物業管理公司業財融合中存在的問題和對策

葉世垚

[潤嘉物業管理（北京）有限公司南京分公司，江蘇 南京 210000]

新時期，業財融合已然成為我國現代企業實現財務創新，優化資源配置并且提升整體管理水平的重要指導理念。但是在各種因素的影響下，目前物業管理公司實施業財融合的過程中仍是面臨一些難題，存在業財目標不一致、復合型人才缺失等實際問題，這些問題都對企業的運營與發展造成不利影響。因此，物業管理公司必須積極探尋可行的改進路徑，采取相應的對策來解決問題，營造更加良好的環境，加快業財融合的落實，促使公司整體運行效率的不斷提升。

一、物業管理公司業財融合的重要意義

業財融合，簡單來說就是業務與財務相融合，改變以往各部門各自為政的局面，由財務人員參與到業務流程中，將管理中心前移，為業務管理、企業戰略發展等提供服務。新時期的業財融合更加強調如何將兩者之間的壁壘打通，實現全方位的管控，以財務為主要依托，助力業務的進一步拓展，同時實現財務會計向管理會計的轉型。物業管理公司推進業財融合的意義如下：一方面，有利于提高經濟社會效益，基于業財深度融合，既改變了傳統財務工作模式，也實現了業務發展模式的創新與優化，財務人員提前介入業務編制計劃，以降本增效為基本原則，考慮到業務績效，為業務提供更加科學的指導意見，激發內在活力，繼而促使企業整體效益的提高；另一方面，有利于提高風控能力，由于一般情況下業務過多的側重于如何拓展業務規模，而忽視風險防范，實施業財融合，則利用了財務人員在風險方面的敏感性，由此制定風險考核指標，強化業務人員的風險防范意識，并且進一步提升企業的風控能力。

二、物業管理公司業財融合中存在的問題

（一）業務與財務部門目標不一致

以往物業管理公司的業務與財務各自為政，兩者之間的溝通與聯系并不充分，既是如今推行的業財融合，但是傳統思維根深蒂固，沒有實現本質上的改變，業財目標不一致這一問題仍舊十分突出。例如，有的物業管理公司業務部門多是將重心放在業績指標是否完成，關注銷售額、宣傳推廣效果、新客戶增加等，而財務部門則多是將側重點放在公司經濟活動上，關注資金回籠、利潤效益、價值創造、降本增效等。通常情況下，公司財務部門會從控制成本、控制風險的角度，對公司業務活動的開展提出意見，此時可能與業務部門產生矛盾沖突，使業務人員產生一定的抵觸情緒。經過以上分析，可知物業公司的業財兩部門目標不一致、關注點不相同，兩者之間缺少必要的溝通聯系，信息傳遞的成本過高，顯然會引起內耗，最終必然影響到企業整體價值提升以及高質量發展。

（二）缺少復合型的財務管理人才

在如今的知識經濟時代，人才顯然成為企業競爭與發展的核心動力，培養優秀人才有助于增強企業自身競爭實力，也有助于促進管理模式的創新。對于物業管理公司實施業財融合來說亦是如此，只有把握業財融合的特征與內涵，從企業自身實際出發，明確業財融合對不同崗位的實際需求，著力于培養優秀的財務管理人才，才能使業財融合實施進程不斷推進。然而，我國物業管理公司具有勞動密集性的特征，面對外部競爭激烈且日益復雜的環境，大多數公司將側重點放在業務層面，只是將財務部門簡單定位為記賬報賬數據統計分析，根本沒有重視針對財務方面的培訓，導致公司財務人員對具體業務經營情況了解不深。一般情況下，過于關注短期財務賬面數據，在實際工作中，缺少管理會計的理念，根本不能更好地凸顯新時期的管理型職能。有的物業管理公司財務人員素質參差不齊，甚至會為了節約資金，壓縮在人員培訓方面的成本投入，缺少相應的人才培養與考核機制。這種情況下，根本不能基于業財融合的實施，夯實復合型財務管理人才這一基礎保障。

（三）業財融合基礎制度體系不健全

“無規矩不成方圓”，對于物業公司實施業財融合而言，同樣需要制定嚴謹的規章制度，對公司相關人員的行為加以約束與規范，這樣才能確保業財融合的順利推進。但是據了解可知，部門物業管理公司只是將業財融合看作簡單的管理理念，并未重視與之相匹配的制度建立，在具體實施過程中，普遍存在以下問題：第一，崗位責任劃分不明確，尤其是關于業財融合地推進，沒有具體劃分財務與業務部門不同崗位的職責以及權限，出現職務交叉的情況，不利于增強人員責任心與積極性；第二，內部控制管理制度不完善，未能實現對公司所有經濟活動以及業務活動的全面管控，各項制度以流于形式，無法起到應有的作用；第三，預算相關管理制度缺失，沒有體現業財融合下的資源整合、業務協同，全面預算管理落實不到位，財務與業務針對預算也缺少交流，不能以全面預算來推進業財深度融合。

（四）預算管理實施不佳，難以促進業財融合

新時期，更加強調要開展全員參與、全面覆蓋的預算管理工作，對物業管理公司加快業財融合步伐有著明顯的促進作用。然而實際上，目前大多數物業公司在實施預算管理時，一般也只是實現了財務人員的主導與組織，要求財務部門全權負責預算編制、預算分析等，業務部門僅根據所下達的目標，被動式進行預算的執行，同樣針對預算的執行，財務沒有起到監督、指導等實際作用，對于其中的各項問題發現不及時、處理不當，導致頻頻出現預算超支，資金利用率大大降低。深入分析目前物業管理公司預算管理的情況，可知還是因業務與財務之間欠缺有效溝通，存在一定的壁壘，并沒有真正地落實全面預算管理。

（五）業財融合方面信息化建設不足

在信息技術高速發展的今天，將先進信息技術應用于業財融合中，是各大企業所采取的一項必然舉措，以信息技術為依托可實現自動化管理，改變傳統的人工統計、人工計算工作模式，有利于提高財務工作效率，將財務人員從重復性強的工作中解放出來，有更多的精力參與業務工作中，確保業財融合的落實。但據了解可知，目前部分物業管理公司仍存在業財融合信息化建設不足的問題，一些小型物業公司由于資金不足，規模較小，尚未實現前面信息化提上日程，而大型物業公司即使已經搭建了信息系統，但是不同子公司之間的系統仍存在壁壘，不能實現信息共享，缺少更加統一的信息系統支撐。總的來看，物業管理公司針業財融合的實施，沒有進一步加強軟硬件平臺的建設，只是簡單的引入財務軟件，仍處于各自為政的狀態，缺乏數據整合與匯總，數據信息的傳遞嚴重受阻。

三、新時期加強物業管理公司業財融合的有效對策

（一）尋找業財結合的關鍵點，協同業務與財務部門的目標

尋找業財結合的關鍵點是物業管理公司將業財目標相統一的必要前提。因此，物業管理公司應從不同的角度分析業務與財務部門的目標是否具有可結合點，采取適當的措施實現協調統一：首先，物業管理公司應對現階段業務與財務流程進行重新梳理，對于其中合理且科學的業務流程，展開細化分解，重點分析風險較大的環節，從財務角度分析，能否突出財務管理職能對此展開更加有力的控制，若是可以起到實際作用，則將財務融入關鍵環節中，反之則需要對流程進行調整，重新構建財務流程，使其可充分適應企業的各項業務；其次，從決策支持角度分析，基于業財融合的財務部門更加突出服務、管理職能，因此財務應主動向業務靠攏，將管理中心前移，站在業務的層面，對業務部門制定決策前的數據分析、加工等提供幫助，提高工作效率，并且使得業務決策的合理性大大提升；最后，建立協同機制，財務部門既要關注效益、成本等，也要對業務實際有更充分的了解，立足于業務，制定更加科學的指標，為業務活動的開展提供指導服務，逐漸消除業務人員對財務管理的抵觸情緒，在共同配合與協作下推進業財融合。

（二）加大復合型人才培養力度，組建高水平、高素養的管理團隊

物業管理公司實施業財融合，必然對公司財務人員的綜合能力與素質提出更高要求，一方面要具有更加扎實的財務專業知識儲備，熟悉管理學、經濟學等；另一方面更要具有創新意識、服務意識、學習意識，能夠快速吸收各種新理念新知識，并且具有一定的信息素養，可以將現代信息技術應用于具體工作中，促使工作效率與質量同步提升。現如今，物業管理公司應當加大復合型人才培養力度，做法如下：第一，對外引進優秀人才，在招聘過程中，適當提高門檻，通過綜合選拔的形式，將既具有專業能力，也具有服務意識、管理意識的人才配置到財務管理崗位上，參與到公司實施業財融合的關鍵環節中，為財務管理團隊注入新的力量；第二，對內強化團隊建設，先是要加深業財之間的溝通與聯系，再是要組織針對公司新老財務人員的專題培訓活動，設置業財融合、管理會計、財務共享等培訓主題，適當加大在培訓方面的成本投入，建立完善的培訓機制，督促財務人員主動參與其中，不斷提升個人綜合能力，擴充知識體系并積累更多經驗，進而為業財融合下的企業價值創造提供支持；第三，優化培訓考核，即將培訓考核與激勵獎懲相對接，主要目的是調動人員積極性，在階段性培訓完成之后，對公司財務人員應用所學知識的實際情況進行綜合考核，設置考核指標與權重，以客觀且公正的打分來體現培訓效果，并且創新激勵手段，如榮譽表彰、崗位晉升、薪資調整等，以此實現對財務人員的促進與推動，逐步組建一支高水平、高素養的管理團隊，加快公司的業財融合實施進程。

（三）建立健全業財融合制度體系，以制度為保障，加快業財融合進程

要想確保業財融合的效果，物業管理公司必須建立健全業財融合制度體系，以制度為規范，夯實基礎保障，嚴格規范流程與行為，使得業財融合進程不斷加快。第一，遵循不相容崗位相分離的原則，并且結合業財融合的特點與需求，對公司財務與業務部門等崗位職責與權限進行明確劃分，具體到各崗位應當在推進業財融合中履行的職責義務，以防出現職務交叉、管理混亂等情況，大大增強不同崗位員工的責任心，促使他們盡職盡責；第二，從內部控制層面出發，建立完善的內控管理制度體系，把握內控的五要素，擬訂內控規范，以此為基準，對公司各個方面實現全方位管控，并且確保制度的貫徹落實，發揮制度的監管約束等作用；第三，大力推行全面預算管理，建立全面預算相關管理制度，注重將公司有限的資源進行整合，實現業務協同，嚴格要求財務與業務部門相關人員參與其中，做好預算編制、執行等一系列工作，在全員參與、全面覆蓋下推進業財深度融合。

（四）推行全面預算管理，促進業務與財務的深度融合

全面預算管理屬于一種管理會計工具，可以說是新時期傳統財務實現轉型的主要內容之一，物業管理公司應當大力推行全面預算管理，突出“全面”的優勢與特點，在全體人員的配合與協同之下，盡可能消除“信息孤島”，避免業務或者財務過于獨立，更加充分地發揮兩者協同效應。第一，編制環節，召開業務人員座談會，涉及費用報銷、成本管控等，要求業務結合工作情況與需求，提供合理且可行的建議，組建業財工作小組，牽頭企業財務與業務人員參與到前期的預算執行中，財務還要為業務提供專業指導服務，接下來在嚴格按照預算編制的流程展開工作，以確保預算編制的實際性以及科學性；第二，執行環節，應當突出財務的監管作用，業務人員按時上報工作，財務人員全方位跟蹤預算執行，分析業務部門所反饋的信息，加強過程控制，以預算質詢的方式來實現有效干預與強力監督，對于其中的異常情況，必須在查明原因之后提出改進或者調整建議，以防止預算嚴重超支。

（五）注重業財融合信息化建設，搭建完整的業財融合信息平臺

隨著信息技術的不斷升級與更新，大數據、AI等各種先進技術已經廣泛應用于各行業領域，也促使傳統財務模式發生變化，不再以人工統計為中心，而是更加強調利用技術來提高工作效率，實現大量數據信息的統一整合與深入分析加工。新時期，要想進一步加快物業管理公司的業財融合進程，則必須注重業財融合信息化建設，借助信息技術，搭建更加完整的業財融合信息平臺，從根本上消除信息孤島現象，避免過多工作的重復性，進一步加強信息化、數字化管理的支持力度。例如，某物業公司打造了標準化的業財融合信息系統，與技術服務型企業建立合作關系，在擬定信息化建設方案時，由業財部門展開積極的溝通以及聯系，全方位了解業務需求，確定數據統計口徑，根據所提出的具體條件，由專業技術人員負責整合與設計，確保信息化建設方案的合理性與有效性，實現全流程在線化管理，打通業財之間的溝通壁壘。與此同時，設置業財融合信息化短期、中期、長期目標，短期目標即是如何確保財務數據的可追溯性，業務數據的完整性，實現數據信息的高效傳遞與共享；中期目標是引入財務共享，重新塑造業務流程，將信息流，資金流等進行整合，推進業財的深度融合，提升信息化層次；長期目標是促進財務會計向管理會計轉型，賦予公司高質量的財務管理能力，加快不同系統的對接，助力完成各項財務與業務工作，提高業財融合工作效率。

四、結束語

綜上所述，當前經濟形勢下我國物業服務行業競爭日益加劇，要想實現穩定運營，提高自身物業服務水平，物業管理公司應當將實施業財融合提上日程，促進業務與財務的有機結合，充分發揮協同效益，達到增強企業競爭實力與管理水平的目的。文章分析了業財融合的意義以及存在的問題，以解決問題、加快業財融合進程為根本目標，提出尋找業財結合的關鍵點、加大復合型人才培養力度等針對性策略，為物業管理公司實施業財融合指明方向，促使業財融合下的財務管理、業務管理更加有效，從而進一步推動企業自身的長遠發展。