基于人力資本投入產(chǎn)出的企業(yè)組織效能評價指標體系構建研究

楊 誠

（許繼集團有限公司，河南 許昌 461000）

1 研究背景

當前，國際形勢復雜多變，世界經(jīng)濟結構深刻調整，不穩(wěn)定、不確定性因素明顯增多，裝備制造企業(yè)發(fā)展面臨諸多新形勢與新挑戰(zhàn)。“十四五”期間，國家系統(tǒng)布局新型基礎設施，加快第五代移動通信、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)中心等建設。裝備制造企業(yè)的轉型升級任務十分艱巨，必須不斷進行機制體制變革，通過建立組織效能評價指標體系，運用某些標準以某種方式把不同部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)綜合起來，形成對企業(yè)經(jīng)營狀況的全面評價，充分激發(fā)組織動能，為推動企業(yè)持續(xù)健康高質量發(fā)展做好支撐與保障［1］。

許繼集團有限公司作為國內能源電力裝備制造業(yè)的領先企業(yè)，是專注于電力、自動化和智能制造的高科技現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集團，控股1家上市公司，下設19家子（分）公司。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，保持高效組織運行效率是提升企業(yè)競爭力的重要支撐。集團所屬各單位業(yè)務類型、運作模式多種多樣，組織效能運行狀況良莠不齊，為了及時、動態(tài)地掌握集團所屬各單位組織效能運行狀況，許繼集團有限公司建立了一套以人力資本投入產(chǎn)出分析為基礎的組織效能評價指標體系，通過全面開展組織效能分析，適時調整對所屬單位的人力資源配置策略。

2 組織效能評價必要性

組織診斷、組織變革及組織評估是組織健康發(fā)展、動態(tài)循環(huán)的過程，是支撐組織轉型升級的關鍵，建立組織效能評價體系是開展組織評估的有效手段［2］。管理大師德魯克認為，組織效能是盡可能充分利用可獲得資源去實現(xiàn)目標的能力，它是組織實現(xiàn)目標的能力及基于能力實現(xiàn)的結果的結合。組織效能評價體系是運用特定標準對企業(yè)經(jīng)營狀況進行的全面評價，使企業(yè)的經(jīng)營決策符合各利益相關群體普遍接受的價值觀、期望和行為準則，并非針對組織中某些部門的績效表現(xiàn)或經(jīng)營成果。

從現(xiàn)有文獻和企業(yè)管理實踐看，組織效能可以從靜態(tài)、動態(tài)、心態(tài)、生態(tài)等4個維度理解：從組織靜態(tài)的角度看，組織效能是達到目標的程度，其效能效果是以整個組織衡量的。從組織動態(tài)的角度看，組織效能是組織在特定的經(jīng)濟環(huán)境下獲取有價值的資源以滿足自身需求的能力，即企業(yè)組織生存和發(fā)展的能力。從組織心態(tài)的角度看，組織效能是滿足組織成員或參與者需求和利益的程度，由組織成員或參與者的滿意度來衡量。從組織生態(tài)的角度看，組織效能是指組織在面臨外界壓力的情況下，與所處的環(huán)境之間的相互適應的能力［3］。

2.1 開展組織效能評價的作用

企業(yè)要想獲得良性發(fā)展并獲得持續(xù)成功，對外要保持對環(huán)境的適應性和商業(yè)敏感度，對內要定期對組織機構運行狀況進行分析，通過綜合分析內外部情況獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和資源整合優(yōu)勢。組織能力是企業(yè)所擁有的反映效率和效果的能力，精心培養(yǎng)的組織能力是競爭優(yōu)勢的一個重要來源［4］。建立健全組織效能評價指標體系并全面開展評價，是企業(yè)落實產(chǎn)業(yè)布局的重要措施［5］。通過對組織效能評價指標體系的研究和實踐，盤點成長要素，厚植成功基因，整合優(yōu)勢資源，強化各類應用，以組織效能的提升賦能企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展。

2.2 建立組織效能評價指標體系的必要性

受傳統(tǒng)思維模式和管理慣性影響，組織機構管理體現(xiàn)出重設立、輕評估的特點，組織機構作為生產(chǎn)關系的重要載體，必須適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，持續(xù)迭代優(yōu)化。建立組織效能評價指標體系，對組織機構運行情況開展專業(yè)化評估，有效應用評估結果，可以由果溯因，并針對性提出應對措施，有利于形成支撐公司戰(zhàn)略目標的組織架構，引導企業(yè)各項資源向關鍵領域配置，進一步增強企業(yè)管理的主動性、前瞻性和精準性，為科學決策提供有效工具，為企業(yè)發(fā)展提供堅強的組織體系保障。

3 組織效能模型構建

3.1 設計思路

組織效能評價目前沒有成熟的標準和方法，集團借鑒斯坦利·西肖爾提出的組織效能標準理論、杜邦財務分析系統(tǒng)、彼得·德魯克8方面效能評價標準等績效和效能評價標準，結合集團的功能定位和業(yè)務特點，按照顯性/隱性、投入/產(chǎn)出的維度劃分為4個象限，既評價業(yè)績產(chǎn)出，也衡量資源投入；既注重分析顯性的資源投入、業(yè)績產(chǎn)出，也注重分析隱性的成本效率和管理水平，實現(xiàn)全方位、全視角分析對標（如圖1所示）。

圖1 四象限設計思路

3.2 建立組織效能評價指標

由于企業(yè)性質、發(fā)展目標、價值取向、經(jīng)營方式等方面的差異，為使評價指標盡可能準確描述企業(yè)經(jīng)營成果，全面評價真實業(yè)績，許繼集團有限公司堅持戰(zhàn)略導向、系統(tǒng)全面、分類設計等原則，同時考慮不同行業(yè)、不同類型企業(yè)組織的戰(zhàn)略導向性和業(yè)務匹配性，以企業(yè)人力資源管理實際為基礎，在每個維度設計不同評價指標，建立包含3個維度、8個指標的組織效能評價指標體系，組合進行效能分析，選取指標見表1。

表1 組織效能評價指標

3.3 確定評價指標權重分配

指標確定后，必須對指標的權重進行深入分析。指標權重是指指標的相對重要程度，常用的指標賦權方法有統(tǒng)計平均法、層次分析法、德爾菲法、主成分分析法等［6］。鑒于層次分析法較為簡潔實用且有機結合了定性方法和定量方法，既不單純追求高深的數(shù)學計算方法，又不片面地注重推理，所需定量數(shù)據(jù)信息較少，得出的結果簡單明確，決策者比較容易了解和掌握，因此許繼集團有限公司采用層次分析法，首先在組織效能評價指標體系基礎上構建層次結構模型，設計問卷調查表，邀請下屬單位有關專家參與分析，將指標重要性進行兩兩比較判斷形成比較矩陣，再根據(jù)調查問卷數(shù)據(jù)計算矩陣中每項因素的平均值，作為兩兩比較矩陣的標準值，最后依據(jù)計算判斷矩陣，得出組織效能評價各維度內部指標的權重結果。

3.4 制定評價指標評價標準

評價指標得分計算方式可以通過對比分析得出，一是橫向對比，在許繼集團有限公司的所屬單位之間比較，主要目的是激勵內部先進，供其他單位借鑒經(jīng)驗；二是縱向對比，將各所屬單位業(yè)績完成情況與自身的歷史年度數(shù)據(jù)比較，主要目的是衡量具體單位的成長性，評估其發(fā)展?jié)摿Α？紤]到企業(yè)經(jīng)營業(yè)績波動的影響，在橫向對比中，以集團有關指標近3年完成值的平均數(shù)為基準，將所屬單位的對應指標近3年完成值的平均數(shù)與基準進行對比計算得分；在縱向對比中，以集團有關指標近3年每年同比變動率的平均數(shù)為基準，將所屬單位的對應指標近3年每年同比變動率的平均數(shù)與基準進行對比計算得分。

通過對比評價分析各單位人力資本投入產(chǎn)出效能，建立投入產(chǎn)出效能評價標準。在組織效能指標計算結果的基礎上，進一步將指標得分統(tǒng)一量級，再根據(jù)各項指標的權重，由評價指標的分數(shù)加權分別計算得出企業(yè)3個維度的得分。許繼集團有限公司通過盈利、投入、產(chǎn)出3個維度進行量化計分（每個維度0～100分），將高于50分的維度分別定義為高盈利、高投入和高產(chǎn)出，將低于50分的維度分別定義為低盈利、低投入和低產(chǎn)出，由此得出各下屬單位的評價類型。

4 組織效能評價結果應用

組織效能評價可以應用領域的較多，通過對許繼集團有限公司所屬單位組織效能及人力資本投入產(chǎn)出情況進行綜合評價，將評價結果應用在企業(yè)管理的多個方面。

4.1 制定人力資源配置策略

基于目標導向制定行動計劃和路線，通過階段性的審視評價，主動調整、及時糾偏，確保組織發(fā)展目標有效落實。按照評價結果將所屬單位劃分為類型，并針對性地制定人力資源配置策略。對高盈利、低投入、高產(chǎn)出類型單位的業(yè)務保障資源投入，對高盈利、高投入、高產(chǎn)出類型單位的業(yè)務控制資源投入，對低盈利、低產(chǎn)出類型單位的業(yè)務緊縮資源投入，進一步提高人力資源投入產(chǎn)出效率與效益，明確組織發(fā)展的方向。

4.2 修正業(yè)績考核結果

將組織效能分析結果應用于企業(yè)負責人業(yè)績考核相關指標評價，對于當期業(yè)績指標完成較好的單位，通過人力資源效能分析結果，對其資源投入產(chǎn)出進行比較。在相同條件下，對人均效率效益保持持續(xù)增長、低投入且高產(chǎn)出的單位進行適當激勵，實現(xiàn)對當期業(yè)績考核結果的修正；基于組織效能各項數(shù)據(jù)，從組織模式、用工策略等視角分析挖掘影響或提升組織效能的關聯(lián)因素，協(xié)助支撐制定針對性措施。

4.3 構建集團所屬分（子）公司效能看板

站在組織內部的視角，從組織能力和組織效率出發(fā)，通過組織效能評價，形成一套組織靜態(tài)和動態(tài)監(jiān)測評價指標體系，實現(xiàn)以量化數(shù)據(jù)的方式對組織運行情況的展示；將效能分析指標通過信息化手段固化到信息系統(tǒng)中，形成人力資源配置分析看板，集團層面實時掌握所屬分（子）公司效能情況，有助于制定資源配置決策；各單位層面實時掌握所屬分（子）公司效能情況，通過對比歷史數(shù)據(jù)及當期數(shù)據(jù)，查找問題原因，找到長板、短板，推動管理水平提升。

4.4 形成經(jīng)營發(fā)展預警機制

通過系統(tǒng)評價組織運行和動態(tài)數(shù)據(jù)后，對組織資源配置效能數(shù)據(jù)進行橫向和縱向的對比分析及管理指標配比分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行預警；通過將集團平均水平及本單位近3年的歷史水平進行比較，對當期異常指標進行及時預警和深入分析，找到原因，幫助企業(yè)及時改善經(jīng)營現(xiàn)狀；將效能分析指標與經(jīng)營預警相結合，對經(jīng)營預警的單位進行效能指標的全方位分析，幫助企業(yè)走出經(jīng)營預警紅區(qū)。

5 結束語

許繼集團有限公司基于人力資本投入產(chǎn)出的組織效能評估分析模型的建立，從人力資源的角度深入挖掘組織運行的價值創(chuàng)造本質，為集團對各單位差異化、針對性的人力資源匹配提供了理論參考支撐與科學決策依據(jù)，促進了人力資源管理與業(yè)務工作的融合，牽引資源配置流入投入產(chǎn)出率高、盈利能力強的單位，推動許繼集團有限公司整體經(jīng)營效益的提升。