用好“172”，提升企業“腰部”力量

文/董穎

企業要尋求經營的持續性飛躍，必須保證人才優勢，而中層管理者的能力提升，稱得上是企業發展的本質要求。原因在于，企業在探索新的發展曲線過程中，對人員的能力要求也會不斷更新，其人才培養必然經過中層管理能力提升的階段。如果把企業比喻成一列火車，那么高層是火車頭，中層就是車廂，唯有車廂和車頭方向一致、緊密關聯，火車才能在軌道上順暢行駛。

中層管理人員究竟需要修煉哪些能力？吉姆?柯林斯在《基業長青》中指出，管理不是報時，而是造鐘。公司需要致力于建立時鐘，促成中層人員“自主報時”。

中層管理能力提升三要素

中層管理能力不足會導致什么結果？

從宏觀層面看，中層管理者能力不足會導致業績目標難以達成。中層人員與高層思維不同頻，戰略目標無法下沉，業績目標的實現只能是空談。從中觀層面看，中層能力不足、素質參差不齊或整體偏低，對企業戰略目標理解無法統一，會使部門之間協同配合困難。從微觀層面看，中層能力不足將直接導致優秀員工流失，人才梯隊建立受阻。因為中層人員的核心職責之一就是培養組織人才，保持人才穩定性，其自身能力不足勢必引發下屬的負面評價和不滿。

根據阿里“九板斧”體系對腰部人才的定位—定策略、做導演、搭班子，可以提煉出中層管理能力的三大核心內容：做事情、培養人、打通人和事之間的“任督二脈”。用一句話總結，中層人員的核心職責就是通過人來實現組織目標。一方面，中層人員需要為組織培養人才、管理人才、留住人才；另一方面，中層管理者要通過個人才能和團隊建設來實現組織目標，必須有配套的相關機制，在個人和團隊之間構建路徑。人才、機制、目標三要素必須協同運作，才能實現借事修人、借人成事、事成人歡的局面。

能力提升須避兩大誤區

大多數企業在提升中層管理能力方面一般遵循兩種常規做法，一是督促中層管理者自主學習，二是為其提供內外部培訓機會。但是，自主學習不等于學會，培訓也不一定真正有效果。我就曾接觸過兩家這樣的企業。

W 公司成立于2019 年，是一家主打美容養生產品的電商企業，憑借出色的營銷模式躍居2021 年同類產品銷量排行榜第一名。公司強壓力的工作特點，以及老板強硬的管理風格導致員工流失率極高。由于中層人員流失嚴重，公司不得不大力提拔基層員工，造成組織內部人崗配置嚴重失衡。為了解決員工能力不足的問題，老板要求新提拔上來的中層管理者每天必須強化學習，并在工作日報中反饋學習情況，以期促成員工自我提高。三個月下來，W 公司的中層管理人員不僅沒有學到有指導作用的內容，反而為了應付工作日報而焦頭爛額，“自主學習”最終淪為形式主義。

和W 公司一樣，Y 集團也曾闖入“學就比不學強，培訓了就多少管用”的誤區。Y 集團是一線城市的老牌國有企業集團，出于資源整合、便于管理等多方面考慮，集團將下屬多個公司合并。由于人員能力參差不齊，整體素質偏低，組織呈現“拼裝”狀態，各級管理也有待理順。怎樣補足人員能力短板？最直接的方式莫過于培訓。于是，董事長一聲令下，中層管理人員能力提升培訓一輪又一輪地開展起來。一段時間下來，原有問題不但毫無改善，還因為各類培訓占用太多工作時間而招致中層管理人員的抱怨。

為什么上述兩種常規的能力提升方法效果不佳呢？原因在于，自主學習的方式與人的成就動機、內在性格高度相關，如果員工個人在意識層面不認可這種方式，那么自主提升很容易變成“走過場”；另外，學習哪些內容、如何學，也是中層人員在自主學習過程中需要面對的困擾。總體而言，學習動機不明確、思路不清晰，都會使學習效果不顯著。

與自主學習相比，企業內訓具有一定的優勢，比如學習內容比較明確，有主題、有資料，由培訓部門組織的話，培訓也更專業化、系統化。但是，培訓也有其弊端：一方面，能力提升是一項長期任務，一兩次培訓并不能真正從根源上解決問題，換言之，管理能力提升沒有速成班；另一方面，課程內容的應用不能因人而異，企業也無法提供一個有效的檢驗窗口，一言以蔽之，內容難嫁接，成果難實踐。

當然，上述分析并不是全盤否定自主學習和內外部培訓這兩種能力提升方式，必須承認，這兩種方式在運用得當的情況下，能夠積極促成能力提升這一目標。要強調的是，如何才能避免誤區，將這些方法運用得當，使其效果最大化地呈現出來。建議大家使用“172 能力提升閉環模型”。

“172 能力提升閉環模型”內涵

“172”分別代表數字10%、70%、20%。具體內涵闡釋如下。

●前提——10%學習

10%的學習意識是能力提升的重要前提，是直接獲取管理理念、工具、方法的途徑。為了提高中層管理者意識層面的重視程度，企業可以從以下幾方面入手：

氛圍/文化打造。首先，企業需要在日常工作中培養員工的自主學習意識，通過布置學習展示墻、環境滲透等促成員工意識層面的平穩過渡。

圖1 172 能力提升閉環模型

圖2 復盤匯報內容示例

圖3 人才盤點與發展五部曲

制度保障。建立健全學習成長制度，可以采取精神激勵政策，一般不建議剛開始就將學習和績效掛鉤。無論是氛圍打造還是制度保障，都需要經營者本人起到帶頭作用，積極踐行學習計劃，自上而下逐層影響。

途徑暢通。企業需要提供多種學習途徑來滿足員工的學習需求，例如內部購買專業書籍、舉辦學習分享會、提供外出學習機會等。

●路徑——70%實踐

書本知識或理論層面的學習只是解決了“知道”的問題，而實踐則能回答“會不會”的問題。因此，夯實中層管理人員的日常工作是重中之重。以10%的學習為前提，重在促使其主觀能動性發揮主要作用，比如將管理理論有意識地體現在人員分工、工作安排或日常工作指導中。

●打造閉環——20%反饋復盤

這是經常被忽視的環節。僅依靠員工主動應用學習成果而不加以復盤反饋，容易使前期的努力功虧一簣。所以，經營者要高度重視打造閉環的環節，最好自己親自參與，比如通過正式或非正式的溝通，對中層管理人員的階段性工作、學習成果給予反饋。

我們可以借助復盤會和人才盤點兩個實操場景，來模擬172 能力提升閉環模型的實踐過程。

●套用172 閉環模型召開復盤會

召開復盤會可以在戰術層面實現曬成果、說工作、促溝通三個功能。曬成果，可以使管理者的工作更加公開透明，形成圍觀效應；說工作，要求管理者分析績效差距形成的原因，促使團隊共同思考重點工作和行動計劃；促溝通，要求管理者分享典型事件或經驗教訓，促成內部團隊信息對稱，相互溝通理解。這是70%實踐的重要載體。

以上步驟只是解決了具體行動層面的問題，并沒有形成閉環，這也是當前企業召開類似會議收效甚微的原因。要形成閉環，20%的反饋必不可少。經營者和高層必須全程參與反饋環節，除了要完成課前作業—熟悉議題、資料、流程外，還要在會議過程中營造開放平等的氛圍，使大家能夠暢所欲言；隨后高層還要完成跟進、教練輔導、資源支持、溝通、督促改進等五項任務。可以通過一系列追問不斷促進中高層自我反思，由此形成能力提升的閉環。

●依據172 閉環模型進行人才盤點

人才盤點要根據組織能力和人才規劃來實施，涉及中層人員對其下屬專業能力、性格、價值觀等多方面內容的評價。通過人才盤點，主要檢驗中層管理者人才培養能力的高低。此外，中層管理者本身也將作為被評價對象，由高層對其進行反饋和評價，促進其正確的自我認知，從而提高管理能力。這是20%反饋的來源。

復盤會開展前的資料準備和人才盤點前的全員動員，能有效解決上下思想不同頻的問題。

172 閉環模型的應用不可淺嘗輒止，而是需要企業構建相應的長效機制，將實踐場景和反饋行為納入機制中，不斷重復應用，實現“行動—重復—提升”的良性循環。

企業主動或被動轉型都是對中層管理能力的挑戰，如何創造有效場景以實現人、事、機制三要素協同，是企業尋求突破和飛躍的重要課題。中層管理能力提升，關鍵在于70%的實踐和20%的反饋。當然，能力提升不能一蹴而就，需要經過有意識的長期訓練，尤其需要將一系列流程系統化、標準化，切忌半途而廢。