A國企本部績效管理現(xiàn)狀分析及改進措施

喬麗博

（國家能源集團福建能源有限責任公司，福建 福州 350014）

改革開放以來，隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展，我國國有企業(yè)也發(fā)生了歷史性改革，為更好發(fā)揮國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的中流砥柱作用，越來越多的國有企業(yè)引入現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，績效管理作為推動企業(yè)健康發(fā)展的重要手段，被大多數(shù)企業(yè)應用于提升員工績效和組織績效的管理實踐。近年來，A國企不斷加強“以績效論英雄”“績效考核為伯樂”“讓績效管理發(fā)揮績效”等績效管理文化建設，然而在實際推行中，卻存在績效管理體系與公司實際不相適應、績效指標不健全、績效考核實施難、過程不規(guī)范、考核結果不被重視等問題，A國企在改變績效管理認知、提高績效考核質(zhì)量、績效結果多元化運用等方面還有待進一步研究。

一、績效管理的理論研究

1.績效管理的定義

績效管理是隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展而逐步發(fā)展完善起來的，現(xiàn)代績效管理制度最早開始于1970年左右的美國，隨著改革開放的進一步加深，于20世紀90年代左右傳入我國，經(jīng)過30多年的實踐與發(fā)展，對我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大及規(guī)范化管理起到了極大地作用。對于績效管理的定義，國內(nèi)外專家學者給出了不同的定義，筆者認為，績效管理是指為了企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，通過制定績效管理制度，明確績效管理方法，讓各級管理者和員工的行為符合公司戰(zhàn)略要求，員工的工作業(yè)績和工作成果達到預期標準，使企業(yè)、部門、員工的目標保持一致，并通過績效管理不斷提升個人、部門及企業(yè)業(yè)績。績效管理的理念是強調(diào)組織目標與個人目標的一致性，目的是促進企業(yè)與個人的共同成長，形成互贏局面；績效管理處處體現(xiàn)著“以人為本”的價值觀，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都需要管理者和員工的共同參與。傳統(tǒng)的理論中，將績效考核等同于績效管理，而現(xiàn)代績效管理理論認為，績效管理是一個完整的、嚴密的、動態(tài)調(diào)整的管理體系，績效考核只是績效管理中的重要環(huán)節(jié)之一，它是針對既定的績效考評標準，通過一定的的考評方法，對員工工作任務的完成情況、基本職責的履行及員工行為進行評價，并將評價結果運用到薪酬管理等方面；而現(xiàn)代績效管理強調(diào)全過程、周期化管控，從績效計劃的制定、績效考評的主體多元化、考評手段的豐富化、考評結果的運用、績效過程的輔導等環(huán)環(huán)相扣、動態(tài)管理。

2.績效管理的理論依據(jù)

（1）洛克的目標設置理論

目標設置理論是由美國洛克教授和休斯教授于1967年最先提出的，該理論認為，目標本身就具有激勵效果，目標的制定明確了人的努力方向，將人的需要轉變?yōu)閯訖C，驅動著人們的行為朝著既定的方向努力，在努力的過程中，人們會將自己的行為結果與制定的目標進行對照，并不斷調(diào)整和修正自身行為，從而不斷朝著目標而奮斗。這種通過制定目標并朝著目標努力前進最終達成目標的過程就是目標激勵。

目標設置理論認為，目標制定的越具體，越能提高工作績效，同時，難度大的目標一旦被人們接受，將會比難度小的目標導致更高的工作績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。

（2）期望理論

期望理論是由國際著名心理學家和行為科學家維克多·弗羅姆提出，他認為一個人的行為傾向及行動力大小取決于個體對該行為可能產(chǎn)生的結果的期望程度，以及這種結果對行為者本身的吸引力。具體而言，如果員工認為努力能產(chǎn)生良好的績效評價時，他就會受到激勵從而付出更大的努力；而良好的績效結果會帶來組織獎勵，如晉升、獎勵、漲工資等；組織獎勵能滿足員工個人的需求，因而，這個努力過程著眼于三種關系如圖1所示。

圖1 期望理論

期望理論認為，激勵員工的最佳動機前提是：員工認為他的努力極有可能產(chǎn)生很好的表現(xiàn)；很好的表現(xiàn)極有可能導致很好的成果；而這個成果對他有極大的吸引力。那么，如果希望員工產(chǎn)生組織所希望的行為，就應該在他表現(xiàn)出這種行為時，及時給予相應的正向反饋如獎勵、肯定和贊揚，從而使該行為重復出現(xiàn)。同樣的，如果想消除某種行為，就必須在員工表現(xiàn)出該行為時立即給予負面反饋，如批評、指責或懲處。

3.績效管理的方法

（1）目標管理法

目標管理法是美國管理學家彼得·德魯克于1954年首先提出的，它是以目標的設置和分解，目標的實施及完成情況的檢查、反饋、獎懲為手段，通過員工的自我管理和過程監(jiān)督來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一種管理方法。基于目標管理的考核評價是指：將目標按照時間段劃分，層層分解為小段的控制目標，適時調(diào)整工作計劃和資源分配的一種方法。它基于三個假設：第一，在工作計劃與設立目標的過程中讓員工參與其中，可以更好地激發(fā)他們的工作熱情和對組織的忠誠。第二，如果確定的目標十分具體明確，員工就能很好地完成工作。第三，工作中的表現(xiàn)應該時刻被衡量并針對結果。目標管理的本質(zhì)是注重工作成果，形成充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性的組織氛圍，激發(fā)達成目標的強烈動機。目標管理強調(diào)員工全過程參與管理，它的特點是以人為核心驅動力，通過有效調(diào)動員工的積極性和挑戰(zhàn)欲，從而使員工不斷努力達到組織期望的目標。

（2）關鍵績效指標

關鍵績效指標（Key Performance Inclicator，KPI），是企業(yè)績效管理的常用方法之一，具體是指：第一要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，可以運用“頭腦風暴法”和“魚骨分析法”劃定企業(yè)的業(yè)務重點，即企業(yè)最核心價值評價的重點，再找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI。第二步根據(jù)企業(yè)KPI分解出部門級KPI。各部門主管要對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析達成目標的績效驅動因素，以及實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。第三步分解出個人KPI。各部門的主管和員工共同參與將部門KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。以上這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的依據(jù)和要素。關鍵績效指標體系的建立和評價過程就是將全體員工的目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標結合的過程，它對各部門管理者的績效管理工作起到極大的推動作用，它是一種把企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解為可操作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

（3）平衡計分卡

“平衡計分卡”是由哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在20世紀90年代初提出的現(xiàn)代企業(yè)績效評價體系，該方法在傳統(tǒng)的追求企業(yè)財務指標的基礎上，加入了企業(yè)未來發(fā)展概念，旨在通過財務指標、客戶管理、內(nèi)部流程、學習與成長四個指標之間的相互驅動的因果關系，關注組織未來發(fā)展及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，通過不斷的績效改進與戰(zhàn)略修正達到組織戰(zhàn)略目標達成。平衡計分卡的四個指標都是與企業(yè)與員工息息相關的，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重大意義，四個層面之間又存在很強的邏輯關系和平衡關系：其中客戶關系維護可以促進企業(yè)財務指標向好，企業(yè)通過不斷的內(nèi)部提升可以為客戶提供更大的價值，學習與成長是解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部競爭力和戰(zhàn)略能力的基礎。

（4）量表打分法

績效管理中比較傳統(tǒng)的做法是，針對員工設計一套相同的考評量表，表格中盡量詳細的列出與工作有關的一系列特征，例如工作態(tài)度、忠誠度、工作準確率、及時率、工作技能、溝通技巧等，并對每個維度賦予相應的權重，由評價者對評價對象在每個維度進行打分，最后加權匯總得出總分。該方法操作起來比較簡單，所有員工的評價標準一致，比較有可比性，評價者可以很快完成評價工作，不耽誤時間。但是該方法的缺點也比較明顯，評價者的主觀判斷或者刻板印象會影響評價結果。

（5）全方位績效評價

全方位績效考評也稱為360°績效考評，它是在傳統(tǒng)的直線式考評基礎上，增加了與考評對象有關的考評主體，如考評對象的下級、本部門同事、相關部門同事、客戶以及考評對象本人，由考評對象上下左右對被考評者進行360度全方位績效評價與反饋，有效的對考評對象進行客觀評價。

二、A國企本部績效管理現(xiàn)狀分析

1.A國企公司簡介

A國企是A集團公司的全資子公司，是為了落實A集團公司與B省人民政府戰(zhàn)略合作協(xié)議而設立的國有能源開發(fā)企業(yè)，主要負責A集團公司在B省區(qū)域內(nèi)全資、控股企業(yè)的運營管理和能源項目開發(fā)工作，主要經(jīng)營電力及附屬產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)，煤炭的儲運，港口、碼頭的開發(fā)、倉儲與運營。A國企成立于2013年11月，公司本部定員40人，現(xiàn)有員工40人，下設辦公室、人力資源部、黨建工作部、紀檢監(jiān)察部等10個部門和1個直屬燃料中心，共管理下屬6家三級電廠合計1000名員工。其中A集團本部組織機構如圖2所示。

圖2 A集團本部組織機構

2.A國企本部績效管理體系介紹

A國企本部作為集團公司下屬二級管理機關，積極踐行集團公司“小機關大管理”路線，機關本部本著機構精簡、部門精簡、人員精簡思路，除公司領導班子外，11個管理部門平均每個部門配置2～3人，其中包含部門主任及副主任。公司自2013年成立以來，積極構建機關本部績效管理體制，績效管理經(jīng)歷了從無到有，從簡單到隨著企業(yè)發(fā)展壯大、戰(zhàn)略目標升級而不斷調(diào)整優(yōu)化的過程，形成了基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的公司本部績效管理體系，主要內(nèi)容介紹如下：

（1）績效管理組織機制

為推進績效管理制度落地，公司成立了績效管理辦公室，由人力資源部經(jīng)理、績效主管分別擔任組長和副組長，各部門選出一名績效管理員負責本部門績效考核相關事宜?？冃Ч芾碇贫扔扇肆Y源部制定；績效專員負責收集各部門相關考核數(shù)據(jù)并進行匯總整理；人力資源部負責組織各部門和員工績效目標制定、過程跟蹤和考核工作；負責將各部門員工的績效結果運用于薪酬獎懲兌現(xiàn)中。各部門協(xié)助人資部開展績效管理工作，按時提交績效相關資料，各部門負責人是本部門員工績效考核的唯一評價者。

（2）績效考核周期設定

該公司為發(fā)揮績效考核的重要作用，將績效考核滲透到日常工作中，考核的頻率較頻繁，每月進行月度考核、年中進行半年考核、年度進行年度考評。月度考評由人力資源部組織實施，各部門在月初提交當月重點工作任務計劃，人力資源部于月末統(tǒng)一考核，并結合各部門日常行為表現(xiàn)進行月度評定。年中和年度績效考評是對各部門半年和全年工作業(yè)績的綜合評定，根據(jù)年度工作任務、結合月度考評與行為測評得出最終結果。

（3）績效考評對象

績效考評對象包括部門考核和員工考核，其中部門考評結果等于部門負責人考評，員工考核與部門考評結果按一定比例掛鉤。

（4）績效指標設置

績效指標由關鍵業(yè)績指標、重點工作任務、協(xié)作與配合、日常行為考核等按照一定權重與比例設置，其中關鍵業(yè)績指標是根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標責任書層層分解至各部門及員工；重點工作任務根據(jù)年初各部門統(tǒng)一制定并下發(fā)的年度重點工作安排分解到月度和每位員工；協(xié)作與配合主要考察部門之間、員工之間的工作配合度；日常行為考核包含員工著裝、出勤，公文質(zhì)量、及時率、差錯率等日常行為。

（5）績效結果應用

績效得分主要用于月度工資發(fā)放、年終獎評定，績效等級和績效排名情況主要用于評先評優(yōu)、工資崗級調(diào)整、職位晉升等。

3.A國企本部績效管理存在的問題及原因分析

A國企本部績效管理經(jīng)過8年的不斷優(yōu)化、完善，已經(jīng)形成一整套比較完善的績效管理體系，然而在實際操作中卻存在很多問題，使得績效管理在該公司逐漸流于形式。

（1）管理者對績效管理的認知程度不足

公司各級管理層甚至員工都認為績效管理是人力資源部的部門職責、是績效主管的崗位職責，屬于人力資源部的分內(nèi)事務，績效管理做得好不好都是人力資源部門的責任。他們認為績效管理工作僅是為了“配合人力資源部工作”“給人力資源主任面子”，部分管理者的態(tài)度嚴重影響了績效管理在A國企本部的有效實施。

（2）績效考核過于頻繁，增加了重復性工作

A國企本部近年來充分學習國內(nèi)外先進管理理念，出國培訓機會增多，在學習借鑒西方先進人力資源管理技術方面，存在將績效管理模式直接引入公司內(nèi)部的問題，導致績效管理與企業(yè)實際情況不匹配。A國企本部屬于管理機關，不以利潤等財務指標為管理目標，而是側重依法合規(guī)經(jīng)營和管理流程規(guī)范，很多集團公司下達的任務都是跨月或者跨季度，因此月度績效考核增加了重復性填報計劃、重復考核的工作量，例如：某部門計劃第二季度舉辦職工技能大賽，存在4月份的工作任務，6月份仍然在做的現(xiàn)象，導致月度績效考核無法有效開展。

（3）績效指標設計主要以扣分項為主

A國企本部的績效指標體系是由公司年度經(jīng)營目標責任書、公司年度重點工作任務層層分解到各部門和每位員工，任務保質(zhì)保量并及時完成則不扣分，任務未在規(guī)定時間內(nèi)完成或完成質(zhì)量不高都會被扣分，導致大部分員工消極對待績考核工作，大家認為績效指標體系的設計理念不合理，未能充分發(fā)揮績效管理的實際效用。

（4）績效計劃制定缺乏輔導過程

由于部門和員工對績效管理認識不到位、重視程度不足，在制定部門和員工績效計劃時，各部門存在讓部門績效管理員統(tǒng)一填寫，應付了事的現(xiàn)象；另一方面，由于員工對績效考核扣分設置的抵觸，導致部門和員工在制定績效計劃時避重就輕，優(yōu)先填報那些能夠完成的任務，在進行績效計劃制定的過程中，部門負責人與員工沒有開展應有的績效計劃面談和輔導，使考核內(nèi)容不全面、不完善。

（5）績效評價主體較為單一

A國企本部部門績效考評主體由分管領導、總經(jīng)理、董事長構成，按照各自權重與比例綜合計算考評結果，員工績效考評主體是部門負責人，采取部門負責人一一打分的方式完成。使績效考評受主觀因素的影響較大，存在績效結果不能公平、公正、客觀地反映員工實際的工作水平。

（6）績效考評結果趨于平均化

由于機關本部定員人數(shù)少、人員流動性較差，長期穩(wěn)定的組織架構和人員設置，使部門負責人與員工、員工與員工之間形成了良好的同事關系，加上機關工會定期組織開展員工業(yè)余文體活動，將全體員工編入不同興趣小組，使員工之間的關系更加親密、穩(wěn)固。穩(wěn)定和諧的企業(yè)文化使得大家在績效考核過程中不愿意得罪人，為避免產(chǎn)生矛盾，努力營造其樂融融的工作氛圍，在實際打分時，采取無差別、平均化打分技巧，使績效考評結果趨于平均化。

（7）績效管理未能有效閉環(huán)

一套完整的績效管理體系包括：績效計劃制定、績效過程輔導、績效考核與反饋、績效結果運用等，這個過程是一個反復溝通、及時反饋的循環(huán)過程。而大部分管理者與員工將績效管理等同于績效考核，認為績效管理就是績效考核，在績效考評結束后，沒有將考評結果與員工進行績效溝通與反饋，導致員工對績效考核過程與依據(jù)以及未來績效提升方向不清楚，企業(yè)績效管理存在“頭重腳輕”“首尾不一”的問題。

（8）績效結果的應用范圍受限

A國企本部在進行績效方案設計時，將績效結果與薪酬發(fā)放、年終獎評定、評先評優(yōu)、崗級調(diào)整、職位晉升等方面緊密結合，然而在實際操作中，一方面，由于績效結果不夠客觀真實且未合理拉開差距，導致績效結果應用效力不足；另一方面，由于人力資源部崗位分工明確、權責清晰，績效管理和干部人事、培訓晉升主管各司其職，互相之間沒有交叉，導致在干部提拔、崗位晉升、出國培訓、評先評優(yōu)時，負責這些工作的主管從自身崗位角度出發(fā)，做出相應的人選建議，未能與績效管理密切結合，導致績效結果應用范圍較小，未能充分發(fā)揮績效管理持續(xù)提升組織競爭力的良好作用。

三、A國企本部績效管理改進對策研究

基于對A國企本部現(xiàn)行績效管理體系的深入剖析，提出該公司績效管理工作中存在的突出問題，并對問題進行認真分析研究，提出以下解決措施：

1.成立公司績效管理領導小組，加強對績效管理工作的重視

為解決各級管理者和員工普遍對績效管理工作不夠重視的問題，建議該公司成立由公司領導班子成員組成的績效管理領導小組，績效管理領導小組統(tǒng)領績效管理工作，提出績效考核總體方向，把關績效考核流程、并最終審定考核結果、對績效考核過程中的爭議進行仲裁，督促績效考核工作按照既定目標推進，定期召開績效管理領導會、協(xié)調(diào)會及績效洽談會，從高層開始逐級加強對績效管理工作的重視程度，形成“以績效論英雄”、“憑績效掙工資”的良好企業(yè)氛圍，使績效理念深入人心、固化于行。

2.合理設置考核周期，避免重復考評

根據(jù)A國企機關本部的工作特征，建議取消月度考核，改為日常監(jiān)管，日常監(jiān)管側重于規(guī)范員工日常工作行為，借助現(xiàn)代考勤技術、嚴格的考勤休假管理辦法、員工統(tǒng)一著裝規(guī)范等制度對員工日常行為進行管控和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，以達到約束員工日常行為和目的。將考核周期改為季度考評和年度考評。季度考評和年度考評是對各部門每季度和全年工作業(yè)績的綜合評定，在每個季度末和年終統(tǒng)一考評，并根據(jù)考評結果進行季度獎金兌現(xiàn)和年終獎兌現(xiàn)。

3.變負激勵為正激勵，調(diào)動員工參與熱情

針對A國企本部的績效指標評價體系以扣分項為主，導致員工抵觸心理的問題，建議增加加分項內(nèi)容，將超前完成績效任務目標、完成質(zhì)量受到上級公司或公司領導肯定或表揚作為加分的標準量化于績效評分細則中，形成“好則獎、差則罰”的高績效管理文化，以調(diào)動全體員工的積極性。

4.有效開展績效計劃輔導工作

績效管理的第一個環(huán)節(jié)即是績效計劃的制定，科學合理的績效計劃制定是績效管理成敗的基礎，而有效的績效計劃輔導是績效管理的重要環(huán)節(jié)，只有將績效計劃制定的科學有效，才能使績效管理工作事半功倍。企業(yè)各級管理者首先應該是人力資源管理者，管理者在績效目標和績效計劃的制定過程中，應主動加強與下屬的雙向溝通，聽取員工對個人和部門績效的看法，對員工存的績效困惑及需要幫助的事項采取積極主動的態(tài)度解決，以期將員工的個人績效目標朝著組織發(fā)展方向努力，使個人、部門及組織績效持續(xù)不斷地提升。

5.成立績效評價小組，力求結果客觀真實

成立由人力資源部牽頭、各部門共同參與的績效考核評價小組，小組成員由人力資源部負責人和各部門負責人共同組成，在考核開始前，由人力資源部組織召開員工績效集中評價啟動會，針對考核流程、考核標準、考核具體實施等問題達成統(tǒng)一意見后，正式開展績效考評工作，由考核評價小組成員采取“背靠背”的方式對各部門和全體員工進行逐一打分，去掉最高分和最低分后取平均分作為各部門和員工的最終績效得分。通過集體評價制度有效避免了評價主體單一進而造成的績效結果失真等問題。

6.運用強制分布法合理拉開績效差距

為避免A國企集團本部考核結果趨同的現(xiàn)象，建議采取正態(tài)分布法強制將員工考核結果分級。具體可采取思路見表1。

表1 正態(tài)分布法員工考核結果分級

為加強員工績效與部門績效考評聯(lián)動效應，建議設置員工績效考評等級不能超過本部門組織績效評價等級制度，以避免員工單純?yōu)榱俗非髠€人高績效而忽視了本部門組織績效達成；此外，為避免部門內(nèi)部員工績效評價均等化，建議將部門內(nèi)各崗位員工兩兩對比，出現(xiàn)本部門負責人評價一致情形的，該員工績效考核得分按公司全體受評人員平均分計算。

7.推動績效結果溝通反饋工作

針對A國企本部目前存在的只考核不溝通的現(xiàn)象，必須建立有效的績效溝通機制，通過管理者和員工雙方真誠的溝通，注意傾聽員工意見，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，共同探討改進的方向，持續(xù)提升員工工作能力與績效，使員工工作目標與本部門目標相一致，才能不斷實現(xiàn)企業(yè)組織目標，提高企業(yè)的整體績效，推動企業(yè)向更高質(zhì)量發(fā)展。

8.通過內(nèi)部輪崗，加大績效結果運用的廣度和深度

建立“績效評價-培訓與開發(fā)-組織人事調(diào)整-薪資與待遇”一體化的人力資源管理機制，通過人力資源部門內(nèi)部崗位輪換，形成AB角，讓全體HR都能熟悉并掌握績效管理方法、內(nèi)容、意義，并形成績效管理思維，切實將績效結果應用于員工招聘、培訓、崗位晉升和薪資待遇等方方面面，公司上下形成有效的正向激勵氛圍，不斷強化績效考核結果運用的廣度與深度，切實發(fā)揮績效管理在企業(yè)管理中的基礎作用。

四、結語

科學有效的績效管理體系不僅能夠提高企業(yè)的運轉效率、提升員工的整體素質(zhì)，還能達到員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標的雙重實現(xiàn)。目前，A國企本部在績效管理實施過程中出現(xiàn)了一些問題，本文對其存在的問題進行了深入剖析與反思，提出相應的解決措施和建議，以期借助科學的績效管理機制促進員工內(nèi)在潛能和外在能力的提升，在提高員工競爭力的同時，不斷提升企業(yè)的競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，從而實現(xiàn)企業(yè)快速高效發(fā)展的目標。