某航天院主業經營管控模式及信息化平臺研究

孫澤陽 曹曉華 紀長松

(中國運載火箭技術研究院，北京 100076)

0 引言

以系統工程思想為基礎，歷經60多年的管理實踐，某航天院(以下簡稱“某院”)的主業經營管控模式在不同時期發揮了重要作用。但隨著任務激增，多項目管理難度加大，重大型號工程跨領域、跨專業、高風險、復雜性、巨型性、開放性、體系性等特征凸顯，對已有科研生產管理模式提出嚴峻挑戰。

某院現有主業經營管控模式還存在很多問題，支撐主業經營的“目標、任務、資源”核心驅動要素尚未實現協同高效運轉，無法滿足院“三高”轉型發展要求，管控的集約度、預見性、掌握度、精細化、可視化、科學性、規范性、經濟性、穿透性不夠甚至缺失。在這一緊迫形勢下，急需完善主業經營管控模式，并在此基礎上建立統一的主業經營管控平臺，進一步提升主業經營管控效率。

1 某院經營信息系統存在的主要問題

目前，某院圍繞主業經營建立了計劃管理系統、網上報銷系統、財務管理系統、資產管理系統、人力資源管理系統、質量管理系統等信息系統，各系統均基于單一業務獨立建設、封閉運行，無法支撐一體化經營管控和高質量發展要求，具體如下。

1.1 頂層設計缺失

某院已有的信息系統未從頂層經營管理邏輯出發統一架構，各模塊從滿足部門工作角度出發獨立建設，僅能支撐局部業務，導致經營管理、科研生產、財務管理三者脫節，數據停留在系統底層，不能實時輸出完整、有效的經營信息為各級經營層提供決策支撐，影響經營管理效率提升。已有信息系統缺乏一體化頂層規劃，與某院戰略管控、組織協同等要求脫節，無法全面掌握各廠、所的經營狀況，集中管控力度不足。

1.2 流程存在斷點

某院信息系統建設理念未從“面向職能”轉變為“面向流程”，已有系統大多以滿足某一特定功能目標而設計，流程斷點不斷增多。隨著項目逐步增加、經營規模持續擴大，某院內部協作越來越緊密，多項目并行管理、資源統籌等需求不斷增多，系統業務流程割裂導致線上線下頻繁切換，大量的流程斷點影響了經營管理的質量和效率。

1.3 數據信息不通

某院已有信息系統的基礎數據不統一，產生了大量的映射維護工作，而數據維護的不及時將直接影響計劃、核算等工作的準確性。已有信息系統未實現互聯互通，如業務數據在一個系統產生，在另一個系統又要重復錄入；一個系統的數據更新，另一個系統又要手工修改等。各系統成為信息孤島，各類數據未匯聚、融合，無法提供覆蓋項目整個經營鏈條的經營數據信息，如計劃編制未與合同節點相關聯、未與資源進行匹配，網上報銷時無法選取對應的合同節點等。

1.4 缺少平臺支撐

一些國內一流企業正在推進業務中臺建設，通過“大中臺、小前臺”戰略在市場上贏得先機。而某院已有信息系統尚未按照“前中后臺”協同的信息化戰略進行部署，各系統存在小而散的問題，數據資源分散、組織協同難度大。

2 某院主業經營管控模式研究

2.1 國內外一流企業經營管控模式借鑒

通過對國內外一流企業的經營管理模式進行分析，總結出以下經驗：一是密切跟蹤用戶發展規劃與重大決策，及時調整公司發展戰略，規避經營風險，利用政策紅利；二是建立健全管理體系，有效規范公司運作；三是精細制定各項業績指標，加強過程動態監控；四是注重流程化管理，各主體權責明確，有效推動業務開展；五是強化供應商管理，利用數字化手段加強供應鏈中信息流、物流和資金流的規劃和調控；六是通過建立財務數據共享中心，加強集團集約化管理，達到降本增效的目的。

2.2 某院未來經營管控模式設想

結合上述先進經驗，形成某院未來經營管控模式設想如下：

(1)對標“高質量、雙一流”發展要求，結合某院經營實際，圍繞戰略閉環管理體系，以戰略規劃落地為目標，實現戰略—規劃—計劃—預算—考核閉環運行，形成“P-431”精細化經營管理思路，即以項目為核心，以經營四流(訂單、業務、資金、指標)為主線，通過綜合、領域(項目)、產品三層經營實現上下聯動和體系閉環，通過主業經營管控平臺實現全院經營一盤棋和管控精細化。

(2)在該經營管控模式下，全面分析主業經營管控的管理決策過程和業務活動流程，梳理出適應某院未來發展的主業經營管理鏈條(圖1)，主要分為管理決策層和業務活動層。

(3)管理決策層通過戰略規劃—三年滾動計劃—年度經營計劃的制訂為業務活動層提供頂層計劃綱要，業務活動層據此分解實施；管理決策層從業務活動層實時采集訂單流、業務流、資金流、指標流等數據、信息，開展主業運營分析，結合各級管理決策層需要，根據指標體系評價標準篩選出核心運營指標推送至領導駕駛艙、型號駕駛艙等，支撐管理決策。

(4)業務活動層圍繞項目的全領域、全生命、全流程、全要素經營管理展開，以頂層經營管理思想為指導，以業務流為驅動，以合同、預算為抓手，通過項目全生命周期策劃、對上、對下合同簽訂等流程確保訂單流有效傳遞；通過項目計劃制訂、核心生產資源匹配、計劃配套下發、單機交付、大型試驗、最終產品交付等研制生產環節實現全過程業務流有效傳遞；通過業務流、訂單流的有序流轉，以預算為邊界，及時觸發資金流(收款、付款)及指標流(結算)，確保經營“四流”高效協同。

3 某院主業經營管控平臺建設思路

主業經營管控平臺定位于全院的經營指揮中心，應堅持流程思維和數據驅動理念，圍繞戰略閉環管理體系，以戰略規劃落地和全院經營“一盤棋”為目標，以多項目管理為重點，以提高經營效率為核心，實現主業經營“四流”合理高效匹配和多項目“四全”精細化管控。

3.1 建設原則

(1)集中部署。為實現某院信息資源的高度整合，各功能模塊應集中部署，將“人、財、物、產、供、銷、計劃、質量”等管理要素集中管理，實現數據資源的高度集中和信息共享，充分利用信息系統資源為管理決策提供服務，實現全院集約化管理。集中部署不但可以實現異地資源的高度整合，還可以減少軟硬件投資，促進基礎數據標準化和業務流程規范化，有效提升全院整體管理水平。

(2)分級管理。在集中部署的方式下，通過分級管理滿足院本級、各廠所不同層級的管理需求，既能發揮院本級的集中監管作用，又能體現各廠所的管理特色，促進全院范圍內的協作，加強包含外協廠商在內的產業鏈協同，發揮全院的整體競爭優勢。通過集中管控和分級管理的有效融合，實現各廠、所的橫向業務協同，院本級與各廠、所的縱向數據貫通。

(3)統一平臺。為解決“信息孤島”問題，實現信息的高度共享和業務流程的順暢流轉，應將關聯度高的業務統一到同一系統平臺，徹底消除系統信息交互的壁壘，做到信息一次錄入、多處共享，實現科研生產與經營管理的高度協同。

(4)快速復制。為將某院的“管理體系、數據標準、流程規范、知識經驗”有效貫徹到各廠、所以及未來新增的三級單位，信息化建設需實現快速復制，通過平臺實現院本級到各廠、所的快速復制。通過平臺幫助未來新增的三級單位快速建立起一套完善的管理體系、數據標準、流程規范，并共享知識與成功經驗。

3.2 建設內容

圍繞平臺建設目標，按照某院主業經營管理鏈條，形成平臺整體架構(圖2)，構建統一的技術中臺、數據中臺和業務中臺，并在此基礎上建立13個功能模塊，具體如下：管理決策層功能模塊3個，包括駕駛艙模塊、規劃計劃模塊、運營分析模塊。業務活動層功能模塊10個，其中圍繞運營信息管理的模塊2個，包括項目管理模塊、市場需求管理模塊；圍繞財經管理的模塊3個，包括預算管理模塊、財務管理模塊、成本價格管理模塊；圍繞項目計劃和實現的模塊5個，包括計劃管理模塊、合同管理模塊、資源管理模塊、供應鏈管理模塊、質量管理模塊。

各功能模塊可靈活調用中臺開展各項業務，同時運營數據信息經分析、篩選后，推送至駕駛艙支持管理決策，不同模塊間關系如圖3所示。

圖2 主業經營管控平臺整體架構

4 后續實施建議

在主業經營管控平臺建設中，應重點夯實基礎、強化業務協同、謀劃長遠發展，建議如下。

4.1 統一架構，分步實施

按照平臺統一建設思路和要求，充分論證(確定是基于已有信息系統改造還是重新建設，并確保與下級單位信息系統的貫通)，確保模塊間按照頂層經營管理邏輯實現互聯互通；平臺建設應結合精細化制度流程體系建設等相關工作進展，并綜合考慮各模塊建設規模和需求緊迫程度，穩步推進、分步建設。

4.2 壓實責任，嚴格把關

壓實主業經營管控平臺整體方案、各模塊建設方案主體責任，加強平臺及各模塊建設方案評審把關，在滿足整個平臺建設要求的基礎上，全面實現各模塊建設目標。

4.3 基準一致，規范先行

在滿足項目差異化管控的前提下，形成數據詞典、統一管理語言，明確主數據范圍、分類標準、編碼規則、異構系統集成接口等相關標準及規范，確保主數據管理和系統集成的標準化、規范化。同時，對項目歷史信息按照新的標準進行“清洗”，確保后續經營管控中“語言相同、基準一致”。

4.4 聚焦效率，流程再造

在平臺建設過程中，應避免簡單照搬線下流程，要以效率提升為重點，深度結合精細化制度流程體系建設工作，開展“流程再造”，從職能驅動轉向流程驅動，重新設計需要改善的管理流程，提升各項流程的整體性，力求全局最優。

4.5 穩妥過渡，著眼長遠

在平臺建設過程中，要穩步推進原有信息系統的數據遷移工作，制定備保措施，防止數據遺失；要緊前開展平臺穿透至廠所的實施策劃，明確過渡方案，逐步消除兩級經營博弈，實現一體化經營；要著重提升平臺的自我學習、自我完善能力，確保平臺在后續使用中不斷優化升級。

5 結語

本文通過對某院主業經營管控現狀的深入分析，系統識別了該院在管控模式和信息化支撐落地等方面存在的主要問題，并結合國內外一流企業經營管控先進經驗和該院經營實際，梳理出適應該院未來發展的主業經營管控鏈條，形成了確保鏈條落地的信息化平臺整體架構，為該院經營管理信息化建設明確了總體方向。