“三向五維”構建復合型人才培養體系

文/洪夢琳

數據作為與勞動、資本、土地同等重要的生產要素，具有基礎性地位和帶動性作用。能源型國有企業作為傳統能源“大型航母”，要想順應能源革命和數字革命融合發展趨勢，必須依托龐大的數據資源開展數字化、網絡化、智能化轉型，既發揮國企制度的優勢，同時又融合互聯網行業的優勢，構建“三向五維”復合型人才選育管用體系，建設一支兼具“國有企業”和“互聯網企業”雙重屬性的人才隊伍，為推動國有企業數字化轉型提供堅強的組織保證和隊伍支撐。

數字化轉型之難

能源型國有企業作為非數字原生企業，基本圍繞能源生產、傳輸、流通、服務等展開具體的經濟活動，天然缺乏以軟件和數據平臺為核心的數字世界入口。在數字化轉型時期，能源型國有企業面臨業態特征、管理運營、IT 建設過程、數據質量等方面的諸多挑戰，而其中最為關鍵的，是需要一支兼具“國有企業”和“互聯網企業”雙重屬性的人才隊伍，既能發揮國企制度“集中力量辦大事”的政治優勢，又能融合互聯網行業“小步快跑、不斷迭代”的創新優勢，推動國有企業數據產業高質量快速發展。而雙重屬性人才的嚴重短缺，正是能源型國有企業在數字化轉型過程中面臨的最大困難。

除此之外，能源型國有企業還應認識到，數字化轉型的本質需求其實是改變，是通過構建數字化平臺，實現從業務到數據、從數據到信息、從信息到知識、從知識到智慧（決策）的四個高效轉換。對外實現客戶滿意，對內實現效率提升。

從信息化到數字化，核心任務是從“管理支撐”到“業務賦能”的轉變，前者是業務數據化的過程，側重支撐業務管理，通過信息系統固化業務流程，實現業務從線下到線上轉變；后者是數據業務化的過程，側重支撐業務創新與發展，將數據嵌入業務各環節，重構業務流程，創新業務模式。

僅僅依托懂業務、懂能源、懂規矩的人，難以實現上述轉變。因此，能源型國有企業亟須打造一支政治強、專業精、懂管理、善創新，同時又熟悉新業態、新模式的人才隊伍，人員培養方式、資源、機制等方面也有待創新突破。

為了有效落實“四個革命、一個合作”能源安全新戰略，能源型國有企業應堅持“三向五維”原則，構建復合型人才的選育管用體系，保障能源供應安全可靠運行，提升國企經營管理水平。

“三個方向”引導人才體系建設

貫徹新時代組織路線，緊緊圍繞企業戰略目標，適應互聯網企業創新發展需求，從“轉變思維、提升能力、組建梯隊”三個方向，從“選拔任用、知事識人、素質培養、能上能下、正向激勵”五個維度，構建“三向五維”復合型選育管用體系，全面加強人才隊伍建設，挖掘、培養、打造一支高素質、專業化、復合型的人才隊伍。

●創新：創新思維，服務戰略

近年來，我國經濟發展進入新業態、面臨新挑戰，國有企業面臨穩定、安全和發展的機遇和挑戰，必須緊密圍繞企業發展戰略，堅持互聯網思維，創新思維模式，建立健全人才選育管用體制機制，將數字化理念融入人才隊伍建設的全業務鏈條，利用新技術、新方法、新工具，充分激活人才價值，提升人力資源效能，為支撐公司戰略目標實現，提供一流的組織和人才保障。

●協作：黨建引領，“雙效”提升

發揮黨建引領作用，抓好黨的創新理論武裝，強化政治能力和解決實際問題能力，突出黨建與業務協同融合，運用黨員責任區、紅旗示范崗等手段，強化黨性意識、激勵擔當作為，推動政治能力與崗位職責匹配，突出專業化導向，提升深入研究問題和把握本質規律的能力，打造新型人才隊伍，營造數字人才、管理人才聚集的良好文化和氛圍，支撐提質增效。

●組織：激發活力，組建梯隊

確立人才隊伍建設發展“路線圖”，拓寬人才發展通道，打破傳統業務職務晉升天花板，以數據業務發展和數據管理人才培養為主線，以“機制創新、貼近實戰、結果導向”為原則，強化人事部門與專業部門之間的協同配合，通過構建創新活力的組織模式，探索基于關鍵核心業務場景的沉浸式培養，強化訓戰結合，在實際工作中培養挖掘一批理論功底厚、創新意識強、發展潛力大的青年人才，激發內部競爭活力，構建結構合理、數量充沛、能挑重擔的人才梯隊。

“五個維度”打通隊伍建設通道

作為傳統能源企業，能源型國有企業擁有較長的業務鏈路，多業態并存。面對不斷變化的能源結構、產業變革和數據發展等趨勢，需要始終確保核心業務的可靠性、安全性和高彈性，同時借助智慧數據驅動有效增長，實現業務狀態透明可視，提供基于“事實”的決策支持依據。

●思路：樹立擔當作為的鮮明用人導向

把政治建設擺在首位，堅持把政治忠誠作為選人、用人的首要標準，探索建立人才在重大任務中表現情況專項檔案。把堅決貫徹黨中央決策部署，落實公司黨組工作要求，重大政治任務表現，勇于創新、攻堅克難，作為優秀年輕人才調研、組織生活會、年度述職的重點內容，推動政治能力與崗位職責相匹配。樹立擔當作為的鮮明導向，突出專業化導向，不斷激勵人才擔當作為、干事創業。

●評價：開創各盡其能的知事識人局面

完善市場化選用機制，暢通引才引智通道，人才引進聚焦業務發展急需、內部難以調劑、行業流動性大的關鍵崗位人員，差異化設置招聘崗位任職資格條件。針對企業內部緊缺的業務骨干、技術人才，實施高端人才獵聘，積極爭搶高精尖人才；探索實施崗位競聘，發揮市場化人員競爭意識強、從業經驗豐富、互聯網思維明顯等優勢，激勵引導市場化人員向業務崗位流動；在崗位安排上聚焦數據管理、產品研發、技術創新等崗位，推動傳統業務在新業態下的數字化轉型；拓寬人才選拔渠道，根據業務和人員特點，打破論資歷、熬年限的聘任晉升機制，突出能力導向、技術導向、業績導向、科技創新導向，拓寬人才選拔任用渠道，為專業化、復合型人才提供廣闊空間。

●文化：構建創新高效的素質培養體系

探索構建適應互聯網商業環境的領導力模型，厘清企業對人才的要求，定義支撐中心戰略和業務發展的各級人才關鍵能力，明確人才評價標準，快速、精準孵化實需人才，為領導力開發、人才教育培養和優化配置提供基本遵循；樹立“使用就是最好的培養”理念，在技術創新、項目攻堅等急難險重任務中鍛煉人才，把實踐作為最好的課堂，在改革發展最前沿撲下身子、沉到一線，深入研究問題，把準本質規律，提高培訓的針對性和實效性；實施“文化鑄魂、文化賦能、文化融入”專項行動，開展扎實有效的企業文化落地實踐，綜合運用“大云物移鏈”新技術和微博、微信、客戶端等新媒體、自媒體，構筑積極向上、和諧發展的內部環境，形成“價值同向”行為環境，增強人才隊伍的執行力、創造力、戰斗力。

●競爭：形成能上能下的有序競爭模式

構建人才考核評價機制。突出政治、作風、實績、能力，構建日常、年度、任期、綜合“四位一體”考核機制，完備制度體系，豐富人才考核方式和手段，增強考核針對性和有效性；聚焦考準、考實，每三至五年開展一輪人才綜合考核，堅持將大范圍、面對面、近距離深入談話作為了解和掌握情況的主要方式，結合信息化手段、大數據、標簽式管理技術加強綜合分析研判，全方位、多角度、立體式考察人才；推進人才有序健康流動，加強考核結果應用，建立人才履職表現檔案，建立正面業績清單和負面問題清單，在“考用結合”上下功夫，真正讓考核結果與人才能上能下掛鉤。

●激勵：打造干事創業的多元激勵機制

強化干事創業激勵導向，構建多元激勵機制，采取專項補貼、專項獎勵、科技成果轉化等方式，對于急需的高端人才，探索采用協議工資制。探索項目分紅、科技成果轉化等激勵機制，引入核心管理人員和專業技術人員參與項目，共享收益，共享發展，增強人才獲得感；創新多維度激勵的內涵和形式，以“事業、待遇、關懷”為核心，實現激勵體系由點狀化向體系化轉變、工作模式由任務布置型向價值創造型轉變，實現人員管理從管事到管人的激勵轉變。

建設兼具“國有企業”和“互聯網企業”雙重屬性的人才隊伍，為推動國企數據產業高質量快速發展提供堅強的組織保證和隊伍支撐。但道阻且長，傳統能源企業需要積極適應新變化，推動人才隊伍建設向互聯網企業思維轉變。