雙重成本匹配影響企業(yè)集團管控模式選擇的機制
——基于海爾集團的探索性案例研究

一、引 言

伴隨著我國經(jīng)濟步入高質(zhì)量發(fā)展階段，加快建設(shè)治理體系現(xiàn)代化的世界一流企業(yè)成為企業(yè)集團不懈追求的發(fā)展目標，企業(yè)集團治理現(xiàn)代化的關(guān)鍵在于能否選擇恰當?shù)墓芾砜刂颇Ｊ健ｋm然理論界已經(jīng)探索出眾多可供選擇的管理控制模式，但在實踐中，并非所有企業(yè)集團都能夠選擇適合自身的管理控制模式。其中不乏因為在不同發(fā)展階段選擇了恰當?shù)墓芾砜刂颇Ｊ蕉@得長足發(fā)展的企業(yè)集團，如海爾集團；但是仍然存在一些大型國有企業(yè)集團由于管理控制模式選擇不當，而陷入了“集而不團、管而不控”的困境

。這表明能否選擇恰當?shù)墓芾砜刂颇Ｊ脚c企業(yè)集團的發(fā)展息息相關(guān)，然而企業(yè)集團管理控制模式選擇機制仍然模糊。在此情形下，企業(yè)集團如何突破困境，實現(xiàn)管理控制模式的合理選擇，既是企業(yè)集團發(fā)展亟待解決的實踐難題，也是亟須探討的理論議題。

已有文獻大多將管理控制模式抽象為權(quán)力配置方式，探討企業(yè)集團管理控制模式選擇機制，而對于更為實際或者更為深入的企業(yè)集團管理控制模式選擇問題卻缺乏足夠的探討。學(xué)者們主要借鑒Jensen和Meckling

的研究成果，利用知識轉(zhuǎn)移成本和代理成本“此消彼長”的關(guān)系，找到最低總成本，進而確定權(quán)力最優(yōu)位置，以此闡釋企業(yè)集團管理控制模式選擇機制。具體來說，首先，知識屬性、知識轉(zhuǎn)移能力和知識接受能力等構(gòu)成了企業(yè)集團的知識轉(zhuǎn)移成本

，知識轉(zhuǎn)移成本越高，企業(yè)集團越傾向于選擇分權(quán)

。其次，集團總部和下屬公司的信息不對稱導(dǎo)致了企業(yè)集團的代理成本

，代理成本越高，企業(yè)集團越傾向于選擇集權(quán)

。最后，企業(yè)集團集分權(quán)管理控制模式的選擇，取決于對知識轉(zhuǎn)移成本與代理成本匹配(簡稱“雙重成本匹配”)的權(quán)衡。然而，在實踐中企業(yè)集團所面臨的管理控制模式選擇問題較為復(fù)雜，并不僅僅局限于權(quán)力配置方式，比如集團總部往往需要在權(quán)力配置的基礎(chǔ)上，通過選擇控制手段等一系列措施才能實現(xiàn)對下屬公司的有效管理控制。因此，對于更為恰當、有效的管理控制模式，雙重成本匹配如何對其選擇產(chǎn)生影響，是值得探討的問題，目前理論界對此研究并不充分。對這一問題的探索，有助于從企業(yè)集團面臨的實際情況出發(fā)解決管理控制模式選擇問題。

實踐中，海爾集團(簡稱“海爾”)作為中國大型企業(yè)集團的代表之一，基于雙重成本匹配實現(xiàn)了管理控制模式的合理選擇，為理論研究提供了典型樣本。因此，本文對海爾的管理控制模式選擇展開探索性案例研究，提煉出實現(xiàn)企業(yè)集團管理控制模式合理選擇的機制模型，為企業(yè)集團管理控制模式選擇提供理論和實踐指導(dǎo)。

陸九淵心學(xué)同樣也完成了這種范式轉(zhuǎn)換。如何去做的問題對于社會工作來說是如何去實施介入的問題，對于宋明理學(xué)來說就是如何修身、如何成圣成賢的問題。

本文的學(xué)術(shù)貢獻主要包括以下三個方面：首先，筆者構(gòu)建了企業(yè)集團管理控制模式選擇的步驟，在一定程度上解決了企業(yè)集團對應(yīng)該選擇哪些更為恰當、有效的管理控制模式的難題。其次，本文從動態(tài)視角探索了雙重成本匹配的過程和情形，在一定程度上彌補了現(xiàn)有文獻關(guān)于雙重成本關(guān)系研究的理論缺口。現(xiàn)有文獻關(guān)于雙重成本關(guān)系研究主要集中在靜態(tài)視角的匹配情形，關(guān)注動態(tài)視角下雙重成本匹配過程和情形的研究較少。本文通過識別動態(tài)視角下雙重成本匹配的三個過程，探索出“低知識轉(zhuǎn)移成本與高代理成本”“較低知識轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本”“較高知識轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本”“高知識轉(zhuǎn)移成本與低代理成本”的四種情形，貢獻了多樣化的雙重成本匹配情形。最后，本文對雙重成本匹配視角下企業(yè)集團管理控制模式選擇過程中具體機制的研究，進一步打開了企業(yè)集團管理控制模式選擇的“黑箱”。對于企業(yè)集團管理控制模式的合理選擇，現(xiàn)有研究主要探討了松散耦合等方法

，本質(zhì)上都屬于運用組合方法進行選擇。本文基于雙重成本匹配探索出權(quán)衡機制和耦合機制，同時明確了不同機制的發(fā)生次序，深化了企業(yè)集團管理控制模式選擇機制研究。

由表3可知，超聲提取葛根素含量更高，故采用超聲提取方式。最終供試品的制備方法為：提取溶劑為30%乙醇，超聲提取30 min。

二、文獻綜述

(一)有關(guān)企業(yè)集團管理控制模式選擇

企業(yè)集團管理控制模式選擇在管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)中都屬于重要的研究課題，兩個學(xué)科領(lǐng)域根據(jù)不同的理論基礎(chǔ)分類出多種可供選擇的管理控制模式，主要包括：“二分法”分類方式下側(cè)重權(quán)力配置的管理控制模式

；“三分法”分類方式下側(cè)重控制內(nèi)容或控制手段的管理控制模式

；“四分法”分類方式下側(cè)重控制杠桿或控制手段的管理控制模式

，以及側(cè)重權(quán)力配置、控制手段和控制目標的管理控制模式

。

對于企業(yè)集團管理控制模式選擇機制，Chenhall

與郝瑾等

基于權(quán)變理論認為，管理控制模式選擇是為了適應(yīng)企業(yè)集團面臨不同的控制環(huán)境。在此基礎(chǔ)上，部分文獻對管理控制模式選擇的具體機制展開了探討，主要聚焦于選擇的路徑和選擇的方法兩方面。從選擇的路徑來看，朱方偉等

運用扎根理論采用案例分析方法，提出模式選擇是母公司對管理控制重要性、可行性和必要性的綜合考量，路徑為母公司首先決定集權(quán)或分權(quán)的程度，其次在操作、戰(zhàn)略與財務(wù)管理控制模式中初識定位，再次確定控制目標，對管理控制模式進一步細化，最終形成相對嚴密和寬松的具體模式；從選擇的方法來看，主要包括對不同控制手段的組合

，權(quán)力與控制手段的組合

，符合特定控制目標的不同管理控制模式的松散耦合

等。

(二)有關(guān)雙重成本匹配與企業(yè)集團管理控制模式選擇

選擇何種管理控制模式以確保企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)，達成整體戰(zhàn)略目標，已成為企業(yè)集團管理控制的核心問題。許強和鄭勝華

認為，企業(yè)集團降低知識轉(zhuǎn)移成本，提高知識轉(zhuǎn)移效率，可以提高市場競爭地位；Chatzopoulou等

認為，企業(yè)集團降低代理成本，有利于高效監(jiān)督管理下屬公司，保證下屬公司的戰(zhàn)略執(zhí)行行為不偏離集團目標。這表明，企業(yè)集團可以通過降低知識轉(zhuǎn)移成本和代理成本來保證集團管理控制的效率和效果，因此，知識轉(zhuǎn)移成本和代理成本視角為企業(yè)集團管理控制模式選擇研究提供重要契機。Jensen和Meckling

是最早作出雙重成本此消彼長關(guān)系的研究，并據(jù)此指出，企業(yè)最優(yōu)決策權(quán)的位置是存在的，通過權(quán)衡得出企業(yè)最優(yōu)決策權(quán)位于雙重成本匹配之和的最小值處。這一開創(chuàng)性的研究，使雙重成本匹配在最優(yōu)企業(yè)所有權(quán)安排、企業(yè)集團決策權(quán)配置等研究領(lǐng)域得到快速應(yīng)用

。

近年來，學(xué)者們開始關(guān)注知識轉(zhuǎn)移成本與代理成本序列關(guān)系的匹配和此消彼長關(guān)系在動態(tài)變化下的匹配對企業(yè)集團管理控制模式選擇的影響。從序列關(guān)系的匹配來看，余光勝

基于企業(yè)知識理論，提出知識轉(zhuǎn)移成本是第一位的，代理成本是派生的，據(jù)此，許強

將母子公司關(guān)系視為知識轉(zhuǎn)移關(guān)系，進而弱化代理成本，研究母子公司管理控制機制選擇。從此消彼長關(guān)系在動態(tài)變化下的匹配來看，于冰和李政

以電子商務(wù)環(huán)境下的中石油和中石化為例，指出降低的知識轉(zhuǎn)移成本和不變的代理成本促使最優(yōu)權(quán)威分配向相對集權(quán)轉(zhuǎn)變；劉政等

指出，數(shù)字化技術(shù)通過促使知識轉(zhuǎn)移成本曲線上移和代理成本曲線下移，導(dǎo)致最優(yōu)權(quán)力位置向分權(quán)方向移動，闡釋了授權(quán)變革機理。以上研究表明，雙重成本匹配研究為解釋如何選擇企業(yè)集團管理控制模式這一重要課題提供了基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)有研究主要聚焦于集權(quán)或分權(quán)選擇，尚未針對“三分法”甚至“四分法”下的管理控制模式選擇問題展開。事實上，企業(yè)集團管理控制模式不僅僅局限于集權(quán)或分權(quán)兩種情況。因此，雙重成本匹配如何作用于企業(yè)集團管理控制模式選擇，還有待于深入探討。

綜上所述，現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)集團管理控制模式選擇、雙重成本匹配與企業(yè)集團管理控制模式選擇的研究，為本文探討企業(yè)集團如何實現(xiàn)管理控制模式的合理選擇提供了理論基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)有研究仍顯不足：一方面，企業(yè)集團如何進行雙重成本匹配，進而產(chǎn)生了哪些雙重成本匹配情形，還未展開具體探析；另一方面，雙重成本匹配如何影響企業(yè)集團選擇更為恰當、有效的管理控制模式，還是尚待研究的問題。有鑒于此，本文試圖通過探索性案例研究，提出雙重成本匹配影響企業(yè)集團管理控制模式選擇的機制模型，為企業(yè)集團選擇適合自身的管理控制模式提供行之有效的思路。同時，本文以張先治等

提出的“四分法”即制度控制模式、預(yù)算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式，分類方式下的管理控制模式為理論基礎(chǔ)，為后續(xù)探索性分析提供理論依據(jù)。

1.雙重成本匹配：較低知識轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本

三、研究設(shè)計

(一)研究方法選擇

本文聚焦于雙重成本匹配影響企業(yè)集團管理控制模式選擇的機制，屬于“Why”“How”的問題，需要從復(fù)雜現(xiàn)象中歸納規(guī)律和探索理論邏輯，鑒于案例研究適合揭示解釋機制問題

，因此，本文選擇案例研究方法。同時，本文采用單案例研究，通過一家典型企業(yè)集團管理控制模式選擇過程對本文的研究問題進行深入探討。

(二)案例選擇

基于理論抽樣的原則，案例樣本應(yīng)該具有較強的典型性，能夠凸顯研究問題的本質(zhì)屬性和關(guān)鍵特征，同時，本文綜合考慮案例數(shù)據(jù)的可獲取性和研究的便利性后，選取海爾作為案例研究樣本。第一，在典型性方面，海爾從一家生產(chǎn)能力低下，瀕臨破產(chǎn)清算的小工廠顛覆性地發(fā)展成為具有世界級物聯(lián)網(wǎng)模式特征的大型企業(yè)集團，從最初推行OEC模式，到其間推行SBU模式、市場鏈模式，再到當前推行人單合一模式，都展現(xiàn)了成功的管理控制模式選擇實踐。此外，海爾管理案例三次進入哈佛講堂證明了海爾管理控制模式的世界級影響力。第二，在數(shù)據(jù)的可獲取性方面，自1984年成立至今，海爾走過了38年的發(fā)展歷程，呈現(xiàn)出較為完整的生命周期，積累了大量的管理控制模式實踐資料和媒體報道資料

，而且研究團隊于2019年1—4月實地參與了海爾模式研究院組織的海爾模式手冊項目系列叢書編寫工作并獲取了大量內(nèi)部資料。第三，在研究的便利性方面，研究團隊與海爾模式研究員建立起長期的合作交流關(guān)系，為開展本文的研究提供了便利。

(三)數(shù)據(jù)收集

研究團隊自2018年起，對海爾進行了長達4年的持續(xù)調(diào)研與關(guān)注，整合出5種數(shù)據(jù)來源，包括深度訪談、檔案資料、公司文件、直接觀察和參與性觀察，為呈現(xiàn)海爾管理控制模式選擇實踐和形成理論分析奠定基礎(chǔ)。深度訪談包括多次與海爾相關(guān)部門人員進行正式與非正式訪談，主要事件如表1所示。每次訪談前，研究團隊會擬定訪談提綱并提前發(fā)給訪談對象，同時在提綱之外設(shè)置答疑時間以補充各類重要信息。每次訪談都有2—3名研究人員參與，時間1—3小時不等。訪談結(jié)束后，研究人員及時將訪談內(nèi)容進行梳理，并就部分模糊數(shù)據(jù)和事件及時與受訪者再次進行溝通和確認。

其他4種數(shù)據(jù)來源包括：第一，檔案資料，涵蓋專著、研究文獻和新聞媒體資料等，為反映海爾發(fā)展歷程提供了準確的數(shù)據(jù)。第二，公司文件，包括內(nèi)部管理制度、公司提供或認可的訪談記錄、內(nèi)部會議記錄、張瑞敏歷年講話記錄、管理會計工具與報告等，這些資料能夠細致地反映海爾管理控制模式選擇的相關(guān)事件和詳細內(nèi)容。第三，直接觀察，如實地參觀海爾文化展和海爾模式展等，將現(xiàn)場觀察所得的資料與研究問題建立關(guān)聯(lián)。第四，參與性觀察，如在不打擾海爾文化產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈各小微組織日常正常工作的情況下進行現(xiàn)場觀察，加強對管理控制模式細節(jié)的理解。以上多種途徑數(shù)據(jù)的獲取以及不同收集方式下的數(shù)據(jù)的相互驗證，均為本文提供了充分翔實的資料，有利于增強研究的信度和效度。

(四)數(shù)據(jù)分析

對于案例數(shù)據(jù)分析，本文采取了Gioia 等

提出的歸納式數(shù)據(jù)分析策略，主要包括以下三個內(nèi)容：第一，形成初步敘事結(jié)構(gòu)，包括研究團隊充分整理、分析與討論所收集到的一手和二手資料，形成了海爾不同戰(zhàn)略發(fā)展階段的四種管理控制模式，雙重成本及二者關(guān)系等相關(guān)議題，使龐雜的原始數(shù)據(jù)更為清晰。第二，根據(jù)相關(guān)理論和文獻，將與研究問題有關(guān)的案例數(shù)據(jù)內(nèi)容進行特征縮寫進而形成一階概念，將一階概念抽象為具有理論內(nèi)涵的二階主題。第三，將二階主題進一步聚合形成維度。由此本文形成了一個由一階概念、二階主題和維度組成的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，并關(guān)注數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)中各個主要類屬之間的關(guān)系，進而形成了文本的機制模型。同時，本文將初始機制模型與訪談對象和專家學(xué)者進行討論，不斷修改完善至目前呈現(xiàn)的最終版本。

（1）急性胰腺炎診斷標準：患者表現(xiàn)為上腹部壓痛，血清淀粉酶水平≥正常值3倍。（2）CT影像特征：在CT影像中，患者胰腺體積增大、密度減低，肝臟體積增大、密度減低（彌漫性或局限性），肝臟值與脾臟值的比值≤1，該比值越小，說明其脂肪肝越為嚴重，增強掃描可見低密度區(qū)內(nèi)血管影。（3）超聲檢查影特征：患者胰腺部位表現(xiàn)為腫大，周圍滲液，內(nèi)部回聲減低，可判斷為急性胰腺炎。而肝區(qū)表現(xiàn)為肝臟均勻增大，肝實質(zhì)和后方回聲分別表現(xiàn)為彌漫性增高和衰減，其分布狀態(tài)為均勻、細密，說明存在脂肪肝。肝臟形態(tài)、大小以及內(nèi)部回聲的變化，能夠反映出脂肪肝的嚴重程度。

四、研究發(fā)現(xiàn)

高知識轉(zhuǎn)移成本與低代理成本的匹配是指集團總部向下屬公司轉(zhuǎn)移與用戶價值相關(guān)的隱性資本經(jīng)營知識的難度高，知識量具有復(fù)雜性，轉(zhuǎn)移和接受知識的難度高，以及集團總部可以實時獲取下屬公司的信息，信息不對稱程度大大降低，導(dǎo)致低代理成本。全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略和生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，海爾生存與發(fā)展更依賴用戶不斷增長的、即時的個性化需求。與用戶價值相關(guān)的知識具有高復(fù)雜性、高專用性和高模糊性，呈現(xiàn)隱性的特征，用戶價值的實現(xiàn)依賴于集團總部、下屬公司、員工與用戶的持續(xù)交互。同時，大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能技術(shù)使鏈接的物理能力大大提升，塑造了萬物互聯(lián)的商業(yè)生態(tài)，實時信息和數(shù)據(jù)的搜集和傳播愈發(fā)快速。這也使得集團總部容易獲得下屬公司的信息，在一定程度上避免了雙方的利益沖突。

扒鍋街的榕樹下聚了好多人，唧唧呱呱地活像幾萬只鴨子在叫，我不耐煩地扯了片葉子放進嘴里嚼，腦子里想著下回要怎么才能親到劉佳，最近他真的越來越滑頭了，跟春天田里的泥鰍似的。

(一)名牌戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇

1984—1991年，中國商品經(jīng)濟并不發(fā)達，張瑞敏廠長帶領(lǐng)海爾實施名牌戰(zhàn)略，推行OEC(Overall Every Control and Clear)模式，該模式引起各地企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)和效仿。這一階段，海爾基于低知識轉(zhuǎn)移成本與高代理成本的匹配實現(xiàn)了制度控制模式選擇，典型案例證據(jù)如表2所示。

1.雙重成本匹配：低知識轉(zhuǎn)移成本與高代理成本

低知識轉(zhuǎn)移成本與高代理成本的匹配是指集團總部向下屬公司轉(zhuǎn)移顯性生產(chǎn)知識的難度低，知識量單一，轉(zhuǎn)移和接受知識的能力強，下屬公司行為以及行為的結(jié)果不確定性高產(chǎn)生了監(jiān)督和擔(dān)保成本。名牌戰(zhàn)略階段，海爾競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是顯性的冰箱生產(chǎn)技術(shù)知識。此時，集團與下屬公司的生產(chǎn)技術(shù)知識重合度較高。而且，張瑞敏廠長擁有豐富的生產(chǎn)知識和經(jīng)驗，可以將產(chǎn)品生產(chǎn)流程分解為易于下屬公司和工人接受和操作的生產(chǎn)技術(shù)知識。此外，海爾缺乏信息證明下屬公司的行為是否按照海爾整體利益行事，下屬公司由于無法完成生產(chǎn)任務(wù)或由于缺乏激勵而轉(zhuǎn)為謀求在職消費等自我激勵方式的行為較多，比如干私活等。

2.企業(yè)集團管理控制模式選擇：制度控制模式

《星星》是毛澤東以給林彪回信為由、以黨內(nèi)通信形式印發(fā)給紅四軍干部糾正黨內(nèi)悲觀思想的一封信。 當時，中央革命根據(jù)地曾以《時局的估量與紅軍行動問題》為題印發(fā)過油印的單行本，發(fā)至黨內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)干部傳閱。 該信的公開發(fā)表是在延安整風(fēng)期間。 1941年12月，毛澤東親自主持編印了黨內(nèi)秘密文件《六大以來》，將此文作為整風(fēng)運動文獻編入其中，題名為《毛澤東同志給林彪同志的信》(以下簡稱“1941年版”)，此后，該文經(jīng)歷了中華人民共和國成立前和成立后兩個歷史階段的變化歷程。

制度控制模式是指通過集權(quán)、規(guī)則和正確做事的形式規(guī)范與限制下屬公司行為，以保證下屬公司行為不違背集團戰(zhàn)略目標。案例數(shù)據(jù)顯示，海爾基于雙重成本匹配，權(quán)衡出集權(quán)管理控制，耦合了規(guī)則控制的手段與正確做事的目標，實現(xiàn)了制度控制模式選擇。

集權(quán)管理控制。張瑞敏歷任工人、班組長、車間主任、廠長、二輕局家電公司副經(jīng)理，具有豐富的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，于1984年12月到青島日用電器廠(海爾前身)擔(dān)任廠長。當時，工廠資不抵債、工人不專心生產(chǎn)產(chǎn)品，人心渙散。對此，張瑞敏廠長采取集權(quán)管理控制，先是到附近的農(nóng)村借錢給工人發(fā)工資，隨后在班組里組織學(xué)習(xí)質(zhì)量操作規(guī)范，提高員工的技能和執(zhí)行力。

1.雙重成本匹配：高知識轉(zhuǎn)移成本與低代理成本

規(guī)則控制。為了規(guī)范下屬公司的行為與行為的結(jié)果，促進生產(chǎn)經(jīng)營知識的轉(zhuǎn)移，海爾采取規(guī)則控制手段，制定了制度和管理辦法。張瑞敏剛到海爾，就制定了“管理13條”整頓勞動紀律，其中最著名的一條是“不準在車間里大小便”，其他內(nèi)容還包括“工作時間不準打撲克、下棋、織毛衣”“不準損壞工廠的設(shè)備”“不偷工廠里的財物”等。而且，海爾還實施OEC管理法，即把生產(chǎn)經(jīng)營目標設(shè)定到每個人身上，規(guī)定每天的每個工作要按照生產(chǎn)經(jīng)營目標來進行。

控制目標是正確做事。盡管規(guī)則控制規(guī)制了下屬公司行為，但是為了保證規(guī)則控制的效果，還需要設(shè)定控制目標為正確做事。海爾的正確做事主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量方面，提出“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品”的理念。例如，在1985年的一天，張瑞敏收到用戶對冰箱質(zhì)量問題的投訴信后，迅速把倉庫里的四百多臺冰箱開箱檢查，發(fā)現(xiàn)其中有76臺質(zhì)量不合格。對于不合格冰箱的處理，張瑞敏不僅拒絕了部分人員提議降價處理的辦法，更是帶頭和生產(chǎn)工人一起，親自砸毀這76臺冰箱，從此正確做事的控制目標深入人心。

(二)多元化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇

多元化戰(zhàn)略階段(1991—1998年)，海爾積極抓住國家鼓勵兼并重組的機遇，接連兼并了18家企業(yè)，并推行SBU(Strategic Business Unit，事業(yè)部)模式

。這一階段，海爾基于較低知識轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本的匹配，實現(xiàn)了預(yù)算控制模式選擇，典型案例證據(jù)如表3所示。

鄧軍說：“還記得有一天下午石老頭兒的課不？我逃課到星光錄像廳看錄像，不一會你也去了，我喊了你好幾聲，你都沒有理我，于是我就跟你開了個玩笑，模仿女孩子的筆跡給你寫了個約會的紙條，后來你就出去了。那天你真的去了？”

評價控制模式是指通過授權(quán)、評價的方式規(guī)范下屬公司的目標和行為。它是以目標控制為手段，強調(diào)結(jié)果而不是過程，注重挖掘下屬公司的潛能，鼓勵進取。案例數(shù)據(jù)顯示，海爾基于雙重成本匹配，權(quán)衡出授權(quán)管理控制，耦合了目標控制的手段與挖掘潛能的目標，實現(xiàn)了評價控制模式的選擇。

2.企業(yè)集團管理控制模式選擇：預(yù)算控制模式

在建立高職校產(chǎn)業(yè)學(xué)院的過程中，學(xué)院和社會資本既有共同的整體目標，也有不同的利益訴求，相互之間既有合作，又相互制約。隨著合作制度的不斷完善，雙方在減少沖突中不斷尋求共同利益最大化，有利于建立校企共同管理的現(xiàn)代管理模式。

預(yù)算控制模式是指通過相對集權(quán)和預(yù)算計劃的形式規(guī)范下屬公司的行為，調(diào)整與修正下屬公司與集團目標的偏差，保證各級目標、策略、政策和規(guī)劃的實現(xiàn)。案例數(shù)據(jù)顯示，海爾基于雙重成本匹配，權(quán)衡出相對集權(quán)管理控制，耦合了過程控制的手段和完成了任務(wù)，實現(xiàn)了預(yù)算控制模式的選擇。

相對集權(quán)管理控制。基于較為顯性的商品經(jīng)營知識和下屬公司的任務(wù)可編程性高等情形，集團總部將戰(zhàn)略目標層層分解到各個下屬事業(yè)部，將部分管理控制權(quán)力分配給各個事業(yè)部長，事業(yè)部長依據(jù)自身的戰(zhàn)略計劃任務(wù)，直接管理控制所在事業(yè)部的商品經(jīng)營活動。集團總部作為投資決策中心，對事業(yè)部重大決策事項進行相對集權(quán)管理控制。例如，1998年2月，海爾召開事業(yè)部長培訓(xùn)班。在培訓(xùn)班中，各個事業(yè)部長提出了各自在管理控制中遇到的營銷動力不足和工作積極性不高等棘手問題，對此，集團總部督促事業(yè)部長強化責(zé)任心和明確權(quán)責(zé)利，指導(dǎo)各個事業(yè)部不斷提高任務(wù)執(zhí)行力。

不同時間點10 μmol/L GSK126對細胞增殖的影響見圖1b。結(jié)果顯示在3個不同時間點，正常對照組細胞活力明顯高于激素性股骨頭壞死組（P＜0.001），用10 μmol/L GSK126干預(yù)后，細胞活力較未干預(yù)前明顯提高（P＜0.01），但仍低于對照組。表明10 μmol/L GSK126能明顯促進激素性股骨頭壞死MSCs的增殖。

2005年至今，海爾從全球化戰(zhàn)略階段發(fā)展為生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，始終實行人單合一模式。通過高知識轉(zhuǎn)移成本與低代理成本的匹配，實現(xiàn)了激勵控制模式的選擇，典型案例證據(jù)如表5所示。

控制目標是完成任務(wù)。為了保證過程控制的有效性，海爾注重及時糾偏，設(shè)定控制目標為完成任務(wù)。具體而言，海爾通過業(yè)務(wù)流程損益表呈現(xiàn)預(yù)算目標執(zhí)行情況，比較與預(yù)算標準之間的差異，進而根據(jù)差異信息進行考評，以盈虧由事業(yè)部自行承擔(dān)的方式，監(jiān)督各個事業(yè)部完成預(yù)算目標。

(三)國際化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇

伴隨著中國加入WTO，張瑞敏意識到海外市場的發(fā)展機遇，以“下棋找高手”的觀念積極“走出去”參與國際市場競爭，實施國際化戰(zhàn)略(1998—2005年)，推行市場鏈模式。這一階段，海爾基于較高知識轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本的匹配，實現(xiàn)了評價控制模式選擇，典型案例證據(jù)如表4所示。

精神發(fā)育遲滯又稱智力低下，是小兒常見的一種發(fā)育障礙，主要表現(xiàn)在精神運動、社會適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力和生活自理能力低下；其言語、注意、記憶、理解、洞察、抽象思維、想象等，心理活動能力都明顯落后于同齡兒，對患兒的生活質(zhì)量影響很大。統(tǒng)計顯示我國兒童MR患病率為1.20%，其中城市0.70%，農(nóng)村1.41%，邊遠山區(qū)和MR高發(fā)地區(qū)則更高[1]。

1.雙重成本匹配：較高知識轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本

較高知識轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本的匹配是指集團總部向下屬公司轉(zhuǎn)移較隱性的資產(chǎn)經(jīng)營知識的難度較高，加之知識量豐富，促使知識的轉(zhuǎn)移和接受難度較大，以及集團總部測量下屬公司行為過程的難度增大，下屬公司行為的結(jié)果可測量性高，產(chǎn)生了擔(dān)保成本。國際化戰(zhàn)略階段的海爾在美國、歐洲、中東等地區(qū)建廠，集團總部與下屬公司共有知識程度降低，集團總部較難以形式化的方式展現(xiàn)出下屬公司當?shù)氐摹⑤^為隱性的資產(chǎn)經(jīng)營知識，下屬公司同樣也較難理解和接受集團總部的本土化知識。與此同時，下屬公司行為不確定性增大且難以程序化，而下屬公司行為的結(jié)果可測量。集團總部因此規(guī)避風(fēng)險，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給下屬公司，但卻面臨下屬公司的敗德風(fēng)險。

2.企業(yè)集團管理控制模式選擇：評價控制模式

較低知識轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本的匹配是指集團總部向下屬公司轉(zhuǎn)移較顯性商品知識的難度較低，知識多元，轉(zhuǎn)移和接受知識的能力較強，以及下屬公司任務(wù)可編程性高，需要集團總部付出監(jiān)督成本。多元化戰(zhàn)略階段，海爾合并了青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器總廠，先后兼并了洗衣機廠、熨斗廠等企業(yè)。多元化經(jīng)營領(lǐng)域的開辟，使得海爾關(guān)于商品經(jīng)營的知識增多。商品知識易于物化和編碼，呈現(xiàn)出較為顯性的特征。此時，集團總部需要通過溝通與交流向下屬公司轉(zhuǎn)移商品經(jīng)營的相關(guān)知識，同時，下屬公司需要尋找知識源，并進行知識的學(xué)習(xí)與吸收。因此，多元化戰(zhàn)略階段相較于名牌戰(zhàn)略階段的知識轉(zhuǎn)移成本有所上升，呈現(xiàn)出較低知識轉(zhuǎn)移成本的特征。

授權(quán)管理控制。基于較為隱性的資產(chǎn)經(jīng)營知識和下屬公司的市場結(jié)果信息等情形，海爾進行授權(quán)管理控制，具體措施主要是打造“市場鏈”。在2001年4月22日的全國“企業(yè)家活動日”上，張瑞敏介紹“市場鏈”是在集團內(nèi)部實施業(yè)務(wù)流程再造，即把過去的直線職能式組織結(jié)構(gòu)變革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，職能部門變成流程，形成圍繞訂單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務(wù)流程。從此，海爾的每個下屬公司從對集團總部負責(zé)轉(zhuǎn)為對市場負責(zé)。自上而下的權(quán)力越來越多地被自主的下屬公司和其員工與用戶之間的協(xié)調(diào)權(quán)力所取代

。

目標控制，強調(diào)結(jié)果。為了促進較為隱性的資產(chǎn)經(jīng)營知識轉(zhuǎn)移，規(guī)避下屬公司的敗德風(fēng)險，海爾不再管理控制下屬公司任務(wù)執(zhí)行的過程，而是關(guān)注目標和結(jié)果。例如，海爾內(nèi)部開展“負債經(jīng)營”，即允許下屬公司和員工占用資產(chǎn)，集團總部給予的資產(chǎn)和資源意味著下屬公司產(chǎn)生了對集團總部的負債，每個下屬公司都應(yīng)該充分利用自身的知識資源，追求目標和效益的最大化

。

控制目標是挖掘潛能。為了保證控制目標的執(zhí)行，海爾制定“與國際水平相對比，比同期要提高，資產(chǎn)要增值”的標準，以挖掘潛能為控制目標。例如，海爾基于內(nèi)部互相吻合的市場鏈環(huán)節(jié)和每個人的經(jīng)營報表信息，實行索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)機制

。下屬公司為了獲得報酬，規(guī)避賠償和警示，便會充分發(fā)揮主觀能動性，不斷創(chuàng)造市場需求。

(四)全球化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇

過程控制。為了監(jiān)測下屬公司行為，促進商品經(jīng)營知識的轉(zhuǎn)移，海爾通過預(yù)算的形式，實行過程控制手段。具體來說，海爾的各個事業(yè)部都要實施T預(yù)算標準，即在集團總部的指導(dǎo)下，一方面，根據(jù)各事業(yè)部商品經(jīng)營的特點，制定“T—360”(一年滾動預(yù)算)、“T—180”(半年預(yù)算)和“T—90”(季度預(yù)算)的預(yù)算標準；另一方面，將商品的預(yù)算目標分為13個流程節(jié)點，設(shè)定預(yù)算目標的兩端推進標準，即以“T”日為推進目標的出發(fā)點，規(guī)定“T-”是對“T” 日目標的支撐，“T+”是對“T”日目標的提升

。每個預(yù)算目標的執(zhí)行都受到預(yù)算標準的約束。

兩組患者均進行常規(guī)術(shù)前檢查和準備。A組：取患者截石位，頭部稍低，在臍周下方作小切口，并穿刺Trocar，作為腹腔鏡通道，并進行人工二氧化碳氣腹，壓力控制在15 mmHg。再在右鎖骨中線至兩髂前上棘連線腳墊做切口放置12 mm Trocar操作孔，并在左右鎖骨中線平臍水平分別作切口放置5 mm Trocar操作孔，其中左側(cè)孔取標本。在腹腔鏡下將腸段、系膜游離，并對系膜血管根淋巴結(jié)清掃干凈。進行腸吻合手術(shù)的患者要在腹壁做一個小切口，在體外切除右半結(jié)腸/乙狀結(jié)腸，并回結(jié)腸吻合。進行直腸切除手術(shù)的患者于肛門處以吻合器進行直腸吻合。

受制于歷史和自然條件，昌都市畜牧生產(chǎn)方式仍以傳統(tǒng)的自然放牧為主，劃區(qū)輪牧、按計劃定期驅(qū)蟲等工作普及度較低。同時，受制于宗教思想，群眾自覺滅螺的積極性不高，并且牧民群眾對該寄生蟲病缺乏科學(xué)的認識，使該病沒有得到有效處理，最終導(dǎo)致較大損失。

經(jīng)過分析筆者發(fā)現(xiàn)，海爾管理控制模式選擇機制是：從識別知識轉(zhuǎn)移成本、識別代理成本與雙重成本匹配，到通過權(quán)衡機制進行權(quán)力配置，再到通過耦合機制選擇控制手段并設(shè)定控制目標。海爾自1984年成立發(fā)展至今，主要是在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段，選擇不同的管理控制模式。因此，本文按照戰(zhàn)略發(fā)展階段，對每一次管理控制模式的選擇機制展開分析。具體包括：首先，名牌戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇。其次，多元化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇。再次，國際化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇。最后，全球化戰(zhàn)略階段的管理控制模式選擇。

2.企業(yè)集團管理控制模式選擇：激勵控制模式

激勵控制模式是指通過放權(quán)、激勵的方式控制下屬公司行為，使下屬公司行為與集團總部的目標相一致。激勵控制模式以利益控制為手段，注重集團整體價值的提升，集團總部可根據(jù)環(huán)境及時調(diào)整目標，保證集團目標的實現(xiàn)。案例數(shù)據(jù)顯示，海爾基于雙重成本匹配，權(quán)衡出放權(quán)管理控制，耦合了利益控制的手段和創(chuàng)造財富的目標，實現(xiàn)了激勵控制模式的選擇。

放權(quán)管理控制。基于隱性的資本經(jīng)營知識和信息與數(shù)據(jù)的可獲得性等情形，海爾不斷提高放權(quán)程度，包括先是取消繁冗的組織層級，將職能部門變革為支持平臺，裁掉12 000多名沒有為用戶創(chuàng)造價值的中層管理者，將用人權(quán)、決策權(quán)和薪酬權(quán)下放給基本組織單元——小微。

利益控制。為了促進隱性資本經(jīng)營知識的轉(zhuǎn)移、共享和整合，充分利用利益相關(guān)者的信息，海爾采取人單合一的利益控制手段。海爾文化產(chǎn)業(yè)平臺的小微主表示：“人即員工，單并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求，人單合一即讓員工與用戶融為一體”。從2005年起，海爾開始探索人單合一雙贏的利益控制，即全體員工以為用戶創(chuàng)造價值的同時也實現(xiàn)自身價值的標準執(zhí)行戰(zhàn)略目標。2015年，海爾的利益控制手段由人單合一雙贏的迭代升級為人單合一2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，即人從員工升級為攸關(guān)集團各方，單從用戶價值升級到用戶資源，雙贏手段升級為共贏手段。

控制目標是創(chuàng)造財富。為了保證利益控制的效果，海爾采取創(chuàng)造財富的控制目標，不斷更新和完善激勵方案。全球化戰(zhàn)略階段，海爾的激勵方案為超利分成，即每個下屬公司基于損益表、日清表和人單酬表，在繳足企業(yè)利潤，掙夠市場費用的情況下獲得超利分成。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾的激勵方案為用戶付薪，即下屬公司小微成員基于“二維點陣”表，確定薪酬是與用戶價值的對賭酬，當達成不同的對賭臺階時，下屬公司小微還可分享分紅、轉(zhuǎn)讓股權(quán)和分享超利等。2019年1月16日，海爾升級出企業(yè)二元表、生態(tài)價值表、用戶乘數(shù)表，“三表”結(jié)果最終體現(xiàn)為共贏增值表，生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，海爾下屬公司基于共贏增值表繼續(xù)推行用戶付薪激勵方案。

取樣品（批號480095）6份，按供試品制備方法進行處理和檢測，計算阿多尼弗林堿平均含量為1.7μg/片，RSD 為 1.6%（n=6），表明方法重復(fù)性良好。

五、結(jié)論與討論

基于海爾案例的研究發(fā)現(xiàn)，本文構(gòu)建了雙重成本匹配影響企業(yè)集團管理控制模式選擇的機制模型(如圖1所示)，總結(jié)了企業(yè)集團管理控制模式選擇步驟、雙重成本匹配的過程與情形以及企業(yè)集團管理控制模式選擇過程中的具體機制，以下圍繞圖1進行討論。

(一)企業(yè)集團管理控制模式選擇步驟

對于企業(yè)集團選擇的制度控制模式、預(yù)算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式，每個模式的選擇都需要經(jīng)過權(quán)力配置、選擇控制手段和設(shè)定控制目標三個步驟，才能選擇恰當?shù)墓芾砜刂颇Ｊ健＞唧w來說：第一，選擇制度控制模式需要首先將權(quán)力最優(yōu)位置設(shè)置為集權(quán)，鑒于規(guī)則具有易于操作、自由裁量空間小、復(fù)制成本低、邊際效用遞增和明確性強的優(yōu)勢

，因此，選擇控制手段為規(guī)則控制，同時設(shè)定控制目標為正確做事。第二，選擇預(yù)算控制模式需要首先將權(quán)力最優(yōu)位置設(shè)置為相對集權(quán)，鑒于預(yù)算提供了更靈活的過程評估方法，可以跟蹤和監(jiān)控代理人行為的合規(guī)性

，因此，選擇控制手段為過程控制，同時設(shè)定控制目標為完成任務(wù)。第三，選擇評價控制模式需要將權(quán)力最優(yōu)位置設(shè)置為授權(quán)，鑒于評價指標更加注重基于結(jié)果的測量和控制，可以使下屬公司自覺地采取對集團總部目標有利的行為

，因此，選擇控制手段為目標控制，同時設(shè)定控制目標為挖掘潛能。第四，選擇激勵控制模式需要將權(quán)力最優(yōu)位置設(shè)置為放權(quán)，鑒于利益控制綁定了集團各個成員單位的目標，有利于下屬公司按照集團總部與下屬公司的共同利益行事，因而選擇控制手段為利益控制，同時設(shè)定控制目標為創(chuàng)造財富。

(二)雙重成本匹配的過程與情形

集團總部通過識別知識轉(zhuǎn)移成本、識別代理成本、匯總知識轉(zhuǎn)移成本與代理成本的雙重成本匹配過程，得出四種雙重成本匹配情形。雙重成本的識別是一個連續(xù)的過程，匯總所產(chǎn)生的結(jié)果具有一定差異性。知識屬性從根本上決定了集團總部知識轉(zhuǎn)移成本的高低。下屬公司信息的可測量性及可獲得性從根本上決定了集團總部代理成本的高低

。匯總已識別的知識轉(zhuǎn)移成本和代理成本的高低情況，得出四種雙重成本匹配情形：第一，低知識轉(zhuǎn)移成本與高代理成本，該結(jié)果意味著集團總部直接介入下屬公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，便于下屬公司直接獲取集團總部的生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)，具有一定經(jīng)濟性，同時下屬公司行為以及行為結(jié)果的不確定性程度高，集團總部承擔(dān)風(fēng)險。第二，較低知識轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本，該結(jié)果意味著集團總部參與下屬公司日常商品經(jīng)營事項，同時監(jiān)測下屬公司行為，其重點主要是控制防范下屬公司為了達到集團總部所期望的結(jié)果而采取錯誤的行為

。第三，較高知識轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本，該結(jié)果意味著集團總部參與下屬公司資產(chǎn)經(jīng)營活動，同時監(jiān)測下屬公司任務(wù)行為的結(jié)果，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給下屬公司。第四，高知識轉(zhuǎn)移成本與低代理成本，該結(jié)果意味著集團總部參與下屬公司資本經(jīng)營活動，下屬公司信息可獲取性高，雙方自利沖突小。

基于熵權(quán)法的我國公共圖書館發(fā)展水平評價及其趨勢研究 ………………………………………………………… 邵艷紅（2/37）

(三)企業(yè)集團管理控制模式選擇過程中的具體機制

雙重成本匹配會通過權(quán)衡機制和耦合機制作用于集團總部管理控制模式選擇的三個步驟，保證了管理控制模式選擇過程的合理性。權(quán)衡機制和耦合機制在雙重成本匹配與企業(yè)集團管理控制模式選擇之間起到關(guān)鍵作用。一方面，權(quán)衡機制使得集團總部快速應(yīng)對雙重成本高低的變化，根據(jù)雙重成本匹配情形將權(quán)力配置到最優(yōu)位置；另一方面，耦合機制使得集團總部一旦改變最優(yōu)權(quán)力配置，就會考慮降低總成本，選擇合適的控制手段，以及設(shè)定與之相輔相成的控制目標，從而選擇恰當?shù)墓芾砜刂颇Ｊ健＞唧w來說：第一，低知識轉(zhuǎn)移成本與高代理成本的匹配驅(qū)動集團總部通過權(quán)衡機制將權(quán)力最優(yōu)位置移向集權(quán)，通過耦合機制選擇規(guī)則控制手段和設(shè)定正確做事的控制目標來降低總成本，實現(xiàn)了制度控制模式選擇。第二，較低知識轉(zhuǎn)移成本與較高代理成本的匹配驅(qū)動集團總部通過權(quán)衡機制將權(quán)力最優(yōu)位置移向相對集權(quán)，通過耦合機制選擇過程控制手段和設(shè)定完成任務(wù)的控制目標來降低總成本，實現(xiàn)了預(yù)算控制模式的選擇。第三，較高知識轉(zhuǎn)移成本與較低代理成本的匹配驅(qū)動集團總部通過權(quán)衡機制將權(quán)力最優(yōu)位置移向授權(quán)，通過耦合機制選擇目標控制手段和設(shè)定挖掘潛能的控制目標來降低總成本，實現(xiàn)評價控制模式選擇。第四，高知識轉(zhuǎn)移成本與低代理成本的匹配驅(qū)動集團總部通過權(quán)衡機制將權(quán)力最優(yōu)位置移向放權(quán)，通過耦合機制選擇利益控制手段和設(shè)定創(chuàng)造財富的控制目標來降低總成本，實現(xiàn)激勵控制模式選擇。

同時，本研究表明權(quán)力配置是選擇控制手段的基本前提，控制目標的設(shè)定是對控制手段的有益補充。總的來說，權(quán)衡機制有助于提高企業(yè)集團管理控制模式選擇的正確性，耦合機制有助于保證企業(yè)集團管理控制模式選擇步驟的內(nèi)在一致性，以及發(fā)揮三個步驟的協(xié)同效應(yīng)。

(四)研究局限與未來展望

盡管本文探索了雙重成本匹配影響企業(yè)集團管理控制模式選擇的機制，但仍存在不足有待未來進一步研究完善：第一，本文雖然結(jié)合已有文獻從動態(tài)角度，探討了四種雙重成本匹配情形，但是受制于案例樣本的選擇，雙重成本匹配情形可能還存在其他多種情形，未來研究可以進一步深入企業(yè)集團實踐來探索更為多樣化的雙重成本匹配情形。第二，本文主要探討了由知識屬性、知識存量、集團總部轉(zhuǎn)移能力和下屬公司接受能力構(gòu)成的知識轉(zhuǎn)移成本，以及由監(jiān)督成本和擔(dān)保成本構(gòu)成的代理成本，未來研究可以進一步考量知識發(fā)送方和知識接收方之間的制度差異等方面構(gòu)成的知識轉(zhuǎn)移成本和剩余損失構(gòu)成的代理成本對企業(yè)集團管理控制模式選擇的影響。

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