基于流程再造的集團財務共享案例研究

韓曉晴 邵麗娜（高級會計師）

（青島大學商學院 山東青島 266071 臨沂礦業集團有限責任公司 山東臨沂 276000）

隨著經濟全球化和信息技術的迅猛發展，企業成本不斷增加、管控難度加大、財務和經營風險增加、財務決策效率低下，財務共享服務中心應運而生。近年來，我國許多大型企業紛紛建設財務共享服務中心，試圖成功實現財務轉型，但是由于財務共享中心建設時間長、成本高且依賴前沿信息技術，因此很多大型企業財務共享中心的運行效果并未達到預期。L集團在財務共享中心建設方面取得了顯著成效，成功幫助企業強化了集團管控、降低了運行成本、提高了運作效率和服務質量。因此，本文擬以L集團的財務共享中心實踐為例，研究集團財務共享服務模式的構建和實施成效。一方面將財務管理理論和流程再造理論結合，形成基于流程再造的財務共享服務，另一方面為我國企業集團構建財務共享中心提供借鑒。

一、L集團及其財務共享的構建歷程

（一）L集團介紹

L集團（山東能源L礦業集團）前身為L煤礦，2006年改制為L礦業集團公司，近年來通過優化產業結構和運營模式，臨礦企業的煤電、鐵礦、玻纖三大支柱產業已經橫跨山東、內蒙古、陜西、甘肅四省區，集團員工總人數2.28萬人，后備礦產資源儲量達到200億噸。2015年L集團提出“以互聯網+推動產業升級，以大數據工程提升企業競爭力”的戰略舉措，拉開了L集團大數據建設大幕。2016年公司明確了大數據資源共享中心和精細化管控中心的目標任務，財務共享平臺成為L集團2016年以后第一個啟動建設項目。

（二）臨礦財務共享模式的構建歷程

L集團傳統財務管理體系存在集團管控弱、財務成本高、政策執行亂、信息不透明等諸多問題，管理層認識到要解決上述財務管控問題，必須進行財務的變革，通過構建財務共享服務，擺脫傳統經營管理模式的約束，實現財務的智能化和數字化，使財務管控與企業發展深度融合。基于此種背景，L集團開始建設財務共享中心。集團按照“統一規劃、分期建設、試點先行、持續優化”的思路逐步開展，形成“業財資稅”一體化財務管理模式。L集團的財務共享模式經歷了“四年四步走”的轉型歷程，如表1所示：

表1 L集團財務共享模式構建歷程

從表1可知，L集團根據“四年四步走”的計劃分階段實現財務共享中心的構建，從最初的完成財務工業化變革，到最后基于“云上臨礦”發展要求，應用前沿信息技術推動財務實現自動化、智能化。L集團分階段、分步驟建設財務共享中心的過程，使財務共享服務日漸成熟。

二、基于流程再造的L集團財務共享實踐

財務共享中心以流程再造為核心，流程再造是各個集團進行財務共享的關鍵，L集團基于流程再造進行了財務共享中心體系的構建。財務共享中心主要包括業務處理流程、運行基礎、模塊化分工和系統對接四個部分。業務處理流程再造是財務共享中心的基礎，在流程再造的基礎上統一組織結構、核算規則等各項流程制定的標準，進而建立有利于共享中心內部高效、協調運作的模塊化分工系統，同時實現業務財務深度融合的共享中心與外部系統的信息交流，具體做法如圖1所示。

圖1 基于流程再造的L集團財務共享中心運營過程

基于流程再造的L集團財務共享中心運營過程具體內容如下：

（一）財務共享中心業務處理流程

財務共享服務中心能夠將公司的財務信息傳入云端，形成基于共享中心的財務管理新流程：前端集團員工將采購、銷售、職工薪酬等各項業務信息及原始單據輸入系統；中端財務人員在財務共享平臺上進行稽核、復核、會計核算、資金結算等賬務處理；后端形成數據集成的財務共享服務中心。例如在采購付款活動中，員工將采購合同、采購訂單、入庫單、發票等原始信息輸入系統，會計人員對單據和憑證進行雙屏的稽核和復核，同時對貨物入庫和貨款支付業務進行賬務處理，由資金管理中心直接進行貨款的支付結算，最終所有票據歸入檔案管理系統。

（二）“六個統一”作為流程標準化的基礎

財務共享平臺的有效運行離不開統一的政策制定和執行，L集團財務共享中心為支持更高效的服務，從組織結構、職能定位、業務流程、核算表單、核算規則、會計憑證六方面制定了統一標準，如表2所示。

表2 L集團制定的統一政策

從表2可以看出，規范化的流程實現了財務信息的系統化、自動化處理，減少了人為操作的誤差。“六個統一”從人員、業務、規則三個維度規范共享中心的運作，不同崗位財務人員在各自的業務范圍內按照預先設定的規則有序工作，實現了財務業務集中辦公。在采購付款活動中，不同崗位員工各司其職、進行業務處理：采購人員按照統一的標準對接供應商、簽署合同，財務人員按照統一的格式填制表單、進行處理賬務，出納人員按照統一的要求檢查單據、撥付款項，流程的標準化促進了采購付款活動的有序進行。

（三）劃分“六大模塊”促進共享中心專業化分工

在財務共享中心建設過程中，L集團重點突出構建專業運行模塊，通過各模塊的專業化分工，提高業務處理效率。集團共打造了六大專業運行模塊，包括主數據平臺、攜程商旅、稅務管理、報表管理、資金管理、電子影像六部分。

財務共享中心內部各模塊的分工，一方面實現了共享中心對差旅、資金、稅務、報表、檔案等不同業務的專業化管理，提高了業務處理效率；另一方面各模塊利用互聯網技術對業務的自動化與流程化處理減少了工作誤差，降低了人工成本，提高了共享中心的服務質量。在采購付款活動中，主數據管理平臺提供各供應商的信息，攜程商旅模塊處理員工出差事宜，稅務管理模塊對原材料的付款活動進行進項稅額的處理，資金管理模塊進行線上結算、實現資金不落地支付，電子影像模塊收錄各種采購單、入庫單的影像，各模塊的分工合作促進了采購付款活動的高效完成。

（四）通過“系統對接”實現業務財務深度融合

L集團將財務共享平臺與企業其他系統進行對接，所有業務通過各個子系統納入大數據中心，實現信息資源的綜合利用，促進業務財務深度融合。L集團各系統對接情況如下頁表3所示。財務共享中心與外部系統對接，打破了以往信息孤島的局面，一方面實現各系統管理集約化，進一步提升了集團公司內部控制力度；另一方面財務部門可以利用各項業務信息提供更準確的報表分析、預算管理、業績評價數據，便于管理層進行決策。在采購付款活動中，財務共享服務中心實時對接法務合同系統，接收采購合同信息，并將付款信息傳回法務合同系統，對合同的履行與支付進度實時閉環管控；共享中心同時對接SAP核算系統，核算業務完成后自動推送憑證至SAP核算系統，SAP核算系統將記賬憑證編號返推回財務共享平臺，建立起兩個系統間記賬憑證的關聯。不同系統的對接促進了共享中心與外部的信息交流，實現了集團對各項業務的集約化管理。

表3 L集團系統對接

三、基于流程再造集團財務共享的成效及啟示

（一）L集團財務共享取得的成效

1.強化了集團管控。L集團通過財務共享服務中心，統一了集團上下的政策制度，使得各項業務流程規范化、標準化，減少了服務偏差和溝通成本，便于內部控制和企業管理；共享中心將集團原本分散的信息通過各系統連接成網，避免了信息孤島的情況，有利于部門間的溝通；大數據技術實現了業務財務信息的云端操作，業務流程更加透明，使管理層對各項業務活動有更清晰的了解。

2.降低了運營成本。L集團財務部門實行內部市場化運營，共享中心根據提供的服務進行收費，改變了傳統“成本中心”的角色，成為了“利潤中心”，增加了部門的自主性和員工降本增效的動力；“財務機器人”等人工智能技術幫助員工處理了大部分低附加值的財務工作、ERP系統等信息化技術提高了業務處理速度和員工工作效率，人工智能和大數據的應用降低了集團對基層財務人員的需求量，人工成本得到壓縮。

3.提高了運作效率和服務質量。一方面，L集團通過財務共享，提高了財務處理速度。云計算實現了信息的高速處理，大大提高了工作效率，如智能機器人每天僅需1個小時即可自動搜集和導出各種財務數據、直接形成資金日報，同時將資金結算崗位智能對賬的時間由之前每月的352小時降低至3小時。另一方面，財務共享中心提高了財務人員的服務質量。共享中心將多個財務部門整合到一起，便于財務人員共享經驗和技能；互聯網技術的應用使財務人員擺脫了基礎重復的財務工作，將更多的精力投入到財務分析、預算管理、業績評價等管理會計工作中，從而為管理層的決策提供更加科學、合理的依據。

（二）啟示

1.流程再造是財務共享中心建設的起點。隨著企業規模的擴張，傳統財務管理模式的弊端逐漸顯露，實務界以流程再造為起點的財務共享中心應運而生。我國基于流程再造的財務共享中心改變了傳統的財務處理方式，幫助企業有效實現了降本增效、增強管控的目標。“大智移云”背景下，企業通過流程再造進行財務共享、提高管理效率是時代的發展趨勢，財務共享中心未來會繼續以流程再造為起點，朝著智能會計、智能財務的方向發展。

2.流程標準化和專業運行模塊是財務共享中心建設的關鍵。在財務共享中心的建設中，共享中心能更好提供服務的關鍵在于流程標準化和運行模塊專業化：集團標準化的政策使共享中心各項業務按照統一的流程有序進行；共享中心內部專業化分工使不同模塊在各自范圍內提供服務，避免多種工作的誤差，提高了專業化水平和服務效率。流程標準化和專業運行模塊是共享中心有序、高效運行的關鍵。

3.系統對接是財務共享中心建設的基礎。財務共享中心的主要目的是為企業管理決策提供服務，系統有利于提高共享中心的服務質量。以系統對接為基礎的財務共享中心將集團內各項業務財務數據匯集到云端，不僅增強了共享中心與其他職能部門的溝通，而且有利于財務部門充分利用各項業務信息提供財務數據，避免信息缺失產生的管理層決策失誤的情況。