落實改革方案，讓績效管理擲地有聲

文/梁友 唐真武

在不確定的時期，組織和個人都不得不接受變化是唯一不變的事實。雖然不適和抵觸是任何變化的自然后果，但計劃和準備可以幫助平穩過渡。在這種根本性的轉變中，績效變革管理是一個關鍵的工具，可以幫助組織在變革時期保持績效。當下，我國不少醫院將現代醫院管理制度、三級公立醫院績效考核指標融入現有的績效考核體系中,并通過信息化手段完善績效管理系統，通過績效改革實現公立醫院的高質量發展已然成為大勢。本文僅從績效管理方案中提取部分經驗和心得，與同行交流探討。

明確績效方案

●月度績效

按照組織架構明細表設置要求，結合各個工作崗位職系劃分與工作管理要求的不同，業務科室分別以四個部分進行績效核算：臨床醫師（含臨床技師）職系、護理職系、醫技醫師與醫技技師職系（含工勤）、藥學（藥劑）職系。

臨床醫師（含臨床技師）職系應發績效總額由病房診斷與手術績效（包括病房診斷DRG 績效、病房手術RBRVS 績效、病房轉科DRG 績效、非手術科室特色技術績效）、門急診績效（門急診診查績效、門急診操作績效等）、會診績效（普通與MDT）、麻醉績效等組成，分別適用于不同具體崗位的醫師。為適應國家三級公立醫院績效考核要求，針對國家重點監控的四級手術、微創手術、日間手術予以相應系數激勵。

護理職系應發績效總額由七個類別組成，包括護理崗位、工作量、手術室護理、麻醉科護理、麻醉復蘇護理、護理會診、其他護理等績效，分別適用于不同具體崗位的護理人員。

醫技醫師與醫技技師職系（含工勤）應發績效由工作量績效、會診績效兩部分組成，分別適用于不同科室內、不同工作崗位的工作人員。工作量績效以醫技醫師、醫技技師、醫輔工勤崗位，分別統計工作量，結合工作量基點標準的設置，進行績效核算。

藥學藥劑職系應發績效由工作量績效、會診績效兩部分組成，分別適用于不同科室內、不同工作崗位的工作人員。應發績效以臨床藥師、醫輔工勤崗位，分別統計工作量，結合工作量基點標準的設置，進行績效核算。

●年度績效

結合醫院年度整體營收結余狀況，設置年度績效，對醫院各個工作崗位的人員進行年度工作貢獻評價，對應評價結果給予獎勵表彰。年度績效適用于與本院直接簽署勞動關系的在本院工作的所有科室內的全部崗位工作人員；適用于規培學員；適用于外出進修、勞務外派人員。

各項科研工作及成果的獎勵分為科研工作年度基礎性獎勵績效和科研工作質量性獎勵績效兩部分。結合發展戰略規劃，以及對科研工作的相關管理要求，醫院將對所有業務科室內的在崗中高級技術職稱人員，分別設置年度科研目標（績點）值，比如醫療正高科研績點任務目標每年為2000 點、護理中級為200 點。年終根據個人實際科研工作的開展完成狀況，結合各項科研工作的績效點值標準，統計個人年度科研目標達成率，并與個人科研年度績效及個人年度績效獎罰掛鉤。

教學專項績效指工作人員完成授課、見習實習等教學任務和取得相關教學成果等關鍵工作的專項績效，按照確定的績效標準考核后兌現的專項績效，分為日常教學基礎績效和教學獎勵績效日常教學基礎績效按照考核標準每月或每學期發放，用于日常教學及住院醫師規范化培訓教學工作。教學獎勵績效重點對高層次教學業績進行獎勵，在科教大會進行表彰獎勵并于年終一次性發放。教學績效與教學績效考核結果相掛鉤。

績效考核的項目和標準（每半年或一年）實行動態調整，對績效考核項目和標準有調整意見的科室提出申請，經職能管理部門審核后，由運營管理部（績效管理科）匯總、再審，提交醫院運營管理委員會審核通過后調整實施。

績效改革心得

2021 年1 月1 日開始試運行新績效方案；各科室完成科室二級分配方案，并由績效管理科存檔。每月15 日前信息科從病案首頁、HIS、PASC、檢驗等系統提取上一月工作量數據，績效管理科審核數據，并匯總到績效管理軟件上，自動測算上一月各科室績效數據；每月20 日前經領導層審批通過后發送到各科室；各科室每月25 日前按科室集體通過的分配方案進行分配，并將最終數據通過績效軟件匯總至績效管理科；績效管理科審核無異后由財務部在30 日前將款項轉至員工個人賬號。1—4 月原測算的績點數據在試運行中動態調整，并主動接受全院意見；舉行了三次大型答疑會，由院長親自解答。目前，績效方案已日臻成熟，績效管理改革工作已轉入正軌。成績的取得，需要全員上下一心，共同努力，現分享幾點體會。

績效改革必須適應國家政策要求。之前醫院的績效分配一直采用收支結余模式，該模式不能體現醫務人員技術與風險因素，且引導方向偏離公立醫院公益屬性，給醫務人員趨利暗示較強、不利于減輕群眾負擔，與國家相關政策規定相違背。此次績效改革案例完全響應貫徹了國家的政策，解除了腳踏政策紅線的顧慮，輕裝上陣，全力發展，以真正的“按勞分配、多勞多得、優勞優得”原則引導醫院高速發展。

績效改革必須有強大的決心。績效改革涉及醫院全體人員和部門，各種利益犬齒交錯，明面與暗地反對力量糾纏，復雜性、艱巨性巨大，必須要有強有力的改革領導核心，必須要有主要領導親自掛帥，親自主管。

績效改革必須全員參與。績效改革是一場全員性革命，有了上層建筑構架，還得全員參與，需要認真聽取、合理采納臨床及業務科室意見，動態調整、不斷完善。

績效改革必須有專業團隊。績效改革涉及財務、運營、醫療、科教等各專業，尤其是績點的科學確定要基于大量數據測算，需要專業的管理團隊牽頭，各職能部門協作，全院各科室配合。以DRG 分組付費模式為例，這將會對醫院成本核算以及管理提出較高的要求，繼而在日常工作中，需要制定一套完善的成本核算信息管理系統，應用科學的成本分析計算方法，及時對各個病種的實際成本與付費標準之間的差異進行計算分析，并根據實際情況加強對各個病種成本的管控工作。尤其是虧損病種要作為重點分析管理對象，查重虧損原因，制定合理的應對策略。為了確保能夠有效實施DRG 分組付費模式，推動醫改進程，醫院首先要建立一支專業的管理團隊，提高DRG 管理能力和管理水平；其次要加強各個學科的建設工作，對臨床科室開展分類管理。

績效改革必須維持績效體系的穩定性。在績效改革測試與試運行過程中，必須全方位聽取全院各職系意見，充分將合理醫護差距、跨科協助項目、無正規收費項目等若干意見分歧較大的問題提前解決好。待績效方案與績點一旦確定，須在相對一段時間內保持穩定，不得隨意變動，即使主要領導也只能進行極小范圍的調動。目的是讓員工明白績效原則、激勵與自身努力方向，避免頻繁或隨意調整造成員工無所適從。否則，寧可延長試行與調整期。

總之，績效管理體系作為一種先進的管理體系，是對員工的崗位履職情況和工作效能進行綜合評估，為員工薪酬福利、職務晉升、崗位調整等提供基礎信息。在管理實際中，績效管理體系對于加強人力資源管理，增強員工責任意識，提高組織核心競爭力，確保企業戰略目標的順利實現具有十分重要的作用。