家電制造企業外銷流程管理研究

王超楠

（廣東科技學院，廣東 東莞 523000）

目前小家電企業市場環境嚴峻，整體市場趨于飽和，行業發展呈現出單品普及周期短、行業增長依靠新品驅動、新品邊際效用逐步減弱的特點。各品牌之間產品同質化現象嚴重，過度依賴價格競爭。M公司為國內知名家電制造企業，隨著其小家電事業部海外業務的增加及市場競爭的加劇，海外營銷開始出現一系列問題，現有體系已不能很好地支撐內部管理及企業運作，給集團“產品領先、效率驅動、全球經營”的戰略方針的落地與執行帶來了較大的阻力。

1 M公司小家電事業部外銷流程管理現狀

外銷管理流程是指外銷產品端到端的全流程管理，業務范圍包括市場管理、客戶管理、商機管理、報價管理、訂單管理、物流管理、倉儲運營、售后服務和回款全周期業務。

M公司小家電事業部經過多年快速發展，各品類保持快速增長，在銷售規模、市場占比不斷擴大的同時暴露出許多問題，主要現狀如下：①各品類外銷流程差異化較大。M公司小家電事業部先后經歷了公司制、事業部制、“大供應鏈、大制造、大研發”資源整合模式3個階段的運營模式，導致各品類外銷流程設置差異化較大，標準化不統一。②IT系統不統一。M公司小家電事業部開展了一定的信息化建設，對其基本業務運營和管理支持形成較全面的支撐，但同時存在同一功能領域對應多套系統的嚴重問題。③主數據標準不統一。各經營單位在運營管理上各自為政，主數據的標準不統一（如外銷重大客戶信息統計標準、客戶滿意度評價標準不一致），計算口徑不統一（如各品類財務數據計算有收付實現制、權責發生制兩種口徑），導致內部信息統計效率低、數據質量不高。④經營管控能力弱化。企業領導及職能部門在進行經營管理時受到各方面的影響，導致管理能力弱化。

面對M集團大力推動的全球經營戰略，及外銷流程在管理、運營、系統等各方面持續暴露問題的現狀，為了促進外銷業務的發展，M公司小家電事業部外銷領域推行端到端流程、主數據與IT系統一體化建設勢在必行。

2 M公司小家電事業部外銷流程管理存在的問題及分析

2.1 存在問題

（1）流程管理體系不完善，不能支撐公司戰略發展。目前M公司小家電事業部外銷流程管理體系各品類之間流程不統一、IT系統不統一、各自為政的問題主要表現在兩個方面。首先，在公司“3521”戰略目標的牽引下，傳統的OEM商業模式已經無法滿足M公司小家電事業部海外營銷的發展。其次，訂單交付周期長，2016年M公司小家電事業部外銷產品從報價單提交、訂單下達、資料準備、圖紙設計、生產制造、驗貨出貨到交貨全流程，平均訂單總周期為57 d，訂單總周期較長，未能有效拉開與競品的距離，導致競爭力不足，無法支撐集團“效率驅動、全球經營”的戰略及公司“3年實現52億元”的戰略目標。

（2）流程框架缺失，未能形成完善的流程管理體系。企業流程框架作為企業業務結構化的藍圖，是實現經營運作標準化及IT系統實施的綱領與指導［1］。目前，M公司小家電事業部外銷流程管理在流程框架上主要存在兩個問題：一是流程管理體系存在流程框架和規則缺失的問題。M公司小家電事業部屬于100億級的企業部門，目前僅是通過分權手冊秉承“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”原則的方式對事業部業務進行流程管理規范，分權手冊重點在于權利分割，而不是詳細描述具體業務流程，分權的作用僅能起到如何合理分配企業內部的權限，使企業在受控條件下有序發展。企業還需要具體的流程文件指導具體業務。而事業部與下屬部門均無相應的完整流程框架與規則，流程管理無標準可依。二是流程運作存在流程割裂、不合規的問題。主要表現如下：①流程割裂。在M公司小家電事業部發展的過程中由于公司運營模式及組織架構不斷變化、不統一，導致各部門對流程管理的標準不一致，同一個流程在事業部和下屬部門間無法貫通，管控流程與運營流程之間存在割裂、脫節。②流程不合規。外銷流程缺少流程管理規則與風控管理體系，流程在建立、運作、調整等全周期中均無統一的管控與監督，由業務部門自行設計與管理，時常出現流程建立不合理、流程運作不合規的現象，導致流程運作的風險管控能力較差，從而給公司帶來損失。③流程運作問題多，影響流程效率。M公司小家電事業部外銷領域涉及的產品有10種以上，流程管理基本上以各部門管理為主，由于缺乏全面的流程管理規則與標準，導致企業在流程運作的過程中存在很多問題，如節點設置不合理、重復審批、流程審批時間較長等。④經營可視化管理缺失，不能支撐企業快速做出決策。對企業來講，時時監控企業運作情況，以最快的速度對市場策略及企業運營做出響應與決策至關重要。M公司小家電事業部對市場銷售情況、客戶需求情況、消費者喜好情況及企業內部研發、制造、品質、銷售情況的了解，都是通過手工的方式進行數據統計和分析，統計的頻次主要為月度或季度，不能對數據進行實時分析與監控，可視化管理較差，導致公司領導層對企業運營管理的決策存在滯后的情況。

2.2 問題分析

針對目前M公司小家電事業部外銷流程管理存在的問題，本研究對M公司小家電事業部外銷基層員工進行了調研，對部分中高層員工進行了訪談，運用魚骨圖的分析方法對外銷流程管理問題進行深入分析并追溯根因。外銷管理流程存在問題分析如圖1所示。

圖1 外銷管理流程存在問題魚骨分析圖

本研究從“人、機、料、法、環”5個維度［2］對外銷流程管理的人員因素、組織架構因素、資源因素、流程體系因素、環境因素進行詳細的分析，并得出導致問題的主要原因：第一，流程管理人員專業度不夠、監管力度不夠；第二，缺乏端到端的管理組織，部門內部及各部門之間職責劃分不清晰，嚴重缺乏流程管理組織架構；第三，事業部人力、IT資源不足，投入成本較大，預算不足；第四，缺乏系統的流程框架，主數據標準化程度低；第五，公司領導層對戰略與流程融合的關注度比較低、公司戰略宣貫不到位，并未深入基層。

3 M公司小家電事業部外銷流程管理優化建議

3.1 以戰略目標牽引流程優化

“產品領先、效率驅動、全球經營”，成為“以經營為中心，以客戶為中心，簡單高效的敏捷性企業” 是M集團戰略主軸。在戰略的牽引下，搭建起以消費者為導向、以精益化運營為推力的流程體系，促進企業戰略落到實地。

3.2 以消費者為導向

企業應以消費者需求為導向進行產品創新，提高服務質量、提升消費體驗，進而提升產品競爭力。通過客戶的需求不斷促進企業提高服務意識，提升管理水平，提升產品質量，進而確立、鞏固產品的市場領先地位［3］。

M公司小家電事業部外銷客戶滿意度調查僅針對外銷業務排名前10的大客戶（大客戶業務占外銷總業務的80%左右），每年由大客戶通過手工的形式對M公司小家電事業部外銷體系進行主觀評分，公司對于大客戶的需求及客訴的問題響應速度比較慢，同時對于其他客戶的需求及客訴問題的管控較差，甚至缺失。基于以上問題M公司小家電事業部需搭建覆蓋外銷全客戶的評價體系，成立客戶服務保障專項組，通過客戶的評價倒逼公司內部進行變革與改善，提高客戶的滿意度。

3.3 以精益化運營為推力

外銷流程管理體系需以提升端到端全流程協作的工作效率為目標，同時以精益化運營的原則進行體系搭建，縮短訂單交付周期；合理化成本，減少企業運作過程中存在的加工、庫存、周轉、人力等各方面的浪費，降低運營成本和經營損失；通過端到端全流程的無縫銜接，實現經營管理的風險可控，加快市場響應速度，提高企業的市場競爭力。

3.4 設立項目群管理機制

（1）統一思想。企業流程管理優化需要全體員工保持“統一思想、統一步調、統一執行”，事業部總經理、公司高管、中層管理人員、基層員工均需要保持高度的統一。企業可通過召開啟動會、高層及公司加大宣傳頻率的方式，強調項目推進的重要性與必要性，統一全體員工的思想，讓員工了解外銷流程管理的優化是企業發展的必然要求，是適應市場、提升企業競爭力、企業尋求新出路的重要手段，是外銷領域全體員工必須參與且高度參與的重大變革項目。

（2）設立項目組管理機制。運用系統的項目管理方法論對整個項目的計劃、組織、執行進行統一管理，進而完成項目目標。

（3）設立項目例會機制。設立項目周例會、雙周例會機制，目的是對項目推進情況進行過程控制，對風險問題進行揭示并制定整改方案，控制項目質量與風險。

（4）設立獎懲機制。M公司小家電事業部外銷流程管理優化工作需要投入大量的人力、物力等資源，為確保項目順利完成，可通過制定考核激勵機制，考核采用正負激勵結合的方案，用于激勵與鞭策各項目組提升質量、提升執行效率，提高項目成員參與的積極性。

3.5 運用先進的管理方法實現業務變革

M公司小家電事業部外銷流程優化屬于業務模式的變革，變革的核心在于“統一流程、統一主數據”［4］，這是解決M公司小家電事業部外銷流程問題最核心的舉措，也是整個項目成敗的關鍵。

（1）統一流程。通過搭建流程框架體系實現M公司小家電事業部外銷流程的統一。流程框架是企業戰略思想、企業理念、管理者管理意識的體現，通過流程框架總圖向各單位、各部門、各業務流程、各業務系統傳達企業的戰略，確保企業形成高效緊密的配合與運作，最終實現企業戰略目標［5］。

（2）統一主數據。對于企業來講，主數據管理可將企業分散的、不統一的系統數據進行集中化、標準化管理，形成一個支持企業核心業務、涵蓋企業業務交易、可衡量企業實體績效結果的企業級范圍的數據信息庫，數據應包括產品、物料、客戶、供應商、財務等領域。

（3）SDCA（標準化、執行、檢查、總結）與PDCA（計劃、實施、檢查、行動）循環法。通過運用SDCA與PDCA循環法方法論，對業務流程、主數據進行分析，并制定相應的優化方案，不斷進行優化與改善［6］。SDCA循環重點在于保持，PDCA循環重點在于改善，兩者相輔相成，缺一不可。SDCA循環與PDCA循環關系如圖2所示。

圖2 SDCA循環與PDCA循環關系圖

SDCA循環法中的S階段為標準化，制定流程框架及主數據對標計劃并進行深入對標分析，尋找與標準的差異，找出問題。首先對標流程框架標準化，通過對標M集團流程框架，尋找適合M公司小家電事業部外銷流程業務的流程框架，將其標準化，促進業務更規范、更高效地運作。

SDCA循環法中的D階段為執行，識別流程框架及主數據差異點，并制定變革方案，解決問題。首先，對標流程框架并識別差異點，制定差異點的業務變革方案，并與M公司小家電事業部外銷領域業務現狀進行有效融合。其次，識別主數據差異點，確定主數據模板后，將舊數據按照新的主數據規則進行統一梳理，并同步調整系統字段及數據錄入與抓取的邏輯。完成舊數據的梳理后，將數據統一錄入到系統中，實現主數據的標準化。

SDCA循環法中的C階段為檢查成效，同時引入PDCA循環法，對業務流程變革及主數據對標結果進行檢查，并不斷改善，確保質量。首先，制定培訓與測試計劃，制定詳細的計劃表，落實培訓及測試的相關工作。其次，落實工作計劃。再次，分析問題主因，總結執行計劃的結果，對系統測試過程中存在的問題進行歸納整理，按照操作問題、數據問題、系統設置問題、BUG問題4個維度進行分類。最后，對總結檢查的結果進行處理，對于操作的問題，可搭建評價體系，并在此階段總結經驗教訓；對于沒有解決的問題，應交給下一個PDCA循環去解決；而對于已解決的問題，在下一個PDCA中再次進行驗證。

4 結論

本論文在對國內外流程再造的理論進行研究與借鑒的基礎上，結合M公司小家電事業部外銷流程管理的現狀，通過魚骨圖分析法對M公司小家電事業部外銷流程管理存在的問題進行分析，找出造成問題的主要原因并制定了詳細的改善措施。此外，通過運用SDCA循環法與PDCA循環法相結合的方式，對業務流程標準的建立及持續優化方案進行分析，為家電制造企業外銷流程管理優化提供借鑒。