日本消費電子業一敗涂地？

作者/ 劉芮 編輯/李墨天、周一澤

2004 年11 月，北京一對情侶在選購東芝等離子彩電 圖/ 視覺中國

中國人談及日本，出場率最高的往往是馬桶圈和不斷下滑的人口。但在日本國內，從業者大多對電子產業的衰退耿耿于懷。正如湯之上隆在《失去的制造業》一書中概括：日本企業無論在技術上還是在經營管理上，都一敗涂地。美國、韓國、中國的電子產業都在蓬勃發展，為什么唯獨日本不行了？日本的汽車產業依然欣欣向榮，為什么偏偏電子產業坍塌了？

日本電子產業的衰敗體現在兩方面，一是產業鏈的塌方：2012 年，日本DRAM 最后的希望爾必達（Elpida）破產，瑞薩電子（Renesas）陷入危機，日本半導體徹底失去了和韓國及中國臺灣抗衡的能力。

二是超級品牌的衰落：夏普的電視、東芝的空調、日立的冰箱、松下的洗衣機和索尼的手機全線潰敗，日本電子產品僅能卡住高端市場的身位，其他市場則幾乎銷聲匿跡。

以松下為例，松下目前的利潤核心是以鋰電池為代表的汽車零部件業務，又比如東芝，很多人印象中，東芝的傳統優勢項目是冰箱、空調，但東芝的大頭利潤來源是被賣掉的閃存芯片。

2016 年，東芝把白電業務賣給了美的，兩年后又把電視業務賣給了海信。松下早在2011 年就把旗下三洋電機的冰箱和洗衣機業務揮淚甩賣給了海爾，當時距離松下收購三洋電機不到兩年。

唯一還有些存在感的是索尼，但賺錢的業務主要是CIS 芯片。

這種放棄下游，向上游收縮的過程，在《日本電子產業興衰錄》里被概括為：日本電子產業越來越具有零部件供應商的色彩。

日本長岡京，松下半導體業務總部 圖/ 視覺中國

二十世紀后，以智能機、互聯網軟件為代表的很多新產業都與日本擦肩而過。電子產業作為日本兩大支柱之一，沒有孕育出哪怕一家像高通或臺積電這樣的公司。

二十世紀最后一個十年，全球經濟都在高速增長，日本則用長期的衰退換來了一個深刻的啟示：對高科技公司來說，最可怕的事情不是技術的壁壘、激烈的競爭，而是失去了對未來的信心。

一家高科技公司的敗退

在日本電子產業的衰退中，東芝是一個很有代表性的例子。

鼎盛時期，東芝的產品線從收音機、電腦、數碼相機到閃存、內存一應俱全。1980 年代，東芝和NEC、松下、三菱一起，構筑了日本半導體的霸權地位。

索尼的特麗瓏電視、松下的冰箱洗衣機、東芝的Dynabook 在全球市場攻城略地。毫無疑問，這些產品都有著相同的特點：貴且經久耐用。

但隨著1990 年代消費電子市場大爆發，電子產品的趨勢變成了小型化、成本可控與快速迭代，制造門檻被大幅度拉低，產品生產迅速向韓國和中國臺灣轉移，大量廉價的產品沖擊了日本品牌的市場份額。

一家名叫VIZIO 的美國電視機品牌曾是日本產業界反復研究的對象：這家公司只有90 名員工，只負責電視的設計和營銷，面板由韓國公司提供，制造交給中國臺灣的富士康，自己沒有半條生產線。這種分工實現了低成本制造，也是電子產業的大趨勢。

但《日本電子產業興衰錄》中描述：日本企業對這種分工作業的方式抱有抵觸，固執地堅持縱向聯合和獨立經營。

在這種日本模式下，當終端份額喪失時，上游零部件必然會受到影響，最終迫使日本公司開始收縮整合，半導體國家隊爾必達和瑞薩電子隨之誕生。

但金融危機又成為新一輪導火索，三星依靠激進的“反周期投資”打垮了日本的DRAM 產業，標志性事件是2012 年爾必達的破產。

這種局面里，東芝很難獨善其身。隨著消費者業務肉眼可見的敗退，東芝開始謀劃轉型。2005 年上任的新CEO 西田厚聰把未來寄托在能源、半導體和基建三大板塊，以三倍溢價買下了英國核能公司西屋電氣，進軍核電。

東芝的邏輯是，核電業務雖然不像手機和PC 那么“未來可期”，但勝在有穩定的現金流，換來更漂亮的資產負債表。

東芝的核電業務一度高歌猛進，全球拿單，但2011 年的福島核泄漏事件，讓這種勢頭戛然而止。

加之2015 年財務造假事件曝光，東芝不得不頻繁甩賣旗下業務以修復財務損失，比如把家電業務賣給美的，把筆記本業務賣給夏普，把電視業務賣給海信。

2018 年11 月，時任東芝首席執行官的車谷暢昭出席新聞發布會，宣布公司未來將裁員數千人，以扭轉目前業務運轉不佳的狀況圖/ 視覺中國

這個過程中，東芝還出售了自己最珍貴的資產——醫療和閃存業務。前者賣給了佳能，后者賣給了一個由貝恩資本主導的財團。

這仿佛是很多日本家電與消費電子品牌的宿命：花一百年的時間成為日本制造業的驕傲，然后在十年里急速墜落。

夏普在金融危機后一度賣掉了總部大樓換取現金，并把面板生產線賣給了富士康。索尼關閉了PC業務，手機業務也處于半死不活的狀態。電信巨頭NEC 幾乎退出了所有消費者業務，徹底轉型成了一家面對企業客戶的公司。

錯過的十年

日本在“二戰”后先后打造過四個經濟支柱：纖維、鋼鐵、汽車、電子，學者湯之上隆在《失去的制造業》這本書里曾總結過這種成功的共性：

1 能夠通過TQC（Total quality control，全面質量管理）提高生產效率，形成競爭優勢，市場營銷反而是日本人的弱項。

2 日本公司的強項是在一條長坡厚雪的賽道做持續的創新，比如電池和半導體材料這類“干中學、學中干”色彩強烈的產業，而不善于面對頻繁的技術變化。

換句話說，日本人的長處是在生產線上逐漸積累隱藏的技術訣竅，比如汽車，卻對“技術延續性”比較弱的領域難以適應。

3 日本人擅長需要將多個組件技術組合在一起，進行綜合性集成的產業，卻不擅長模塊化的產業，或單憑一項拔尖技術就能形成競爭力的產業。

這看上去和電子產業的特點有出入，但日本電子產業的兩大王牌DRAM 和NAND 閃存是符合這種特征的。

在個人電腦市場爆發前，DRAM 和NAND 的主流場景是大型機，大型機看中持續性與穩定性，使用壽命動輒25 年，日本企業有足夠的時間提高效率，積累技術訣竅；但以PC 為代表的消費電子強調快速更新和成本可控。如湯之上隆所說：日本雖然在制造高品質產品方面得心應手，在降低成本方面卻力所不及。

另一個原因是1989 年的日本經濟崩盤，以及隨之而來的“資產負債表衰退”。崩盤后的1990年～2000 年間，PC 迅速普及到千家萬戶，消費電子的時代拉開大幕。

事實上1990 年代是全球經濟繁榮的十年，但日本卻是一個經歷蕭條的另類。

簡單來說，1989 年后，日本的資產價格急劇下降，企業資產負債表迅速惡化。這導致企業雖然還能盈利，但利潤都用來還債，而不是擴大生產或投入新的技術研發。

但同一時期，恰恰是消費電子產業大量新舊技術迭代的窗口期，比如PC 和手機的出現，比如模擬芯片到數字芯片的迭代，比如微處理器的普及，電子產業全球分工的趨勢。

新市場催生了諸如CPU、GPU 這類新產品，他們的特點是企業必須時時刻刻跟上技術更新的步伐。英偉達、三星、美光和臺積電這些跟隨摩爾定律奔跑的公司快速成長，但日本公司卻因無力投入技術創新，在這個階段集體缺席。

一個典型案例是液晶面板——1994 年，日本液晶面板產量占到全球的95%，但這些產能大部分都是1、2 代線。由于企業沒有投資意愿，加上亞洲金融危機影響，日本并未升級生產線，結果兩年后就被猛砸3 代線的韓國超越。

世紀之交，面板是一個典型的朝陽產業，日本公司有非常好的技術積累，卻沒有足夠的魄力在大尺寸面板上賭一把。

1980 年代末，日本公司曾效仿貝爾實驗室和IBM研究院，建設致力于基礎科研的企業研究機構，但隨著經濟衰退，日本公司被迫縮減了研究機構的規模。

當一家公司的核心目標變成了削減負債，穩定現金流，保住主營業務，那么對一些高投入長周期的技術研發，自然會畏首畏尾。

1990 年代，日本政府出面組織了多個技術攻關項目，試圖力挽狂瀾，其成果不可謂不多。

2000 年～2010 年，日本誕生了10 位諾貝爾獎得主，其中6 位是化學獎得主。但這些基礎研究的突破并沒有換來日本公司在終端產品市場中的份額大提升。

1990 年代后誕生的諸多新的細分產業，比如PC、手機以及日后的互聯網，大多都依賴公司或創始人的賭性與魄力，然而那個年代的日本人不是賭輸了，而是根本沒有底氣走上牌桌。

曾經大殺四方的日本公司，既沒有成為蘋果，也沒有成為臺積電。

中國會成為下一個日本嗎

這不是一個會不會的問題，而是一個能不能的問題。

日本在產業轉型期付出了巨大代價，風靡全球的品牌遭到了全方位打擊。但日本公司卻在很多“干中學、學中干”的上游行業頗有建樹，守住了工匠精神最后的壁壘。

一個典型的例子是CIS 芯片，它的作用是將鏡頭捕捉的光信號轉換成機器可以讀懂的數字信號。傳感器面積越大，影像越清晰，用圈內的話說就是：底大一級壓死人。索尼是這個領域的絕對霸主，市場份額超過50%，一直是蘋果的獨家供應商。

當地時間2020 年2 月4 日，日本東京，一臺35mm 全尺寸Exmor RS 互補金屬氧化物半導體（CMOS）圖像傳感器在位于日本東京的索尼公司總部展出 圖/ 視覺中國

失去了手機和PC 后，CIS 業務已經成為索尼最核心的資產。

在電子產業上游，日本雖然失去了光刻機，卻獲得了半導體材料的霸權地位。19 種主要半導體材料中，日本有14 種市占率超過50%。

最新一代EUV 光刻膠領域，日本的3 家企業申請了行業80%以上的專利。在電子被動元件領域，村田和TDK 占據了全球近80%的份額。

大多數產品的理論原理和工藝技術都是公開的，但選材與配比的數值，甚至生產車間合適的溫度和濕度，都需要漫長的實驗才能得到最佳結果。這類行業的特點是市場規模不大，但戰略地位很高，動不動就能卡脖子。

2019 年，日本針對韓國斷供了一部分半導體材料，一度影響了三星的芯片制造工藝迭代。文在寅在卸任演說中都提到了這一點：“無法忘記全體國民團結起來、克服日本非法出口管制導致的危機。”

從1970 年代至今，大多數日本公司的發展路徑是這樣的：他們先突破了某個技術，或創造了某個零部件，比如內存、閃存和CIS，然后通過終端產品將技術推向市場。

中國公司在上游核心零部件上的劣勢依然較大 圖/ 視覺中國

1990 年代后，日本公司忙于修復負債而不是投入研發，關心現金流情況勝過新專利獲取，便自然而然地丟掉了下游的份額，被迫重新回到產業上游，即西村吉雄說的“零部件供應商化”。

而大部分中國公司的路徑是這樣的：在聯想進入PC、小米進入手機市場時，已經有了非常成熟的供應鏈，因此中國公司獲得了非常大的終端產品份額，比如聯想之于PC，小米之于手機。

但中國公司在上游核心零部件上的劣勢是比較大的，比如被翻來覆去說的芯片設計軟件EDA 和芯片制造。

日本公司的衰落更多是和過去的自己比，從多元化的業務慢慢收縮，卡住一些市場小但繞不開的產業關鍵位置。而國內電子企業的發展路徑，大多從低端做起，再往高端轉型，但成功的案例并不多。

所以，比起中國公司在高附加值環節上的爬坡，日本人當年的撤退相對從容。

每個行業都有一個發展的窗口期，對于電子產業來說就是1990 年代。一大批設備廠、晶圓廠和芯片設計公司，在摩爾定律大踏步的年代共同成長，并依托彼此的上下游關系建立了密不透風的壁壘。一旦錯過了這個黃金的窗口期，后續可能就要多付出十倍百倍的投入。

2000 年后，日本公司逐漸走出資產負債表衰退的夢魘，開始大踏步地追趕，但為時已晚。

他們用自己的親身經歷證明，科技公司會在經濟繁榮的時期加大對新技術的投資，而在經濟下行期優先裁撤短期看不到未來的高科技業務。

回顧日本經濟的衰退，最吸引人的字眼往往是資產價格的崩盤、難以提振的生育率和全面蔓延的財富焦慮，但事實上，經濟環境的變化對一個產業的影響往往更加隱秘和深遠。

面對技術創新的日新月異，決定高科技公司走向的不是威不可測的行政命令，而是他們對于未來的預期和信心，這也會反過來影響一個經濟體的未來。