團隊共創，行動解題

2022-09-17 02:15:42邱鳳才

人力資源 2022年8期

文/邱鳳才

隨著通信市場進入飽和，國內通信市場的競爭越來越白熱化。如何在新的市場競爭環境和規則下獲取更大的市場份額和更高的收入，成為各大運營商面臨的頭等大事。近年來，A 通信公司的市場份額連續下滑，5G 用戶份額大幅縮減，如何在當前的環境下保持和擴大市場份額進而提升收入份額等問題亟待解決。

A 通信公司面臨的問題

近年來，A 通信公司進行了一系列戰略戰術調整，以期在激烈的市場競爭中保持較高的用戶份額和收入份額；戰術上采取化小經營單元格、集團承包、服務中心承包、考核導向調整等方式，以期能更高效靈活地應對市場變化、快速響應客戶需求，同時更好地激發員工的內驅力，打造組織戰斗力。但在實際執行中，筆者發現A 通信公司員工正在逐漸失去創造力和獲得感，這主要表現在以下幾個方面：

●“反饋無用論”在組織中滋生

A 通信公司將省公司定位為“服務支撐型指揮中心”，將地市分公司定位為“服務支撐型調動中心”，將縣分公司定位為“區域作戰中心”，在這種定位下，對縣分公司的要求是對上級公司下達的要求和指示不折不扣地執行，而不需要太多的思考，因此縣分公司員工在這種戰略思維下正在逐漸淪為機械性執行的工具。

在公司大規模權力重組之后，省公司將所有的營銷政策、流程、資源等全部收回，地市分公司個性化營銷政策和資源投放的權力形同虛設，作為一線的縣分公司員工在市場競爭中收集和反饋的意見層層上報至省公司之后難以收到及時有效的反饋，在多次反饋無果后，縣分公司員工已逐步形成“反饋無用”“問題都解決不了”的共識，導致縣分公司員工不再思考政策、流程、資源等問題，轉而傾向于按部就班，一切按文件要求執行，逐步“喪失”思考能力。

●員工工作缺乏獲得感

在巨大的市場壓力下，A 通信公司對分公司的執行要求越來越高，但對執行動作要求卻越來越“低級”，部分公司要求縣分公司經理親自帶隊掃村、掃商鋪、擺點且每周不能低于三個工作日，低端重復的勞動使人失去獲得感。運營商一線人員逐漸失去工作的獲得感和自豪感，這對于企業的可持續發展和人才保有來說是一個巨大的難題。

團隊共創解決問題

一個企業想要保持長期的競爭力與發展力，就必須保持一線戰斗人員的活力、能力和合力，通過企業實際經營問題的解決帶動團隊成長、激活團隊戰斗力，一線人員的問題思考與解決能力、創新能力是企業可持續發展的原動力。

團隊共創解決問題針對的是企業經營中的實際問題，這個問題可以是當前的經營難點，也可以是內部管理、流程的堵點。組織對應專業的內部員工和外部客戶，通過提出問題、分析原因、提煉關鍵影響要素、制訂子目標和行動計劃等一系列標準流程，對問題進行拆分并提出解決方案，企業通過團隊參與，提高員工的積極性，促進員工積極思考并在解決問題的過程中提升自己的能力。

行動學習是團隊解決問題時不可分割的重要組成部分，通過團隊解決問題形成解決方案，通過行動學習在實踐中驗證解決方案的有效性，并在此過程中不斷總結與修正行動計劃，將知與行有效地結合在一起，提升員工的系統性工作能力和實踐創新能力。

十步法，推進行動學習

作者通過多年的實踐和觀察并結合世界優秀案例，提煉總結出適合團隊思考和解決問題之法，團隊解決問題行動學習十步法介紹如下。

●選題

開展行動學習前，由參與學習的小組進行課題選擇，選擇的課題必須是當前企業所面臨的問題或發展目標，在選題時需明確達成的背景、目標、現狀和差距，在各小組確定課題后需確定人員角色分工，人員角色分為以下六種：

1.組長：主要負責及時做出決策、推動研討進展、把控研討成果。

2.催化師：主要負責項目主持研討、把控整體過程、研討課題計劃、完成項目計劃。

3.促進師：主要負責促進項目研討、專業業務知識貢獻者、智慧貢獻者、項目組的決策支撐。

4.知識沉淀師：主要負責沉淀整理研討成果、研討成果版本化、整理標準化、相關學習內容的分享。

5.知識傳播師：主要負責在內外部對成果的宣傳，所獲成果在當季度/當月哪些可以應用，在傳播中促進應用。

6.組員：主要負責積極參與討論、準備研討工作、貢獻智慧。

●自由討論原因

開始討論前，由主教練對選題的背景、目標、現狀以及差距對小組成員進行二次說明，明確研討方向，小組成員就研討的課題進行原因討論分析。在討論分析后，小組成員各自寫下自己認為影響課題目標實現的原因并統一張貼上墻，這一步的主要目的為盡量羅列出影響選題目標實現的原因，為下一步研討奠定基礎。

●分析并聚焦核心原因

在所有的原因匯總完畢后，由主教練帶領團隊成員對所有原因進行逐一分析，尋找并確定影響課題目標實現的核心原因，刪除重復和不重要的原因，這一步的主要目的為聚焦核心原因，避免精力分散，明確下一步研討重點。

●原因邏輯化、系統化

通過魚骨圖法將所有的核心原因進行邏輯化、系統化整理，確定下一步問題解決的重點方向，同時鍛煉員工的邏輯化、系統化思維能力。

●按輕重緩急進行排序

將原因邏輯化、系統化后，對各個方向上的子原因進行打分排隊，排隊分為重要性和緊急性兩個維度，打分完成后按照等分原則劃分九宮格，將各個子原因放入對應的九宮格中，以明確未來工作中需要優先解決的原因為“高重要性高緊急度” “高重要性中緊急度”“中重要性高緊急度”三個維度并確保以上原因是可控的、可解決的，在課題組權限和職責范圍內不可控或無法解決的原因需刪除，這個步驟主要作用為二次聚焦，將影響課題目標實現的原因再次進行分類和聚焦，確保未來工作是圍繞核心問題解決而努力。

●將原因轉化為子目標

在明確影響目標最為核心的原因后，對原因進行分析并提出解決該原因后需達到的效果或成果，進而對每項原因提煉出有針對性的子目標，明確下一步工作需要達成的目標。

●討論解決方案

在明確下一步工作目標后，小組成員針對每個子目標討論解決方案，解決方案可以是一個或者多個。

●對解決問題的過程進行反思

在確定解決方案后，課題小組成員需暫停并對前面的步驟進行系統性的總結反思，確保整個課題的研討沒有偏離課題方向，所需解決的問題是符合企業當前實際情況且能在較大程度上影響目標實現的。

●評估并確定解決方案

在系統性總結反思確定研討方向和過程無誤后，小組成員針對每個子目標提出的解決方案進行評估，評估的主要依據是解決方案的實施難度和收益大小，優先選擇實施難度小且收益較大的解決方案。在確定解決方案后，對解決方案進行風險評估，風險評估主要從存在的風險分析、風險等級、風險的預發措施以及出現風險問題后的應急解決措施，確保解決方案的有效落地實施。