重構(gòu)崗職體系，優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)

文/劉建麗

定崗、定編、定責、定標準、定薪酬是人力資源管理舉措中的“五定”，也是構(gòu)建人力資源管理體系穩(wěn)定運行機制的基礎性工程，因此，職位體系設計與薪酬體系設計作為人力資源管理“主業(yè)”，關系著企業(yè)的長足發(fā)展。企業(yè)要推進改革創(chuàng)新，人力資源支撐是首要因素，人力資源管理體系也勢必需要進行優(yōu)化調(diào)整。一般而言，企業(yè)只有在科學合理的崗位與職級管理體系的基礎上，才能搭建能上能下、能增能減的薪酬動力機制，從而進一步激發(fā)組織與員工的發(fā)展活力。筆者所在企業(yè)深水龍崗水務集團，近年來不斷探索職位體系與薪酬體系設計，現(xiàn)將經(jīng)驗總結(jié)如下，供同行參考。

重構(gòu)崗職體系，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道

實施基于崗位價值評估的員工職業(yè)發(fā)展通道建設，是盤活現(xiàn)有人力資源，營造干事創(chuàng)業(yè)良好氛圍的有效舉措之一。為進一步規(guī)范集團的崗位動態(tài)管理機制，豐富員工的職業(yè)發(fā)展通道，完善職級與薪酬激勵的掛鉤機制，實現(xiàn)員工的“能上能下”和有效激勵，集團出臺了《崗位與職級管理辦法》，遵循“能力導向，分類實施；公平競爭，能上能下；管理規(guī)范，簡單有效”的崗位與職級管理原則，在該辦法中做到了“五個明確”：

一是明確崗位序列。按照同類崗位歸類的方式分為管理序列、技術序列、業(yè)務職能序列和操作序列，為職業(yè)發(fā)展通道設計提供基礎。根據(jù)現(xiàn)有崗位類別，分門別類歸納劃分為：管理序列（承擔領導職責或管理任務的工作崗位）；技術序列（從事專業(yè)技術類工作的相關崗位），如工藝技術崗、土建技術崗、安全管理崗等；業(yè)務職能序列（從事職能管理和職能服務類相關工作的崗位），如人力資源、財務、文秘、客服等；操作序列（從事具體執(zhí)行或操作類工作的崗位），如化驗、運行、維修等。

二是明確崗位職級。結(jié)合不同崗位序列的特征，借助崗位價值評估模型進行崗位價值評估，將職級分為12 級，從高到低分別對應薪酬中的12 個薪級。管理崗以崗位價值定級，非管理崗根據(jù)崗位價值和能力定級。崗位價值評估結(jié)果確定職級的起點，能力等級決定員工最終所處的職級。

三是明確崗位設置。根據(jù)集團的發(fā)展規(guī)劃、職責分工和工作需要，對現(xiàn)有崗位進行重新設置，按照科學合理、精簡效能、動態(tài)管理的原則，堅持按需設崗、責能定酬。重點針對崗位新增、合并、變更、撤銷進行評估，對崗位命名、崗位設計等進行進一步規(guī)范。

四是明確能力通道。通過能力通道建設拓寬員工的職業(yè)發(fā)展，并強化和薪酬的接口。

技術序列的能力等級設為6 級，分別對應技術1級至技術6 級。業(yè)務職能序列的能力等級設為6 級，分別對應業(yè)務職能1 級至業(yè)務職能6 級。操作序列的能力等級設為5 級，分別為操作1 級至操作5 級。根據(jù)職級的初始位置、能力等級確定人員最終所處的職級。具體如圖1 所示。

五是明確任職資格。作為崗職辦法附屬文件，出臺《職級評定實施細則》，通過任職資格標準（包括基本資格、績效表現(xiàn)、能力表現(xiàn)、素質(zhì)能力和附加項五個部分）牽引員工的職級評定和能力提升。

優(yōu)化定崗定編，實現(xiàn)“總量控制，結(jié)構(gòu)優(yōu)化”

人力資源管理成效需要體現(xiàn)在人均能效這一關鍵指標上，這一指標可量化、可衡量。為促進崗職體系優(yōu)化后的成效產(chǎn)出，對現(xiàn)有崗位配置數(shù)與編制數(shù)進行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整，一方面能取得企業(yè)內(nèi)部運作效率的最大化及人力資源支出最小化，另一方面能為企業(yè)長遠發(fā)展提供人才智力支撐。在此前提下，集團遵循“精簡高效”的總體原則，進行定崗定編的具體優(yōu)化工作具體實踐如下：

●定崗工作體現(xiàn)為三方面的主要變化：一是結(jié)合崗職體系優(yōu)化成果，強化員工多樣化的發(fā)展通道，對現(xiàn)有的崗位名稱進行優(yōu)化和調(diào)整，不在崗位中體現(xiàn)職級差異，職級由崗位價值和人員能力共同確定；二是結(jié)合戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展需要，根據(jù)精簡崗位，配置高效原則，合并部分業(yè)務、職能相近的崗位，并設置AB 角；三是根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，細化部分專業(yè)技術類崗位，便于專業(yè)技術人才的招聘、發(fā)展和人員保留。

定崗階段性工作完成后，本部機關各部室共設置70 個崗位，下轄各分、子公司共設置44 個崗位，重點根據(jù)業(yè)務需要增加技術類崗位，合并部分綜合類崗位，充分體現(xiàn)“總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、精簡高效”原則。

圖1

●基于四種情形推進定編工作：一是根據(jù)戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展需要進行編制設定；二是基于對業(yè)務量的評估以及新增、調(diào)整或取消業(yè)務的實際情況來對編制進行設定；三是管理類崗位的定編適度考慮管理幅度的基本規(guī)律，業(yè)務類崗位的定編適度考慮歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)類平均水平；四是通過編制設計優(yōu)化現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務需要適度向?qū)I(yè)技術類人員進行傾斜。通過定編數(shù)動態(tài)調(diào)整，崗位編制數(shù)在存量業(yè)務工作要求標準提升、業(yè)務新增的前提下，人員編制數(shù)實現(xiàn)5%的降幅，為企業(yè)良性發(fā)展預留出空間。

1.充分發(fā)揮“班組長”在基層工作中的作用。一方面，作為一線生產(chǎn)類企業(yè)，生產(chǎn)一線工作人員基數(shù)大，操作序列人員占比約為50%，結(jié)合實際工作需要，人員就位到各分、子公司生產(chǎn)、管網(wǎng)、客服部的業(yè)務類崗位上時，按照管理幅度對承擔班組一定管理工作的人員就位到班組長崗位并享有班組長補貼。另一方面，為體現(xiàn)定崗定編剛性原則，生產(chǎn)、管網(wǎng)、客服等業(yè)務類崗位，必須嚴格遵循班組長配置標準安排人員就位，不可隨意增加班組長人員數(shù)量。如由于業(yè)務變化需調(diào)整班組長編制數(shù)量，需根據(jù)實際需要提出調(diào)整申請，經(jīng)審批后執(zhí)行。

2.“超編”“缺編”崗位人員管理。人員超編與缺編情況，一定程度上折射出企業(yè)當下結(jié)構(gòu)性冗員與短缺并存的現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)通常會選擇以時間換空間的方式逐步來消化與解決這一問題。現(xiàn)階段，深水龍崗水務的做法如下：一是目前已超編的崗位原則上不增加人員，逐步通過人員的再培訓轉(zhuǎn)崗、嚴格考核等方式減少超編人員數(shù)量，達到合理配置。二是減少操作類、后勤類外包業(yè)務，通過內(nèi)部富余人員轉(zhuǎn)崗到后勤類崗位滿足業(yè)務需求。三是通過人員自然退休、離職、病退病養(yǎng)解決部分崗位人員超編情況。四是符合條件的管理序列超編人員可申請向同職級非管理序列流動。五是對于缺編崗位的人員補充需貼合實際業(yè)務需要，階段性地進行人員補充。當需要補充人員時，應優(yōu)先考慮內(nèi)部超編崗位人員的轉(zhuǎn)崗分流，通過再培訓上崗來優(yōu)先補充到適合的缺編崗位上。

3.確定后續(xù)編制管理剛性要求。此次定崗定編根據(jù)未來3—5 年的業(yè)務發(fā)展需要確定，隨著今后業(yè)務的調(diào)整，編制管理需持續(xù)動態(tài)地進行維護，當業(yè)務模式和業(yè)務量發(fā)生變化時，各業(yè)務主管部門應會同人力資源部及時對定崗定編方案進行優(yōu)化調(diào)整，以匹配實際業(yè)務需要。因特殊原因需要調(diào)整編制數(shù)的部門或單位，需向人力資源部提交申請，并提交必要的調(diào)整理由和調(diào)整依據(jù)，嚴格按照崗位與職級管理相關規(guī)定執(zhí)行。各部門或單位無充分理由未經(jīng)批準不得增加編制。

優(yōu)化薪資體系，構(gòu)建激勵與約束機制

為有效對接上級管理部門對人力資源管理體系建設的要求，建立符合公司化運作并能和市場接軌的薪酬管理體系，集團基于國資國企薪酬改革的要求，啟動了薪酬管理體系優(yōu)化項目，修訂了《薪酬管理辦法》，強調(diào)市場化和差異化，強調(diào)績效能力驅(qū)動。

首先，探究當前薪資體系存在的問題：一是崗位間薪酬不平衡。薪酬公平性有待改進，基層各崗位間薪酬差異過大，造成內(nèi)部管理困難，容易引發(fā)內(nèi)部矛盾。二是薪酬激勵性不足。缺乏薪酬與績效、能力的有效綁定，從而挫傷人員工作積極性。三是薪酬增長標準不清晰。缺乏有效的非管理通道層級晉升標準，員工晉升發(fā)展方向不明確，不利于核心人才的保留與引進。

其次，確定實施薪資套改原則。一是崗位和能力定級。以崗位價值和人員能力水平作為獲得報酬的基礎。二是總額可控、平穩(wěn)過渡。在整體薪酬總額可控的前提下，套改方案會適度考慮人員漲薪幅度。三是預留調(diào)整和上升空間。本次套改實施方案將預留一定薪酬總額調(diào)整空間和人員薪酬上升空間，確保套改后的薪酬體系仍能發(fā)揮以績效和能力為導向的激勵作用。

最后，確定薪酬體系優(yōu)化重點。薪酬優(yōu)化為公司發(fā)展提供了相對科學、系統(tǒng)的人力資源保障機制，對后續(xù)公司更為專業(yè)地開展人力資源相關工作提供了堅實的基礎。一是優(yōu)化了薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬標準。通過對薪酬結(jié)構(gòu)及各項福利標準的明確，對人員現(xiàn)有薪酬內(nèi)容進行了梳理與設計，使人員薪酬中各項內(nèi)容均有清晰的指向性和引導作用。二是實現(xiàn)了以崗位價值和績效能力為導向、“能上能下”、“小步快跑”的薪酬體系。采用寬帶薪酬模式設計薪點表。新的薪點表設定了12 個薪級，并可與公司崗位職級對應，確保人員在同薪級內(nèi)具有合理的薪酬上升空間。具體做法如下：

集團薪酬結(jié)構(gòu)匹配設計為職級工資、加班工資與福利津貼三部分。其中，職級工資包含月度崗位固定薪酬、季度績效獎金與年度績效獎金三部分，根據(jù)員工職級的上升績效工資的占比不斷提升，其中，高管人員績效年薪與年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，占年度薪酬的比例不低于60%。充分體現(xiàn)“薪酬標準與目標高低相匹配、薪酬增減與業(yè)績變化相一致、市場化業(yè)績才有市場化薪酬”的原則。

一是重新設計薪點表。薪點表設定為12 個薪級，公司采用薪點表來設定人員的職級工資，薪點表中的數(shù)據(jù)默認為年度職級工資標準。二是優(yōu)化了定薪和調(diào)薪的機制。新進員工定薪根據(jù)確定錄用的新員工的學歷、能力和擬任崗位確定職級。通過綜合評估員工的個人學歷、工作經(jīng)驗、技能證書、專業(yè)職稱等情況，確定其薪檔，并從薪點表中獲取其職級工資標準；職級晉升調(diào)薪，滿足任職資格條件的員工通過職級晉升評定后，按新的薪級薪檔確定新的職級工資標準；績效調(diào)薪，人員年度績效等級可轉(zhuǎn)換為對應積分，當積分達到一定標準時可進行薪檔提升。

●套改過程平穩(wěn)有序，確保了工資總成本可控。本次套改執(zhí)行后，在薪酬總額可控的前提下，按照“就近就高”的原則進行薪酬對套，使員工能夠在新的薪酬體系中初步“就位”，同時預留了一定薪酬總額調(diào)整空間和個人薪酬上升空間。本次薪酬體系優(yōu)化的所有成本均由年度總成本中支出，不再產(chǎn)生增額人工成本。

集團通過定崗位、定薪級和定薪檔三個基礎優(yōu)化步驟完成了崗職與薪資體系優(yōu)化。在實踐中，我們不斷探索，不斷總結(jié)，不斷提升集團的人力資源管理能力，助力集團降本增效，激發(fā)員工的最大潛能。