探索基于公司治理視角的企業制度體系建設

李東陽 成都市興蓉環境股份有限公司

由于經濟環境持續變化，作為市場主體的企業也將積極轉型，不斷優化完善企業制度，實現適應發展浪潮的目的。公司治理不僅作為企業制度體系建設的核心內容，也是能夠建設完善企業制度的關鍵，對增強企業核心競爭力方面有較大影響。由此可見，在優化企業制度中，重視公司治理顯得尤為重要。如何在基于公司治理視角下進行企業制度體系建設也成為亟待解決的問題之一。

一、基于公司治理視角的企業制度體系建設主要因素

（一）股權結構

企業制度體系建設過程中，股權結構是能夠產生直接影響的要素之一，主要原因是股權結構不僅關系著企業的經營決策，也是規章制度能否得到落實的重要體現。然而，很多“公司制”的企業中存在著股權結構不合理的情況，具體表現在股權過于集中的情況下，難以保證對企業董事會、經理層產生較大的約束力，制度體系的內容也無法得到充分落實，而且經營決策權的合理性也得不到充分保證。因此，在進行企業制度建設過程中，必須要提高對公司治理的重視程度。

（二）治理機制

作為企業制度體系建設的關鍵因素，主要原因是，通過治理機制，可以保證企業管理權與所屬權相互分離的情況下，能夠充分發揮各部分的價值和作用。然而，很多企業在治理機制方面尚存在一些問題，導致很難實現該目的，例如，董事會、監事會作為法人治理結構的組成部分，應做到相互獨立、權責清晰，但由于受到股權結構的影響，控股最多的董事掌握著更多的話語權和決策權，從而難以實現上述要求，企業制度體系也難以保證達到更加完善的水平。

（三）管理效能

制度效能發揮不夠充分，主要問題有：企業普遍存在制度體系建設不夠科學合理，部分制度分類較為混亂，未及時按權限職責梳理；部分重要關鍵環節的管理制度缺失，造成無制度規范管理的業務“空跑”的現象；缺乏制度動態管理，多數制度未做到與上級文件同步新增或修訂；制度脫離實際，部分制度照搬照抄，部分制度之間的條款相互矛盾或與上級要求不一致，可操作性差；部分制度在相關獎懲條款的表述上過于模糊，造成在執行和操作層面的困難；部分制度在執行過程中，缺乏有效督查督導，使制度執行不夠嚴格和徹底。

（四）治理環境

在公司治理視角下，企業制度建設的最終目的是保障企業利益相關者的權益，確保企業管理者與股東間能夠擁有良好的關系，因此，是否擁有良好的治理環境是不可忽視的因素，也就是不僅要讓企業制度建設為內部治理提供便利，也應當能夠適應和促進開展外部治理，才能保證既可以實現上述目標，又能為企業穩步發展賦能。

二、基于公司治理視角的公司企業制度建設的相關策略

（一）重視引領作用，促進有效融合

構建權責明晰、運轉順暢的決策體系，對關鍵環節進行摸索、整合，從法人治理層面及各部門層面，實現各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構，匯聚團體智慧，充分發揚民主，保證國有企業科學發展的重要制度保障。一是在企業經營決策中體現引領作用。例如，制定黨組織與經理層、董事會共同進行企業經營決策監督的制度，規范“三重一大”議事決策事項、程序，厘清“三會”決策事項和重大經營事項邊界，規范決策行為，提高決策水平，防范決策風險，更加突出企業黨委把關定向、董事會高效決策、經理層自主經營的企業治理效果。有利于以黨為核心規范董事會與經理層的監督行為，避免因股權過于集中等問題產生不必要的干預行為。同時，也能通過黨各項方針政策的有效落實，提高對董事會與經理層的約束力，使其在經營決策方面發揮積極作用。二是在人員方面做好引領，例如，雙向進入，交叉任職。既要由董事長兼任黨委書記職務，還應當根據具體情況專門指派黨委副書記深入董事會中開展、落實黨建工作，從經理層、董事會選拔符合要求的人員加入黨組織，從而在優化企業制度體系方面創造更多可能。三是推動治理機制與黨組織的融合，如制定黨組織前置研究討論制度，在經理層與董事會修改重大事項或關鍵經營活動前，具體內容包括與黨的方針政策、工作部署和經濟效益等方面，必須由黨組織開展針對性前置研究討論，若這些決策中存在問題，可以由黨組織提出并予以針對性指導，保證企業能夠始終在黨的領導下持續前行。

（二）強化頂層設計，調整結構機制

構建“權責利”對等的長效管控體系，實現基于公司治理視角的企業制度體系建設，強化頂層設計。一是增強規章制度地位。企業規章制度是生產經營活動的前提，能夠對企業行為進行規范。因此，在公司制的時代下，應當將企業的規章制度進行“法律化”，使其具備較強的法定地位，確保經理層、董事會在提出不同經營決策時，能夠擁有自我規范和約束的良好行為，而且，在規章制度地位得到明顯提升的情況下，也能起到明確企業治理結構中各項職責和權利的作用，保證各項企業經營決策都能有據可依。二是做好治理結構的調整。由于受到股權集中等問題的影響，管理內容、目標等方面存在交叉的情況，導致出現責權混亂、人員重疊等較為常見的問題，應當根據實際情況作出合理調整，提高董事會、經理層在企業決策方面的能力，采取設置專門委員會的方式實現，例如，在企業重大決策前，通過設置預算委員會對具體生產經營活動的投入進行測算，以作為主要的評估依據。為保證企業治理結構的有效，還應當制定合理的決策清單制度，明確權責、提高管控力度的同時，及時從中發現潛藏的不足之處，為實現科學決策提供更多便利條件。三是持續做好制度“廢改立”工作。制度是企業科學發展的根本，堅持“用制度管人、按程序辦事”的原則，進一步加大公司制度體系建設力度，突出制度的可操作性，注重制度的系統性，強化制度的針對性，逐漸構成一套好用、管用、實用的制度。建立與新業務、新生產相適應的管理制度，提高生產經營效率。廢除在改革或新體制施行后，無法具備實際作用和意義的制度，能夠更好地保證以公司治理作為關鍵，制定更具科學性和適用性的制度體系，從而推動企業快速轉型。同時，改善績效考核和激勵機制，避免延用傳統的方法，將崗位職責和經濟效益等作為績效考核和激勵的主要指標，讓員工將自身利益與企業效益相互結合，與企業發展同頻共振，助力企業不斷增強自身核心競爭力。

（三）健全動態機制，強化制度執行

實現制度閉環管理，形成層層落實制度責任、層層傳導執行壓力的工作格局，切實提高規章制度的運行管理效率。一是強化制度宣貫培訓。堅持全員參與的原則，組織員工系統深入地學習、研究公司規章制度，真正全面、準確地理解和掌握制度，為執行奠定良好基礎。學習內容主要包括與本職工作直接相關的管理制度，本部門歸口的管理制度，對干部職工具有普遍約束力的行為規范、紀律準則、考評獎懲等共性管理制度。在自學的基礎上，通過“培訓+測試+知識競賽”等方式，交流討論，解疑釋難，促進員工對制度內容的消化理解、領會掌握，做到三個“確?！?，即對共性管理制度，確保人人了解，自覺遵守；對本部門制度，確保人人熟知，規范執行；對本崗位制度，確保人人精通，嚴格操作，從而實現在制度軌道上推進各項工作，善于運用制度管人、管錢、管物、管項目。二是建立健全制度執行評估機制。對關鍵管理指標、關鍵操作環節、重要風險節點進行全面“體檢”，全面考察某項制度的執行情況，綜合運用“制度自評+制度評審”等方式開展評估工作；優化評估結果的運用，針對評估發現的問題和提出的可行性建議采取相應的反饋措施，要求相關責任部門和負責人及時完善革新，提高執行效能，形成人人有責、人人盡責的工作局面。三是建立健全制度執行監督機制。在時間管理層面，評估制度運用是否高效，以此檢驗制度適用性是否處于公司可控范圍，找到影響制度運用效率的關鍵因素，提高制度執行效率；在質量管理層面，評估制度執行者的認知與執行意愿，以此檢驗人為因素是否為制度執行力帶來阻力或引起問題，確保執行者對制度充分認知且達成共識，提升制度執行質量與制度績效；在風險管理層面，評估制度的協調性與跨部門合作是否存在問題，在制度的執行過程中，上下游或各環節是否銜接順暢，在問題發生前是否具備有效手段進行協調處理，一旦發生問題是否能夠得到及時處理恢復正常運作；在績效管理層面，評估公司針對人、財、物關鍵制度的績效管理手段是否切實有效，激勵獎懲是否能夠促進員工執行力，以此確保關鍵制度運作達標，保證有效產出。四是建立健全制度執行問責機制。進一步完善制度懲戒條款，對制度執行作出可量化、可考核、可追責的具體規定，讓制度執行本身有標準和參照，嚴肅懲治違反制度規定、制度執行不力等行為。將制度執行情況納入績效考核，從而倒逼干部職工從內心深處樹立對制度的敬畏，從思想深處認同制度的權威，進而主動用制度約束自己，真正達到“從心所欲不逾矩”。

（四）關注職責權利，建設專業隊伍

實際上，很多企業存在管理層兼任職位過多的情況，此時，不僅難以保證固有崗位的作用，也會對其他方面產生影響。為避免在這種情況下開展企業經營決策活動，應當提高對權責的管控力度，多措并舉進行權責管理。一是建立健全授權管理體系。進一步細化決策事項，明確決策權限，為全面實施“三重一大”制度奠定良好的基礎，通過制定權責清單，規范管理公司與下屬子公司、董事會與經理層、總經理與其他經理層的權責關系，清晰劃分權責界面，切實加強董事會自身履職能力，同時保障經理層經營自主權。二是不斷優化業務工作流程。制度的關鍵在于執行，而執行的核心就是要有明確規范的業務流程，真正做到有規可依，有序可循。進一步做好管理權限界定、業務流程優化等工作，提高制度的執行力。三是采取董事監事派出機制。由外派董事、監事通過履職評價，全方位掌控直屬企業、子公司等對象的詳細經營情況，并以報告的形式將存在的隱患、風險、損失等進行上報。由于不同企業經營方式的差異性較大，在制定外派董事監事制度時，應當對人員的專業能力提出更高要求，并需要根據實際情況，選擇專業人才，開展針對性培訓，沉淀工作經驗，助力生產經營。

（五）豐富參與對象，推進全面治理

公司治理作為企業制度體系建設的關鍵與核心，能夠在企業生產經營過程中發揮重要作用。對于公司治理視角下的企業制度體系建設，還應當從參與治理的對象方面入手，降低股權集中帶來的影響。一是應當積極推進股權結構改革，讓更多的對象能夠參與進來，例如，對于以國有企業控股為主的企業而言，實際股權結構中，國有企業的股權占比較高，具有較強的生產決策發言權，而對于其他股權對象，則會因無法超過其占有比例而難以擁有更高的話語權。雖然這種方式能夠更好地保證企業的發展方向，但是，創新能力不足的短板也極為明顯。由此可見，應當合理調整國有控股企業的股權比例，為更多其他社會資本的加入創造空間，形成多方組織和機構相互制約的局面，才能更好地為企業發展提供創新動力，同時也能顯著提升針對董事會、經理層的治理力度。二是通過擴大治理環境來推進全方位治理。例如，針對財務方面，可以聘請獨立會計事務所負責相關工作，既能避免出現董事會、經理層過度干預的情況，也能確保可以從更加全面的視角形成相關數據報告，以多角度進行信息披露，創造更加合理、科學的治理環境，利用更加完善的企業制度提高公司治理水平。

三、結語

綜上所述，隨著企業轉型力度的持續加大，想要更好地達到適應市場環境的目的，應將公司治理作為企業制度建設的核心，并與重視引領作用、強化頂層設計、明確核心內容、關注職責權利、豐富參與對象等策略進行有機結合，從而確保在增強核心競爭力的同時，從更加全面的角度保障企業的經濟效益，并為我國經濟發展作出積極貢獻。