情境領導理論在人力資源基層管理中的應用

何 輝

（長飛光纖光纜股份有限公司，湖北 武漢 430073）

1 研究背景

1.1 理論背景

成功的團隊管理是項目實施成功的基礎［1］。實現較好的基層管理對企業的長遠發展具有重要作用，但卻容易被企業管理者忽視。情境領導理論被譽為20世紀重大領導理論之一［2］。情境領導理論認為，下屬的成熟度對領導者的領導方式起著重要作用，所以對不同成熟度的員工應采取不同的領導方式。情境領導理論中將領導方式概括為4種，應用于被領導者所處的4種不同的“情境”［3］。員工的成熟度按照工作成熟度（能力）和心理成熟度（意愿）可以劃分為R1、R2、R3、R4 4種不同的類型，領導方式按照“任務導向型”和“關系導向型”可以劃分為S1“命令”、S2“勸說”、S3“參與”、S4“授權”4種方式，情境領導力模型如圖1所示。

圖1 情境領導力模型

1.2 團隊背景

Y公司是光纖光纜行業的龍頭企業，是全球領先的光纖預制棒、光纖、光纜及綜合解決方案提供商。光纖部是Y公司的核心生產部門，光纖部下設生產組，配置編制14人，負責光纖生產和運營管理工作。生產組是典型的基層管理組織，生產組的團隊領導由生產主任工程師擔任，屬于基層管理領導，全面負責生產組的管理工作。

2 應用案例

2.1 狀況調查

基層團隊的一大特點是工作環境相對封閉，管理崗位稀缺，晉升空間狹小。Y公司光纖部生產組（以下簡稱生產組）中，除生產主任工程師（以下簡稱生產主任）之外，其余各個崗位的員工均是從生產一線員工中逐步選拔出來的。生產組成員具有年齡大、工齡長、第一學歷低等特點，而且組員間的人際關系復雜。生產組員工的平均年齡約42歲；平均工齡約20年；第一學歷為大專的有3人，中專的有9人，并且專業五花八門，與生產管理相關的專業基本沒有。長期以來，Y公司的經營利潤較好，因此員工的待遇也比較好，生產組這一批員工享受到了公司的發展紅利，也解決了住房等基本生活保障問題，而且物質條件比較優越。因此，物質激勵對這一批員工的作用有限。

Y公司自成立以來，一直是行業的龍頭企業，是城市的一張“名片”，在很長一段時間之內（尤其是早期），Y公司的工作崗位緊俏，入職門檻較高。基層團隊的這批員工從入職至今已經有20多年，組員的工作經驗豐富，但人際關系比較復雜，這樣的情況給基層管理工作帶來了一定的挑戰。

2.2 理論應用

生產組成員關系復雜，特征差異較大，即便同一名員工，在不同的階段也會表現出不同的特征，所以不能簡單地將員工歸為某一類型和用某一套固定的標準或方法對其進行管理。因此，生產主任在管理中結合應用情境領導理論，將生產組員工按照工作成熟度（能力）和心理成熟度（意愿）進行分類，對不同類型的員工或處于不同情境階段的員工，采取不同的領導方式，以期不斷提高團隊的整體績效。

2.2.1 R1型員工：意愿低、能力差

R1型員工屬于關系型員工。生產組有2名此類員工（占比為14%）。針對R1型員工，生產主任明確規則，采取“命令式”的領導方式。剛接手領導崗位時，生產主任建立健全相關制度，在年終績效等級評定時，生產主任讓數據“說話”，實行“能者上、不能者下”的管理模式，目的就是要轉變R1型員工的觀念，促使R1型員工向R2型員工轉變。迫于生產組整體氛圍變化所帶來的壓力及清晰明確的管理規則，R1型員工在個人績效較差的事實面前，也就逐漸正視自己的問題，開始轉變工作態度。

2.2.2 R2型員工：意愿強、能力差

R2型員工屬于崗位新兵，進取心較強，但自身能力不足且缺乏工作經驗，生產組有5名此類員工（占比為36%）。針對R2型員工，生產主任采取“勸說式”的領導方式。2016—2018年，有3名骨干員工被調離，根據崗位空缺情況和組織發展的實際需要，生產主任大膽地提拔了一批新人。生產主任對生產管理序列各個崗位所要具備的知識和技能非常清楚，并據此編寫任職資格文件，對R2型員工開展了一系列有針對性、有計劃性、形式多樣的培訓，讓R2型員工不斷優化工作方法，提升工作效率。其中，有一部分培訓工作是由生產主任負責的，還有一部分培訓工作交由R4型員工針對性地對R2型員工進行指導；有一部分課程是由公司提供的平臺資源，還有一部分課程是邀請職能部門的工程師前來授課。這些培訓課程的安排取得了員工很好的反響，達到了很好的培訓效果。為了夯實培訓成果，生產主任還經常組織組員開展“Office技能大賽”“讀書分享會”“組管理經驗交流會班”等活動。

2.2.3 R3型員工：能力強、意愿低

R3型員工屬資歷型員工，生產組有6名此類員工（占比為43%）。R3型員工的年齡比較大、工齡都比較長，存在倚老賣老，論資格擺架子的現象。針對R3型員工，生產主任采取“參與式”的領導方式。在生產組日常管理工作中，對重要事務采取民主決策方式，鼓勵員工積極發言，廣泛征詢員工的意見，讓R3型員工體會到更多的參與感和被需要感。生產主任將R3型員工納入各個降成本小組、QC小組、內部課程開發小組之中，讓R3型員工充分發揮自己的特長與強項，并經常在公開場合給予R3型員工表揚，目的就是激發R3型員工的工作熱情，提高其工作意愿，讓R3型員工勇于和敢于承擔更多的職責與責任，促使R3型員工向R4型員工轉變。為了讓工作內容更加豐富和有新鮮感，生產主任還在生產組實行A/B角備份制和工作輪換制。A/B角備份制是指要求每一項工作必須有一人主導（常做）和一人備份（會做），在A角休假時，B角可以隨時頂替上來。A/B角備份制既可以讓A角產生一定的壓力，也可以讓B角更多地理解A角的工作，提升了員工換位思考的意識，減少了人員之間不必要的爭執和摩擦。工作輪換制是指每一項工作在兩年之內必須換人，每一個人在兩年之內必須調整一次工作內容。工作輪換制既可以讓大部分員工熟悉和了解生產組各個職能模塊的工作，有利于配合A/B角備份制的實施，也可以讓每名員工都有機會接觸到新的工作內容，避免組織僵化和員工能力退化。經過實踐，A/B角備份制和工作輪換制在提升R3型員工工作意愿方面成效顯著。

2.2.4 R4型員工：能力強、意愿高

R4型員工屬于精兵強將，也是業務骨干和崗位精英，知識水平較高且技能較強，工作態度積極主動，把日常工作交給R4型員工，領導很放心，但這一類員工的數量較少，在生產組中只有1人（占比為7%）。根據馬斯洛需求層次理論［4］，R4型員工已經滿足了前3個層次（生理、安全、愛與歸屬）的需求后，就需要在更高層次（尊重、自我實現）的需求方面給予激勵。針對R4型員工，生產主任采取“授權式”的領導方式，包括資源傾斜與充分授權。在資源傾斜方面，公司內外部有一些培訓、講座、論壇、展會、分（子）公司培訓指導與學習交流的機會時，生產主任會將R4型員工放到第一優先級給予其機會參與，不僅可以保證資源被高效利用，也可以在生產組形成一種積極向上的正面風氣，達到了良好的示范效果。在充分授權方面，生產主任讓R4型員工獨立承擔一些新項目、重點項目、難點項目、攻關項目，讓R4型員工負責組織團建活動、主持召開重要會議；讓R4型員工代理管理工作等，這些舉措讓R4型員工能夠意識到自身還有較大的職業發展空間，現階段的積累對后續的晉升發展會有很大的幫助。實施這些措施的目的就是要讓R4型員工在組織中找到存在感和認同感，持續保持主觀能動性，并通過一些高挑戰性的工作內容和一定崗位職責授權實現自我價值。

2.3 績效提升

截至2022年，生產主任在基層結合應用情境領導理論開展管理已有5年。通過復盤管理效果發現，各類型員工的占比發生了很大的變化。R1型員工的數量由2人變為0人；R2型員工的數量由5人變為4人；R3型員工的數量由6人變為5人；R4型員工的數量由1人變為5人。經過5年的持續建設，生產組的團隊績效提到了顯著提升，順利地完成了各項生產指標和工作任務，連續5年獲得Y公司“A等”的績效等級評定，也是唯一連續5年獲得“A等”績效等級評定的部門。這些優異成績的取得，與生產主任科學、合理地運用情境領導理論是密不可分的。

2.3.1 顯性成效

在產量方面，生產組對“人、機、料、法、環”等生產要素進行科學的管理，致力于提升設備運行效率和人員工作效率，實現了平均每年8%的產量遞增，為公司實現優秀的經營業績奠定了基礎。在質量方面，生產組圓滿地完成了每年的質量目標，通過持續的改進活動，一線員工操作失誤次數呈現平均每年下降17%的趨勢。在成本方面，生產組不斷減少浪費現象，降低制造費用，使生產成本得到了有效控制，平均每年下降6%，各類降低成本項目獲得了平均每年350萬元的收益。在交付方面，生產組積極組織開展各類精益生產管理活動，增強生產系統的柔性，保證了各類合同與訂單的交付，準時交付率長期穩定在99.5%以上。在安全生產方面，生產組嚴格落實公司的安全生產管理制度，通過“事前預防、事中管理、事后處理”的模式開展安全管理工作，部門連續5年沒有發生安全生產事故，在每一年的安環考核中均為“優秀”，績效評分在公司名列前茅。

2.3.2 隱性成效

在能力提升方面，得益于長期以來形成的濃厚學習氛圍，生產組員工的各項能力都得到了穩步提升，在各個業務模塊都能夠獨當一面，成功地向分（子）公司輸出了4名優秀人才。在工作意愿與積極性方面，生產組員工積極參加各類培訓，每年的培訓參與率都在98%以上，培訓滿意度超過95%。生產組員工積極提交合理化建議，近5年總共提交349份，采納278份，其中有9份合理化建議被評選為“Y公司優秀合理化建議的一等獎”。生產組員工積極編寫“一點課”，近5年總編制161份。生產組員工積極組織開展QC小組活動，先后7次獲得過市級、省級、全國級、國際級QC小組活動大賽獎項。在團隊士氣建設方面，生產組員工每年都有人在勞動競爭中榮獲 “青年崗位能手”和“質量之星”稱號，生產車間獲得“青年文明號”，還幾乎包攬了公司籃球、羽毛球等體育比賽和密室逃脫、趣味運動會等活動的全部團體冠軍。2019年，生產組所管理的生產車間被中國質量協會評選為“五星級車間”。

3 結束語

管理學理論，不是定理和公理，而是需要實踐驗證的，這些理論并沒有好壞優劣之分，只有是否合適和是否應用得當。顯然，Y公司基層管理崗位中應用情境領導理論的案例是成功的。

在現實工作中，每一位領導者都有自己的領導方式，而情境領導理論的最大貢獻在于強調領導者的行為應當有彈性，領導者應當運用不同的管理方式對待不同類型的下屬，或在情境改變時，用不同的管理方式對待同一下屬。情境領導理論強調，要根據下屬的能力和意愿動態地選擇領導方式，這4種領導方式沒有哪一種永遠是最佳的，要做好這一點，需要不斷地在管理實踐中運用和調整。