EPC項目管理績效改善措施研究

0 引言

隨著經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，我國建筑業(yè)也處于不斷發(fā)展變革中，傳統(tǒng)的發(fā)承包模式難以應(yīng)對復(fù)雜變化的市場形勢。在此背景下，EPC模式因其具有的高度集成化、縮短建設(shè)工期、節(jié)約投資等優(yōu)點受到建設(shè)單位的青睞。但EPC項目在經(jīng)過多年實踐后，發(fā)現(xiàn)其在以提高項目建設(shè)速度和管理水平為目標(biāo)的同時，建設(shè)項目質(zhì)量偏低、變更頻繁、索賠頻發(fā)等現(xiàn)象頻繁發(fā)生，因此如何破解EPC項目“績效困境”，提升EPC項目管理績效具有很大的理論及現(xiàn)實意義。本文基于控制權(quán)理論、社會資本理論與合理風(fēng)險分擔(dān)理論分別提出EPC項目績效改善措施，為EPC模式下的項目管理績效改善提供了新的解決思路。

1 工程總承包模式與傳統(tǒng)DBB模式區(qū)別分析

1.1 EPC模式較DBB模式將更多的控制權(quán)轉(zhuǎn)移到承包商手中

按照工程總承包項目招標(biāo)介入時點的不同、業(yè)主和總承包商對項目控制權(quán)的不同，本文將工程總承包項目劃分為強(qiáng)工程總承包模式和弱工程總承包模式，如圖1所示。

圖1 基于介入時點和控制權(quán)的工程總承包分類

本文所研究的工程總承包項目是弱工程總承包模式，即業(yè)主在方案設(shè)計或初步設(shè)計階段完成后開始選擇總承包商，承包商只需按照初步設(shè)計方案思路完成施工圖設(shè)計、采購與施工等工作。相對強(qiáng)工程總承包模式，這種模式下業(yè)主擁有更大的控制權(quán)，風(fēng)險分擔(dān)更能有利地發(fā)揮其激勵作用的空間。但EPC模式較傳統(tǒng)DBB模式，將設(shè)計管理權(quán)、施工過程控制權(quán)、變更控制權(quán)等轉(zhuǎn)移到承包商手中。

1.2 EPC模式較DBB模式交易成本更低

采用EPC模式下，合同關(guān)系簡單，僅有總承包單位這一單一責(zé)任主體，設(shè)計、施工、采購由原本平行并列關(guān)系變?yōu)橥瑢訇P(guān)系，有效杜絕因設(shè)計單位設(shè)計錯誤產(chǎn)生設(shè)計變更、或施工單位施工錯誤產(chǎn)生的設(shè)計調(diào)整而導(dǎo)致的工程簽證等一系列成本責(zé)任問題，法律關(guān)系簡單，權(quán)責(zé)利明確。同時EPC模式下，業(yè)主只需要進(jìn)行一次招投標(biāo)工作，選擇符合要求的工程總承包單位，避免傳統(tǒng)DBB模式下，設(shè)計、采購、施工分別招投標(biāo)，大大降低因多次招標(biāo)、評標(biāo)產(chǎn)生的咨詢、委托、交易等管理費(fèi)用。

1.3 EPC模式確保業(yè)主對項目總投資目標(biāo)的有效控制

EPC采用固定總價合同，業(yè)主與承包商雙方就合同總價達(dá)成一致，將建設(shè)單位投資增加的風(fēng)險轉(zhuǎn)移至EPC工程總承包單位上，一般情況下合同總價不再進(jìn)行調(diào)整。因此EPC固定總價合同能幫助業(yè)主盡早確定、控制項目總投資，避免項目投資的不確定性。但業(yè)主一般會面臨合同總價較高的風(fēng)險，因為EPC總承包商較DBB模式將承擔(dān)更多的風(fēng)險，如設(shè)計風(fēng)險、價格變動風(fēng)險、不可預(yù)見風(fēng)險等，承包商所要求的價格會綜合考慮以上各種可能的風(fēng)險，其投標(biāo)報價通常較高以達(dá)到防范風(fēng)險的目的。

通過傳統(tǒng)DBB模式與EPC模式對比研究發(fā)現(xiàn)，EPC模式將更多的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，絕大部分的項目控制權(quán)掌握在總承包商手中。基于此本文將重點研究EPC項目績效改善措施。

2 基于控制權(quán)大量轉(zhuǎn)移的項目管理績效改善措施

2.1 基于控制權(quán)轉(zhuǎn)移的后果，審慎選擇EPC模式

EPC模式相較于傳統(tǒng)模式來說，將多數(shù)的項目控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給了總承包商，建設(shè)單位幾乎不參與項目管理過程，這相當(dāng)于失去了項目的大部分控制權(quán)。實踐中，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目如學(xué)校、醫(yī)院、市政道路等以滿足功能需求為主的項目功能既好界定又容易滿足，不會因控制權(quán)轉(zhuǎn)移而發(fā)生成本失控，比較適合EPC模式。而房地產(chǎn)、文旅項目等以市場需求為導(dǎo)向、用戶體驗感較強(qiáng)的項目，產(chǎn)品更多強(qiáng)調(diào)個性化、多樣化和用戶體驗，轉(zhuǎn)移控制權(quán)后很容易發(fā)生“績效困境”，應(yīng)審慎適用EPC模式。

2.2 編制技術(shù)規(guī)格書，明確發(fā)包人要求

由于設(shè)計階段在EPC項目的各階段中具有舉足輕重的地位，設(shè)計階段的成果質(zhì)量直接影響著整個項目的質(zhì)量。但在該階段建設(shè)單位只保留了設(shè)計圖紙的審查權(quán)，將對設(shè)計的大部分控制權(quán)轉(zhuǎn)移，因此設(shè)計階段的成果質(zhì)量控制問題有待進(jìn)一步解決。

一般情況下總承包商設(shè)計工作的開展完全依照《發(fā)包人要求》進(jìn)行，因此建議建設(shè)單位在完成初步設(shè)計后，召開專題論證會形成系統(tǒng)的評價報告，據(jù)此對初步設(shè)計進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，編制成詳細(xì)的技術(shù)規(guī)格書后再進(jìn)行招標(biāo)。

技術(shù)規(guī)格書細(xì)致深入到具體施工工藝和主材選擇等內(nèi)容環(huán)節(jié)，對重點部位的施工工藝進(jìn)行詳細(xì)闡述和具體要求，對各種主材的質(zhì)量規(guī)格作出明確要求，同時還能根據(jù)其編制出更加貼近實際工程價格的合同預(yù)算，為合同的簽訂提供技術(shù)支持，避免在合同履約過程中出現(xiàn)不規(guī)范行為或糾紛現(xiàn)象等。當(dāng)建設(shè)單位前期準(zhǔn)備能力不足時，也可委托有類似工程業(yè)績的咨詢單位編制技術(shù)規(guī)格書。

2.3 采用模擬清單招標(biāo)，加強(qiáng)事前控制

由于EPC項目在施工圖設(shè)計前招標(biāo)，主要采用費(fèi)率計價或模擬工程量清單計價方式。大多數(shù)建設(shè)單位為追求效益最大化，早日完成建設(shè)項目、回籠資金，采用費(fèi)率計價的模式。費(fèi)率計價通常是依據(jù)某個定額或文件，確定具體費(fèi)率，可以在初步設(shè)計階段還未確定最終工程量時就可以招標(biāo)和合同談判，節(jié)約了招投標(biāo)及合同簽訂的時間，但這種方式無法對工程造價進(jìn)行有效的“事前”控制，尤其需要建設(shè)單位強(qiáng)大的專業(yè)能力能明確需求，也需要承包單位極高的契約精神，實踐中適用于功能簡單的項目。模擬工程量清單計價相對而言是費(fèi)率招標(biāo)和工程量清單兩者的折中辦法，既可以縮短工程進(jìn)度，又有利于成本控制，其本質(zhì)是在工期時間緊的情況下，用于替代工程量清單的一種方式，比較多地應(yīng)用于EPC項目，原因主要如下。

首先，模擬工程量清單計價提高了事前控制能力，更具有參考性。采用模擬工程量清單招標(biāo)，投標(biāo)人即可根據(jù)模擬工程量清單進(jìn)行組價形成投標(biāo)報價。這時建設(shè)項目招標(biāo)價格已基本明確，總體項目的單價、管理費(fèi)、措施費(fèi)以及利潤等也已初步明確，建設(shè)單位可根據(jù)模擬工程量清單對項目的總體投資有個大致了解，并且可以根據(jù)其開展工程進(jìn)度款支付。

其次，在風(fēng)險分擔(dān)方面，模擬工程量清單計價模式下風(fēng)險分擔(dān)更加公平。承包商在編制模擬工程量清單時已考慮到各種可預(yù)測和可管控的風(fēng)險因素，并將這部分風(fēng)險費(fèi)用計入了綜合單價。而在費(fèi)率計價模式下的風(fēng)險分擔(dān)并不十分合理，發(fā)包方相較于承包方的風(fēng)險要大。

采用費(fèi)率招標(biāo)時在施工合同中約定據(jù)實結(jié)算，市場材料價格的差異，可能造成的工程量變化及物價上漲等風(fēng)險，基本都在發(fā)包人承擔(dān)范圍內(nèi)，但承包方只需要承擔(dān)讓利風(fēng)險。因此，模擬工程量清單計價相較于費(fèi)率計價來說，更有效的進(jìn)行風(fēng)險分擔(dān)。根據(jù)上述分析，本文認(rèn)為，EPC項目招標(biāo)時點在初步設(shè)計完成后時，應(yīng)采用模擬工程量清單模式進(jìn)行計價。

2.4 加強(qiáng)施工圖紙審查，強(qiáng)化事前控制

目前，我國各地將圖審后置，明確先按圖施工，后審查圖紙問題。杭州明確指出要取消施工圖事前審查，其他地方如山東、山西、成都、廣東以及深圳等地也都對施工圖審查作出改革，大多明確執(zhí)行施工圖設(shè)計質(zhì)量告知承諾制度，設(shè)計人員終身負(fù)責(zé)制，并采取數(shù)字化圖紙審查。

但施工圖圖紙是設(shè)計階段的最終成果表現(xiàn)形式，是進(jìn)行現(xiàn)場施工的主要依據(jù)，同時也是設(shè)計階段進(jìn)行質(zhì)量控制的重點，由此可以看出設(shè)計階段的施工圖質(zhì)量管理是極其重要的。

若采用施工圖紙審查后置，雖有利于總承包企業(yè)節(jié)約審圖時間，推動項目迅速發(fā)展，但一旦施工圖紙中的表達(dá)不滿足發(fā)包人的要求或為滿足發(fā)包人的某些特殊要求而未滿足某些國家強(qiáng)制性指標(biāo)，則有可能導(dǎo)致正在施工的項目被迫終止或暫時整改。因此從績效控制角度，建議取消施工圖紙后審并加強(qiáng)施工圖審查，從而加強(qiáng)事前控制。

3 基于社會資本量不足的項目管理績效改善措施

3.1 統(tǒng)一招標(biāo)介入時點為初步設(shè)計后

任何經(jīng)濟(jì)交易都是嵌入于社會環(huán)境中的，經(jīng)濟(jì)活動的效率受限于環(huán)境因素的影響。在市場經(jīng)濟(jì)活動中建設(shè)項目交易是一項極其重要的活動，建設(shè)項目的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)及其所處環(huán)境能夠?qū)椖抗芾淼目冃Ц纳飘a(chǎn)生一定的影響。在關(guān)系治理的角度出發(fā)，可以將信任分為基于制度的信任、基于法律的信任以及基于情感的信任，能夠得出信任對于EPC項目管理績效具有正向的影響。樂云等學(xué)者在研究信任對項目的影響作用時構(gòu)建了信任、信任前因以及項目成功的整體理論模型，并由此發(fā)現(xiàn)信任在項目實施過程中發(fā)揮重要的作用，且受信方的能力和聲譽(yù)以及雙方之間的溝通交流是信任推進(jìn)的重要因素。然而在中國現(xiàn)階段的國情背景下，以高度信任作為基礎(chǔ)的EPC模式與建筑市場的匹配度較低，從而制約了該模式在中國的推行。

由于EPC模式是基于信任的集成范式，因此相比較于傳統(tǒng)模式承包商具有更強(qiáng)的控制權(quán)力。EPC模式以合作作為基礎(chǔ)，而合作需要以信任為前提，信任又可以具體表現(xiàn)為雙方不利用對方的漏洞。我國建筑市場上長期以來通常采用設(shè)計、采購、施工各階段相分離的傳統(tǒng)模式，在二十世紀(jì)而九十年代我國引入EPC模式，但因為引入時間較晚，接觸該模式的時間較短，項目管理市場沒有完善，各環(huán)節(jié)社會資本投入不足，市場誠信建設(shè)有待加強(qiáng)。在此情境下，受我國傳統(tǒng)思維建設(shè)環(huán)節(jié)、參建單位相互分立，分包環(huán)節(jié)分別管理的影響，EPC模式在我國發(fā)承包模式的發(fā)展過程中使得工程建設(shè)過程的“破碎性”無法解決。

EPC模式中項目周期的龍頭為初步設(shè)計階段，該階段業(yè)主管控是否得當(dāng)直接影響到項目的后期工作能否順利進(jìn)行。基于上述分析，在現(xiàn)階段我國社會資本量不足的大背景之下，業(yè)主仍需保留初步設(shè)計階段的控制權(quán)，在我國的社會資本量到達(dá)一定程度以后再將初步設(shè)計控制權(quán)交付給承包商。

3.2 嚴(yán)格進(jìn)行施工階段檢查驗收

EPC模式中雖然業(yè)主掌握施工管理權(quán)，但仍需嚴(yán)格把控各個施工階段的檢查與驗收的權(quán)力。業(yè)主方需參與關(guān)鍵工序的質(zhì)量檢查工作，且需遵守經(jīng)過合格驗收方簽字后再進(jìn)行下一階段工作的施工原則。工程建設(shè)質(zhì)量的最終考核為工程的竣工驗收階段，在此階段業(yè)主方需組織各方在國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行預(yù)驗收及驗收工作。

4 基于合理風(fēng)險分擔(dān)的項目管理績效改善措施

4.1 保障合同內(nèi)容完備性，按合同約定嚴(yán)格履行義務(wù)

相關(guān)研究顯示合理風(fēng)險分擔(dān)對合同雙方盡善履約以及提升項目管理績效有顯著影響，其中合同完備性的影響力更為突出。因此，建議在合同條款制定的過程中，應(yīng)聘請有相關(guān)項目經(jīng)驗的專業(yè)律師共同參與，以保障合同內(nèi)容的完備性，盡量規(guī)避合同風(fēng)險。

并且在項目建設(shè)過程中，業(yè)主應(yīng)明確自己的責(zé)任，按合同約定內(nèi)容履行義務(wù)，同時也要自覺規(guī)避因自身原因?qū)е碌暮贤s定的價款和工期上的增加，保障合同雙方盡善履約從而實現(xiàn)項目的順利交付。

4.2 風(fēng)險承擔(dān)與項目控制權(quán)相匹配

根據(jù)相關(guān)實證研究顯示，契約所具有的激勵性會對項目管理績效產(chǎn)生較大影響，由此EPC模式下風(fēng)險承擔(dān)與項目控制權(quán)的匹配度所產(chǎn)生的激勵效果顯著。EPC模式下工程總承包商扮演著很重要的角色，為了保證對總承包商的激勵效果提出了合理風(fēng)險分擔(dān)，但為了避免總承包商產(chǎn)生機(jī)會主義行為，因此業(yè)主方應(yīng)進(jìn)行合理的控制權(quán)配置，這也有利于總承包商對其他參建單位的管理。具體的控制權(quán)配置是業(yè)主與總承包商雙方基于項目實際情況博弈洽談后的結(jié)果，同時在雙方合同中予以約定，從而實現(xiàn)雙方權(quán)責(zé)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。基于此提出以下三種控制權(quán)配置優(yōu)化路徑，并分析各路徑的適用性。

優(yōu)化路徑一：提高對EPC工程總承包商的授權(quán)程度。業(yè)主方通過增加EPC工程總承包商的控制權(quán)程度，使其具有的控制權(quán)與承擔(dān)的責(zé)任相匹配。此路徑適用于業(yè)主難以應(yīng)對項目建設(shè)帶來的高風(fēng)險，將所承擔(dān)的風(fēng)險較多地轉(zhuǎn)移至總承包商，總承包商就此項目直接向業(yè)主負(fù)責(zé)，而業(yè)主只需對總承包商的管理工作進(jìn)行監(jiān)管即可。具體如圖2所示。

圖2 優(yōu)化路徑一

優(yōu)化路徑二：降低EPC工程總承包方分擔(dān)的責(zé)任。業(yè)主方通過降低EPC工程總承包方需承擔(dān)的責(zé)任，使之與其所掌握的控制權(quán)相對應(yīng)。此路徑適用于業(yè)主具備較強(qiáng)的項目管理能力，保留項目的部分控制權(quán)，EPC總承包商充分協(xié)助業(yè)主開展項目建設(shè)。同時可適當(dāng)降低總承包商所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險，從而對其產(chǎn)生相應(yīng)的激勵效果。具體如圖3所示。

圖3 優(yōu)化路徑二

優(yōu)化路徑三：對EPC工程總承包商“適度提高授權(quán)+減小責(zé)任”。業(yè)主方適度增加對EPC工程總承包商的授權(quán)，并且降低其所承擔(dān)的責(zé)任，從而實現(xiàn)控制權(quán)和責(zé)任相匹配。此方式為折中路徑，具體程度由雙方根據(jù)實際需求及項目的具體情況來共同商定。具體如圖4所示。

圖4 優(yōu)化路徑三

5 結(jié)語

本文結(jié)合我國基本國情及實踐案例，基于控制權(quán)理論、社會資本理論與合理風(fēng)險分擔(dān)理論制定了基于業(yè)主視角下EPC項目管理績效改善措施，有助于改善EPC項目“績效困境”，對實際工作中項目管理績效改善提供了新的解決思路。