%，初級職稱的占24.2%，中級職稱的占42.6%，高級職稱的占15.3%。

(二)變量測量

本研究問卷分為5個部分：個人背景信息、變革型領導、員工創(chuàng)新行為、領導-成員交換和建設性變革責任感。本研究均采用現(xiàn)有文獻已使用過的成熟量表以確保測量的信度和效度。變革型領導采用陳致中和張德(2010)[22]編制的4維度14題項量表，包括愿景激勵、魅力感召、個性化關懷、才智激發(fā)，如“公司的各級經(jīng)理總是為本部門/企業(yè)尋找新的機會”等。該量表的Cronbach’sα為0.923。員工創(chuàng)新行為采用Tierney等(1999)[23]開發(fā)的2維度8題項量表，包括創(chuàng)新構想產(chǎn)生、創(chuàng)新構想執(zhí)行，如“我能夠在工作中產(chǎn)生創(chuàng)新思想”等。該量表的Cronbach’sα為0.870。領導-成員交換(LMX)采用Graen和Uhl-bien(1995)[17]開發(fā)的6題項量表，包括“我很清楚主管是否滿意我的工作表現(xiàn)”等題項。該量表的Cronbach’sα為0.852。建設性變革責任感(FORC)采用Liang等[10]開發(fā)的單維度4題項量表，包括“我有義務向組織提供自己的觀點或見解”等題項。該量表的Cronbach’sα為0.801。本研究除個人基本信息題項外，其他變量均采用Likert 7點量表記分，“1”表示完全不符合，“7”表示完全符合。參考相關研究，選取性別、年齡、學歷和任職年限以及技術職稱為控制變量。

四、實證分析與研究結果

(一)驗證性因子分析

本研究采用amos 22.0軟件通過驗證性因子分析來檢驗理論模型中的4個構念的區(qū)分效度。通過對構念進行組合從而構建從“四因子模型”到單因子模型共6個組合，然后對各個組合模型的擬合優(yōu)度進行比較。結果表明(表1)，四因子模型擬合度最好(x2/df=2.231，GFI=0.944，NFI=0.946，IFI=0.969，TLI=0.959，CFI=0.969，RMSEA=0.052)，而且擬合優(yōu)度明顯優(yōu)于三因子模型、兩因子模型和單因子模型，說明本研究所涉及的變量具有良好的區(qū)分效度，四因子模型是最佳適配模型。

表1 驗證性因子分析結果(N=450)

續(xù)表

(二)描述性統(tǒng)計與相關性分析

表2 的描述性統(tǒng)計結果表明，被調(diào)研者平均所感知到的變革型領導水平、FOCC水平和員工創(chuàng)新行為水平均超過5，均處于中等偏上水平。被調(diào)研者感受到的LMX水平略低，沒有超過5，且標準差較大，超過1，說明被調(diào)研者與其領導之間的關系水平差異較大。從相關系數(shù)可知，變革型領導和員工創(chuàng)新行為的正向相關關系顯著(r=0.548，p<0.01)，與FOCC的正向相關關系也顯著(r=0.562，p<0.01)，F(xiàn)OCC與員工創(chuàng)新行為顯著正相關(r=0.605，p<0.01)，初步的統(tǒng)計分析能夠支持本研究的理論假設。

表2 各變量均值、標準差、相關系數(shù)及信度系數(shù)(N=450)

(三)直接效應和中介效應檢驗

本研究通過線性層次回歸分析法對變革型領導、FOCC和員工創(chuàng)新行為之間的直接效應進行假設檢驗，然后采用Baron和Kenny(1986)[24]提出的中介效應檢驗程序?qū)OCC的中介效應進行假設檢驗，結果見表3。

表3 直接效應和中介效應回歸結果(N=450)

從模型4數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，變革型領導顯著正向影響員工創(chuàng)新行為(β=0.547，p<0.001)，假設H1通過檢驗。由模型5數(shù)據(jù)可知，建設性變革責任感顯著正向影響員工創(chuàng)新行為(β=0.613，p<0.001)，假設H2通過檢驗。模型2結果表明，變革型領導對FOCC具有顯著正向影響(β=0.554，p<0.001)，假設H3也得到驗證。模型6在模型4的基礎上加入中介變量FOCC，變革型領導對員工創(chuàng)新行為的影響系數(shù)減小(β值由0.547降低為0.305，p<0.001)，F(xiàn)OCC仍然對員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響(β=0.438，p<0.001)，說明變革型領導對員工創(chuàng)新行為的積極影響部分通過建設性變革責任感的中介作用而實現(xiàn)，假設H4通過檢驗。

(四)調(diào)節(jié)效應檢驗

由于本研究涉及三個調(diào)節(jié)效應的檢驗，同時在上面的研究中已經(jīng)通過線性層次回歸模型顯示了控制變量對主變量的影響以及主變量之間的相互關系，因此為精簡檢驗過程并提高檢驗效力，這里采用Hayes(2017)[25]開發(fā)的SPSS22.0中的宏插件PROCESS應用非參數(shù)百分位bootstrap法直接檢驗模型中乘積項系數(shù)的顯著性及其95%置信區(qū)間。具體而言，對于LMX在變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間的調(diào)節(jié)效應要檢驗乘積項：變革型領導×LMX的系數(shù)，其中因變量為員工創(chuàng)新行為；對于LMX在變革型領導與FOCC之間的調(diào)節(jié)效應要檢驗乘積項：變革型領導×LMX的系數(shù)，其中因變量為FOCC；對于LMX在FOCC與員工創(chuàng)新行為之間的調(diào)節(jié)效應要檢驗乘積項：FOCC×LMX的系數(shù)，其中因變量為員工創(chuàng)新行為。具體方法是在SPSS 22.0的PROCESS 3.0插件中選擇model 1，Bootstrap Samples選擇 5000 次，并勾選變量中心化處理，各具體調(diào)節(jié)模型的主要運行結果見表4。

表4 LMX調(diào)節(jié)效應檢驗結果(N=450)

由表4可知，在模型M1中，乘積項系數(shù)為正(Coeff=0.090)且顯著(p=0.001)，其95%置信區(qū)間不包括0，因此LMX在變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間發(fā)揮了正向調(diào)節(jié)作用，假設H5得到驗證。在模型M2中，乘積項系數(shù)為正(Coeff=0.015)，但不顯著(p=0.577)，其95%置信區(qū)間包括0，因此LMX在變革型領導與FOCC之間沒有發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，假設H6沒有得到驗證。同時，根據(jù)葉寶娟和溫忠麟(2013)[26]對有中介的調(diào)節(jié)模型檢驗方法的分析，調(diào)節(jié)效應顯著是有中介的調(diào)節(jié)效應模型成立的必要條件。因此在本研究中，由于假設H6沒有通過檢驗，假設H8也就失去了進一步檢驗的必要性，即假設H8不成立。在模型M3中，乘積項系數(shù)為正(Coeff=0.096)且顯著(p=0.001)，其95%置信區(qū)間不包括0，因此LMX在FOCC與員工創(chuàng)新行為之間發(fā)揮了正向調(diào)節(jié)作用，假設H7得到驗證，并且也為進一步檢驗假設H9提供了必要條件。本研究為更清晰地顯示調(diào)節(jié)效果，特繪制了調(diào)節(jié)變量效果圖(LMX與員工創(chuàng)新行為都取均值及正負一個標準差)，如圖2和圖3所示。

圖2 LMX在模型M1中的調(diào)節(jié)作用

圖3 LMX在模型M3中的調(diào)節(jié)作用

(五)被中介的調(diào)節(jié)效應檢驗

根據(jù)葉寶娟和溫忠麟(2013)[26]對被中介的調(diào)節(jié)效應檢驗方法的建議，本研究繼續(xù)采用Hayes開發(fā)的SPSS22.0中的宏插件PROCESS檢驗在FOCC的中介效應條件下，領導-成員交換在建設性變革責任感與員工創(chuàng)新行為之間的調(diào)節(jié)效應。具體方法是在SPSS 22.0的PROCESS 3.0插件中選擇model 14，Bootstrap Samples選擇 5000 次，并勾選變量中心化處理。運行結果顯示，在中介條件下乘積項FOCC×LMX的系數(shù)為正(Coeff=0.099)，并且顯著(p=0.001)，其95%置信區(qū)間為[0.042，0.156]，不包括0，SE=0.029，t=3.430，ΔR2=0.013，F(xiàn)=11.765。因此，LMX在中介條件下對FOCC與員工創(chuàng)新行為之間的關系發(fā)揮了正向調(diào)節(jié)作用。總體上，根據(jù)葉寶娟和溫忠麟(2013)[26]的建議可以解釋為，在FOCC的中介作用下，LMX通過調(diào)節(jié)FOCC與員工創(chuàng)新行為之間的關系，從而間接調(diào)節(jié)了變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間的關系，即假設H9得到檢驗。

五、 研究結論與啟示

(一)研究結論

本文以450名來自科技型企業(yè)的員工為樣本進行實證研究，檢驗結果表明變革型領導風格有利于員工創(chuàng)新行為，這種積極影響部分通過建設性變革責任感中介作用得以實現(xiàn)；LMX正向調(diào)節(jié)變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間的關系，這說明中國文化情境下變革型領導更有利于促進圈內(nèi)員工的創(chuàng)新行為；LMX不能調(diào)節(jié)變革型領導與FOCC之間的關系，但是能夠正向調(diào)節(jié)FOCC與員工創(chuàng)新行為之間的關系，這為進一步解釋LMX調(diào)節(jié)變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間關系的原因提供了線索；在中介條件下，LMX也能夠調(diào)節(jié)FOCC與員工創(chuàng)新行為之間的關系，這有力地解釋了LMX能夠調(diào)節(jié)變革型領導與員工創(chuàng)新行為之間關系的內(nèi)在原因或機制。本研究拓展了變革型領導與員工創(chuàng)新行為關系的本土化研究，也豐富了對前沿構念FOCC的理論研究。

(二)討論與管理啟示

啟示一，差序格局下的創(chuàng)新激勵悖論。本研究表明，在中國文化環(huán)境情境下的變革型領導更有利于促進圈內(nèi)員工的創(chuàng)新行為，這一結論需要進行辯證的看待。表面上看，這似乎是一個比較正面的結論，但這恰恰說明變革型領導在差序格局下只能更有利于一部分圈內(nèi)員工的創(chuàng)新行為，而對于其他圈外員工的創(chuàng)新激勵則只能處于一般水平甚至更低，這實際上將在企業(yè)內(nèi)部圍繞領導者的個人意志打造出一個差序化的員工創(chuàng)新格局。在這樣的格局中，與領導關系密切的圈內(nèi)員工將成為創(chuàng)新行為的主要承擔者，他們更容易實現(xiàn)個體創(chuàng)新績效，也更容易獲得創(chuàng)新相關資源，并逐漸形成更有利于這些員工創(chuàng)新的良性循環(huán)，這種格局不斷發(fā)展的結果將導致組織內(nèi)部形成員工創(chuàng)新能力或創(chuàng)新績效的長尾效應，最終反而形成不利于組織全體創(chuàng)新的局面。雖然這種分析過于理論化，但這種潛在的個體創(chuàng)新差序化趨勢依然是值得管理者警惕的創(chuàng)新負面因素。另一方面，在中國文化情境下領導有差別地對待下屬的局面在現(xiàn)實企業(yè)中又似乎難以避免，因為這是理性領導策略的結果，看來本研究中的創(chuàng)新激勵悖論似乎不可避免。但是，本研究引入FOCC所構建的有中介的調(diào)節(jié)模型不但能夠解釋這一悖論產(chǎn)生的原因，也為有效化解這一悖論從理論上提供了參考策略。為有效應對圈內(nèi)人所帶來的潛在裙帶關系對創(chuàng)新行為的負面效應，除增強員工的FOCC水平外，企業(yè)管理者也可以通過提高員工創(chuàng)新績效評價體系和創(chuàng)新資源分配機制的透明度，進一步細化創(chuàng)新評價的維度以及考慮更多元化的創(chuàng)新評價參與者，并嚴格按照創(chuàng)新能力分配創(chuàng)新資源，從而在一定程度上化解這一創(chuàng)新悖論。比如，企業(yè)管理者可以更多參考并行創(chuàng)新團隊成員、外部專家、企業(yè)客戶以及創(chuàng)新管理專員等更多元化的創(chuàng)新評價主體對創(chuàng)新評價系統(tǒng)及創(chuàng)新資源分配機制的建設性意見，打造更為透明、全面、公正的創(chuàng)新評價體系，從而破解差序格局對創(chuàng)新的不利影響。

啟示二，著力提高員工的FOCC水平有利于實現(xiàn)全員創(chuàng)新。本研究所證實的FOCC的中介效應可以啟示企業(yè)中的管理者，激發(fā)員工創(chuàng)新行為應當先從增強員工的FOCC水平入手。積極的變革型領導行為所具有的愿景激勵、魅力感召、才智激發(fā)和個性化關懷特質(zhì)已經(jīng)能夠幫助員工在心中樹立起對變革與創(chuàng)新的強烈責任感或主人翁意識，促使員工轉變態(tài)度將變革與創(chuàng)新看成是自己的分內(nèi)事，使其愿意參與組織變革與創(chuàng)新并努力做出積極貢獻。高水平的FOCC將為員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生提供強大的心理勢能，成為促進員工創(chuàng)新行為的心理基礎。更重要的是，本研究發(fā)現(xiàn)LMX不能調(diào)節(jié)變革型領導與FOCC之間的關系，這意味著積極的變革型領導可以激發(fā)所有員工的高水平FOCC，而不會因圈內(nèi)人與圈外人的差別有所不同。因此，F(xiàn)OCC是有效激發(fā)員工創(chuàng)新行為的新路徑，高水平的變革型領導如果善于著力激發(fā)員工高水平的FOCC，將為實現(xiàn)組織全員創(chuàng)新奠定堅實的心理基礎。

啟示三，建立公平有效的創(chuàng)新支持制度有利于化解差序格局導致的創(chuàng)新激勵悖論。本文驗證了LMX在FOCC與員工創(chuàng)新行為之間的正向調(diào)節(jié)效應，并成功檢驗了有中介的調(diào)節(jié)效應模型，同時結合本文在理論假設構建過程中的相關分析可知，變革型領導之所以更有利于激發(fā)圈內(nèi)員工的創(chuàng)新行為，并不是由于圈內(nèi)人具有更高水平的FOCC，而是由于圈內(nèi)人在將創(chuàng)新責任感轉化為創(chuàng)新行為的過程中，可以獲得來自領導更多的創(chuàng)新資源支持、更多的創(chuàng)新失敗包容以及更多的創(chuàng)新任務或機會等創(chuàng)新支持因素，從而表現(xiàn)出更高水平的創(chuàng)新行為。其實，這些支持因素在員工已經(jīng)具備較高FOCC水平的條件下，完全可以通過建立公平的創(chuàng)新支持與容錯制度無差別地提供給所有員工，使所有員工都可以獲得平等的創(chuàng)新支持條件，實現(xiàn)從創(chuàng)新責任意識到創(chuàng)新行為的轉化，同時也不妨礙領導者通過圈內(nèi)人提高其領導效能，從而有力化解差序格局所導致的創(chuàng)新激勵悖論。公平有效的制度有利于化解差序格局導致的圈子文化的負面影響，當然這也有賴于企業(yè)領導者的制度意識和制度的執(zhí)行力。此外，領導成員交換未能在變革型領導與FOCC之間發(fā)揮邊界調(diào)節(jié)效應，而領導成員交換在某種程度上代表著創(chuàng)新支持水平，這就意味著更具激勵性的創(chuàng)新支持制度也難以對FOCC產(chǎn)生積極影響，這說明在現(xiàn)實中高水平的FOCC可能更多依賴于創(chuàng)新型領導風格及其促發(fā)的強烈愿景、創(chuàng)新使命感、對變革的必要性認知等要素才能夠?qū)崿F(xiàn)。當然，公正的以及激勵性的創(chuàng)新支持制度顯然都有利于個體創(chuàng)新行為，這早已得到多數(shù)實證研究的支持，只是其中的內(nèi)在作用機制仍需更多實證研究予以揭示。

啟示四，高水平的變革型領導對于有效激發(fā)員工創(chuàng)新行為依然至關重要。盡管變革型領導在中國文化情境下對員工創(chuàng)新行為的促進作用存在差序化效果，但公正有效的創(chuàng)新支持制度能夠最大限度地化解這種負面效應，從而使變革型領導最大限度地表現(xiàn)出全員創(chuàng)新激勵效應。因此印證了創(chuàng)造力交互理論的基本假設，領導行為在企業(yè)的創(chuàng)新管理中依然是居于主導地位的決定性因素。為了有效激發(fā)企業(yè)全員創(chuàng)新，企業(yè)中的管理者一方面要通過強化自身的變革型領導風格，有效激發(fā)員工高水平的FOCC，為創(chuàng)新行為提供有利的責任意識和心理動力；另一方面要建立和維護公平有效的創(chuàng)新行為支持制度，為創(chuàng)新行為提供有力的物質(zhì)基礎，最終使員工創(chuàng)新行為在企業(yè)內(nèi)遍地開花，企業(yè)的創(chuàng)新績效必定碩果累累。

(三)研究不足與展望

第一，本研究以高技術型企業(yè)員工為研究對象，對個體層面的創(chuàng)新行為開展研究，并且樣本數(shù)據(jù)來自同一被試，盡管在樣本收集工作中采取了隱匿調(diào)查目的、保證調(diào)查數(shù)據(jù)僅用于學術研究等一定措施保證被試者答題的有效性，但依然可能存在共同方法偏差和樣本的代表性不足等問題，影響了結果的有效性和普適性。未來研究可以在更多非技術型企業(yè)中采用上下級配對的方式收集樣本，以提高研究結論的有效性和可推廣性。第二，本研究僅從領導和員工視角研究創(chuàng)新行為，然而，創(chuàng)新行為的存在是多層次的，包括團隊、組織和企業(yè)等，尤其是科技型企業(yè)通常以研發(fā)團隊作為基本研發(fā)單位進行創(chuàng)新活動、取得創(chuàng)新成果，但本研究限于調(diào)研能力而未能探究團隊或組織層面的創(chuàng)新行為。因此未來研究可以以團隊或組織等層面的創(chuàng)新主體為研究對象，采用層次分析法探討創(chuàng)新行為的激勵機制。