基于掙值法的房地產企業項目成本管理控制

2022-10-10 03:56:12山東青島王亞靜

現代企業 2022年9期

□ 山東青島王亞靜

隨著我國對房地產行業的調控，以及疫情以來原材料成本的快速增長，我國房地產行業目前的風險不斷加大，利潤率越來越低，房地產建筑企業應該合理控制項目進度和質量，加強成本管理和控制，保證項目的合理利潤。但國內很多房地產企業仍然是采用傳統的以利潤為導向的成本控制方法，應用現代成本控制理論的不多，難以達到成本控制目標。房地產企業應該借鑒現代的成本管理控制理論建立科學的成本控制體系，進行有效地控制成本。筆者采用掙值法對房地產施工企業項目施工階段的成本管理控制進行研究，希望能為房地產項目的成本管理控制提供參考。

一、項目成本控制概念

1.成本及成本控制。成本是生產過程中的耗費情況（勞動力耗費和資源耗費）的貨幣表現形式。

房地產建設項目成本控制管理是指運用一定的科技手段，對在項目建設過程中的人員、費用和資源進行組織、監督和調整。通過分析、評價實施后的效果，采取相應的措施糾正偏差。施工成本控制在計劃成本之內，在保證進度和質量目標的前提下，以確保證成本目標的實現。

2.房地產建設項目成本構成。在房地產項目開發過程中，主要存在土地成本、方案設計以及行政審批成本、工程建設以及安裝成本、項目全過程管理成本四項成本。具體可分為：土地費、前期工程費、建筑安裝工程費、市政公共設施費、資金貸款利息、工程管理費用、各項稅費以及其他相關費用。

二、房地產建設項目成本控制現狀

1.房地產企業普遍缺乏全面的成本控制理念。我國房地產行業近20年來發展迅速，但房地產建設單位素質參差不齊，許多房地產企業起點低、管理粗放，在項目中成本管理的方式比較落后，如在房地產項目的成本預測和成本計劃都缺乏完善的計算編制，房地產項目成本管理中同樣需要技術人員在經濟方面的參與，而不是只參與規劃設計或者工程監理，而項目管理者大多數只關注項目工期和建筑質量，對于成本控制則經常忽視。

2.成本信息反饋遲緩，組織渙散。許多建設單位為了降低成本，會選擇將建設項目工程進行分包或者轉包的拆分施工，這種施工方式在項目后期實施階段就會出現各建設單位和開發商之間的矛盾、分包單位與總承包單位之間的矛盾以及分包單位之間的矛盾等等。同時建設項目的參建單位由于較多，經常需要交叉作業，各參建單位項目成本信息反饋不及時，各參建單位之間的進、退場時間都不相同，導致項目管理者不能及時收集各項成本信息從而及時發現相關的成本超支、外溢等問題。

3.項目成本管理體系不完善。國內很多房地產建筑企業隨著最近20年經濟快速發展出現了高速發展，市場內的房地產企業正在隨著房地產市場的逐漸飽和越來越重視成本管理控制，但現有的成本管理制度還沒有做到細化管理，成本管理體系不夠健全。

三、掙值法在DT住宅樓建設項目施工階段成本控制的應用

1.掙值法概述。掙值法是為監測工程費用和工程進度對項目進行整體層面進行的結果比較，主要通過對項目任意時間的計劃與實際完成情況進行對比進行分析。掙值法的參數主要包括計劃工作量的預算費用BCWS、已完成工作量的預算費用BCWP、已完成工作量的實際費用ACWP。掙值法通過比較項目成本的實際值和計劃值，可以在任意時點及時分析得出實際施工中與計劃成本的偏差，判斷和預測成本費用的未來趨勢。從而讓管理者可以及時發現成本偏差并進行相應地調整措施阻止偏差的繼續擴大，并可以幫助管理層分析偏差原因以便及時糾偏。

2.DT房地產建設項目成本控制研究。DT建設項目建筑面積為138486平方米。項目建設工期為2021年2月至2021年10月，預計項目總建設成本為305,134,896元，現采用掙值法對該項目2021年2月至10月期間的成本控制管理進行分析。

①項目費用偏差及項目費用績效分析。首先計算項目費用偏差，項目費用偏差通常用CV來表示。費用偏差CV=BCWP-ACWP，是指在某一時點上， BCWP與ACWP之間的差值。通過比較CV與0的關系分析建設費用達標情況，當CV>0時，表示實際項目費用節約，當CV=0時，表示實際項目費用達標致；當CV<0時，表示實際項目費用超支。

項目費用績效用項目進度指數CPI表示，項目進度指數CPI=BCWP/ACWP，當CPI>1時，表示實際項目費用節約；當CPI=1時，表示實際項目達標；當CPI<1時，表示實際項目費用超支。

經過計算能得出，DT建設項目的第2、4、5、6、10五個月的CV<0，分別為：-1111569.41、-1417307.22、-1740188.16、-2219462.45、-2755684.06，即這五個月的實際項目費用相比計劃是超支的；第3、7、8、9四個月的CV>0，分別為：938896.90、2056893.11、470966.33、1784164.98，即第這四個月的實際項目費用相比計劃是節約的。

計算第2、4、5、6、10五個月的CPI<1，分別為：0.9014、0.9327、0.9432、0.9402、0.9572，即這五個月的實際項目費用相比計劃是超支的；第3、7、8、9四個月的 CPI>1，分別為： 1.0734、 1.0563、 1.0127、1.0419，這四個月的實際項目費用相比計劃是節約的，與前面的項目費用偏差CV分析結果一致。

②項目進度偏差及項目進度績效分析。掙值法中的項目進度偏差用SV表示。項目進度偏差SV=BCWPBCWS，當SV>0時，表示項目進度超前；當SV=0時，項目進度跟計劃一致；當SV<0時，項目進度比計劃落后。

項目進度比較績效用項目進度指數SPI表示。項目進度指數SPI=BCWP/BCWS，當SPI>1時，表示進度比計劃提前；當SPI=1時，表示進度與計劃一致；當SPI<1時，表示進度比計劃延后。

經過計算DT公司SV數值可以得出，第2、3、4、5、6 、 8 六個月的 S V < 0 ，分別是： -6 6 3 6 0 6 . 8 9、 -1011279.77、 -3134011.59、 -1244855.64、-774024.21、-602893.60，說明這六個月的項目進度相比計劃是延后的；第7、9、10三個月的S V>0，分別為： 1 2 4 0 0 6 4.5 6、 1 4 2 5 6 0 9.9 3、9098382.24，即這三個月的項目進度相比計劃是提前的。

經過計算DT公司SPI數值，第1、2、3、4、5、7六個月的SPI<1，分別為：0.9387、0.9314、0.8624、0.9587、0.9783、0.9842。即這六個月的項目進度落后；第6、8、9三個月的 SPI>1，分別為： 1.0332、 1.0332、9098382.24，即這三個月的項目進度相比計劃是提前的，分析結果與前面項目進度偏差指標分析一致。

四、房地產企業施工階段建設成本控制管理措施

1.提高全員的成本控制管理意識，成本控制意識要全程重視。房地產企業管理者在項目的經營管理中需要將技術人員和財務人員統一納入成本管理控制體系中，充分發揮技術人員的專業特點，樹立技術人員的成本控制意識，全員參與成本控制，同時把房地產企業的建設項目成本控制管理工作作為系統工程，全過程進行成本控制和管理，把成本控制管理進行細化、責任化。建立項目經理責任制和項目成員責任制，員工績效考核中可以制定相應的成本控制激勵指標體系，調動全部員工參與成本控制管理的積極性。

2.協調好建設項目的成本與進度、質量的關系。房地產施工項目成本、進度、質量是房地產企業項目施工階段成本控制的三個關鍵要素，三個要素相互影響，相互制約，需要全面協調好三個要素之間的關系，在完成項目進度的同時，保證質量合格，做好成本控制。

通常建設項目都會存在項目成本最低的最佳施工工期，因為受到建造技術的影響，如縮短和延長項目工期都會增加項目建造成本。在建設項目施工階段，施工單位一般都會在最佳施工工期附近進行施工，將施工成本進行有效的控制。

在建設項目施工階段，項目的建設質量與項目成本密切相關，項目的質量要求越高，項目建設成本相應就會越高。但當項目質量達到一定邊際之后，如果再要進一步提高項目質量時，項目成本會大幅增加。所以在項目施工階段成本控制實踐中，只需要將項目質量控制在一定范圍內，并不要求質量無限高，在這個范圍內，項目質量與項目成本成比較簡單的正比例關系。

3.對項目施工過程的關鍵點進行重點控制。建設項目成本控制的關鍵和核心環節是施工階段。施工過程的復雜性決定了施工階段成本控制應該對整個施工過程進行全面分析，從成本、進度和質量三個方面找出成本控制的關鍵因素，強化對施工過程關鍵點的控制使成本控制管理達到更好的效果。

4.對房地產施工項目建立信息管理系統進行成本控制管理。隨著信息技術的發展，越來越多的企業開始引入完善的信息管理系統進行成本控制管理，房地產企業在可以通過引進先進的信息管理系統對企業現有的成本管理制度進行升級改造，提高管理效率，使企業往現代化管理模式轉變。比如可以引進技術比較成熟的ERP成本管理系統，利用系統化的管理思想，為企業完善企業業務流程、提供決策運行手段，進行成本控制管理，從而建立以財務部門為中心，經營計劃，人力資源，生產建造、監察審計等全部部門一起參與的成本管理信息系統，實現企業全部門各項業務的高效共同協作。

5.重視房地產施工項目成本控制控制的風險控制。房地產行業受國家政策影響，隨著疫情全球經濟下行，國家這幾年一直都在對房地產行業進行整體調控，房地產企業在項目建設中要注意加強項目的成本控制風險管理，比如最近幾年銀行對房地產企業的貸款條件收緊，企業風險加大，需要根據建設項目仔細分析項目可能存在的各種風險，科學評估風險和成本情況，實現成本控制目標，保證企業利潤。

五、研究結論