探索基于公司治理視角的企業(yè)制度體系建設(shè)

李東陽 成都市興蓉環(huán)境股份有限公司

由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)變化，作為市場主體的企業(yè)也將積極轉(zhuǎn)型，不斷優(yōu)化完善企業(yè)制度，實現(xiàn)適應(yīng)發(fā)展浪潮的目的。公司治理不僅作為企業(yè)制度體系建設(shè)的核心內(nèi)容，也是能夠建設(shè)完善企業(yè)制度的關(guān)鍵，對增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力方面有較大影響。由此可見，在優(yōu)化企業(yè)制度中，重視公司治理顯得尤為重要。如何在基于公司治理視角下進(jìn)行企業(yè)制度體系建設(shè)也成為亟待解決的問題之一。

一、基于公司治理視角的企業(yè)制度體系建設(shè)主要因素

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)

企業(yè)制度體系建設(shè)過程中，股權(quán)結(jié)構(gòu)是能夠產(chǎn)生直接影響的要素之一，主要原因是股權(quán)結(jié)構(gòu)不僅關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)營決策，也是規(guī)章制度能否得到落實的重要體現(xiàn)。然而，很多“公司制”的企業(yè)中存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的情況，具體表現(xiàn)在股權(quán)過于集中的情況下，難以保證對企業(yè)董事會、經(jīng)理層產(chǎn)生較大的約束力，制度體系的內(nèi)容也無法得到充分落實，而且經(jīng)營決策權(quán)的合理性也得不到充分保證。因此，在進(jìn)行企業(yè)制度建設(shè)過程中，必須要提高對公司治理的重視程度。

（二）治理機(jī)制

作為企業(yè)制度體系建設(shè)的關(guān)鍵因素，主要原因是，通過治理機(jī)制，可以保證企業(yè)管理權(quán)與所屬權(quán)相互分離的情況下，能夠充分發(fā)揮各部分的價值和作用。然而，很多企業(yè)在治理機(jī)制方面尚存在一些問題，導(dǎo)致很難實現(xiàn)該目的，例如，董事會、監(jiān)事會作為法人治理結(jié)構(gòu)的組成部分，應(yīng)做到相互獨立、權(quán)責(zé)清晰，但由于受到股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響，控股最多的董事掌握著更多的話語權(quán)和決策權(quán)，從而難以實現(xiàn)上述要求，企業(yè)制度體系也難以保證達(dá)到更加完善的水平。

（三）管理效能

制度效能發(fā)揮不夠充分，主要問題有：企業(yè)普遍存在制度體系建設(shè)不夠科學(xué)合理，部分制度分類較為混亂，未及時按權(quán)限職責(zé)梳理；部分重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理制度缺失，造成無制度規(guī)范管理的業(yè)務(wù)“空跑”的現(xiàn)象；缺乏制度動態(tài)管理，多數(shù)制度未做到與上級文件同步新增或修訂；制度脫離實際，部分制度照搬照抄，部分制度之間的條款相互矛盾或與上級要求不一致，可操作性差；部分制度在相關(guān)獎懲條款的表述上過于模糊，造成在執(zhí)行和操作層面的困難；部分制度在執(zhí)行過程中，缺乏有效督查督導(dǎo)，使制度執(zhí)行不夠嚴(yán)格和徹底。

（四）治理環(huán)境

在公司治理視角下，企業(yè)制度建設(shè)的最終目的是保障企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)益，確保企業(yè)管理者與股東間能夠擁有良好的關(guān)系，因此，是否擁有良好的治理環(huán)境是不可忽視的因素，也就是不僅要讓企業(yè)制度建設(shè)為內(nèi)部治理提供便利，也應(yīng)當(dāng)能夠適應(yīng)和促進(jìn)開展外部治理，才能保證既可以實現(xiàn)上述目標(biāo)，又能為企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展賦能。

二、基于公司治理視角的公司企業(yè)制度建設(shè)的相關(guān)策略

（一）重視引領(lǐng)作用，促進(jìn)有效融合

構(gòu)建權(quán)責(zé)明晰、運轉(zhuǎn)順暢的決策體系，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行摸索、整合，從法人治理層面及各部門層面，實現(xiàn)各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，匯聚團(tuán)體智慧，充分發(fā)揚(yáng)民主，保證國有企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要制度保障。一是在企業(yè)經(jīng)營決策中體現(xiàn)引領(lǐng)作用。例如，制定黨組織與經(jīng)理層、董事會共同進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營決策監(jiān)督的制度，規(guī)范“三重一大”議事決策事項、程序，厘清“三會”決策事項和重大經(jīng)營事項邊界，規(guī)范決策行為，提高決策水平，防范決策風(fēng)險，更加突出企業(yè)黨委把關(guān)定向、董事會高效決策、經(jīng)理層自主經(jīng)營的企業(yè)治理效果。有利于以黨為核心規(guī)范董事會與經(jīng)理層的監(jiān)督行為，避免因股權(quán)過于集中等問題產(chǎn)生不必要的干預(yù)行為。同時，也能通過黨各項方針政策的有效落實，提高對董事會與經(jīng)理層的約束力，使其在經(jīng)營決策方面發(fā)揮積極作用。二是在人員方面做好引領(lǐng)，例如，雙向進(jìn)入，交叉任職。既要由董事長兼任黨委書記職務(wù)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況專門指派黨委副書記深入董事會中開展、落實黨建工作，從經(jīng)理層、董事會選拔符合要求的人員加入黨組織，從而在優(yōu)化企業(yè)制度體系方面創(chuàng)造更多可能。三是推動治理機(jī)制與黨組織的融合，如制定黨組織前置研究討論制度，在經(jīng)理層與董事會修改重大事項或關(guān)鍵經(jīng)營活動前，具體內(nèi)容包括與黨的方針政策、工作部署和經(jīng)濟(jì)效益等方面，必須由黨組織開展針對性前置研究討論，若這些決策中存在問題，可以由黨組織提出并予以針對性指導(dǎo)，保證企業(yè)能夠始終在黨的領(lǐng)導(dǎo)下持續(xù)前行。

（二）強(qiáng)化頂層設(shè)計，調(diào)整結(jié)構(gòu)機(jī)制

構(gòu)建“權(quán)責(zé)利”對等的長效管控體系，實現(xiàn)基于公司治理視角的企業(yè)制度體系建設(shè)，強(qiáng)化頂層設(shè)計。一是增強(qiáng)規(guī)章制度地位。企業(yè)規(guī)章制度是生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提，能夠?qū)ζ髽I(yè)行為進(jìn)行規(guī)范。因此，在公司制的時代下，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的規(guī)章制度進(jìn)行“法律化”，使其具備較強(qiáng)的法定地位，確保經(jīng)理層、董事會在提出不同經(jīng)營決策時，能夠擁有自我規(guī)范和約束的良好行為，而且，在規(guī)章制度地位得到明顯提升的情況下，也能起到明確企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中各項職責(zé)和權(quán)利的作用，保證各項企業(yè)經(jīng)營決策都能有據(jù)可依。二是做好治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整。由于受到股權(quán)集中等問題的影響，管理內(nèi)容、目標(biāo)等方面存在交叉的情況，導(dǎo)致出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂、人員重疊等較為常見的問題，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況作出合理調(diào)整，提高董事會、經(jīng)理層在企業(yè)決策方面的能力，采取設(shè)置專門委員會的方式實現(xiàn)，例如，在企業(yè)重大決策前，通過設(shè)置預(yù)算委員會對具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的投入進(jìn)行測算，以作為主要的評估依據(jù)。為保證企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有效，還應(yīng)當(dāng)制定合理的決策清單制度，明確權(quán)責(zé)、提高管控力度的同時，及時從中發(fā)現(xiàn)潛藏的不足之處，為實現(xiàn)科學(xué)決策提供更多便利條件。三是持續(xù)做好制度“廢改立”工作。制度是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的根本，堅持“用制度管人、按程序辦事”的原則，進(jìn)一步加大公司制度體系建設(shè)力度，突出制度的可操作性，注重制度的系統(tǒng)性，強(qiáng)化制度的針對性，逐漸構(gòu)成一套好用、管用、實用的制度。建立與新業(yè)務(wù)、新生產(chǎn)相適應(yīng)的管理制度，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。廢除在改革或新體制施行后，無法具備實際作用和意義的制度，能夠更好地保證以公司治理作為關(guān)鍵，制定更具科學(xué)性和適用性的制度體系，從而推動企業(yè)快速轉(zhuǎn)型。同時，改善績效考核和激勵機(jī)制，避免延用傳統(tǒng)的方法，將崗位職責(zé)和經(jīng)濟(jì)效益等作為績效考核和激勵的主要指標(biāo)，讓員工將自身利益與企業(yè)效益相互結(jié)合，與企業(yè)發(fā)展同頻共振，助力企業(yè)不斷增強(qiáng)自身核心競爭力。

（三）健全動態(tài)機(jī)制，強(qiáng)化制度執(zhí)行

實現(xiàn)制度閉環(huán)管理，形成層層落實制度責(zé)任、層層傳導(dǎo)執(zhí)行壓力的工作格局，切實提高規(guī)章制度的運行管理效率。一是強(qiáng)化制度宣貫培訓(xùn)。堅持全員參與的原則，組織員工系統(tǒng)深入地學(xué)習(xí)、研究公司規(guī)章制度，真正全面、準(zhǔn)確地理解和掌握制度，為執(zhí)行奠定良好基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)內(nèi)容主要包括與本職工作直接相關(guān)的管理制度，本部門歸口的管理制度，對干部職工具有普遍約束力的行為規(guī)范、紀(jì)律準(zhǔn)則、考評獎懲等共性管理制度。在自學(xué)的基礎(chǔ)上，通過“培訓(xùn)+測試+知識競賽”等方式，交流討論，解疑釋難，促進(jìn)員工對制度內(nèi)容的消化理解、領(lǐng)會掌握，做到三個“確保”，即對共性管理制度，確保人人了解，自覺遵守；對本部門制度，確保人人熟知，規(guī)范執(zhí)行；對本崗位制度，確保人人精通，嚴(yán)格操作，從而實現(xiàn)在制度軌道上推進(jìn)各項工作，善于運用制度管人、管錢、管物、管項目。二是建立健全制度執(zhí)行評估機(jī)制。對關(guān)鍵管理指標(biāo)、關(guān)鍵操作環(huán)節(jié)、重要風(fēng)險節(jié)點進(jìn)行全面“體檢”，全面考察某項制度的執(zhí)行情況，綜合運用“制度自評+制度評審”等方式開展評估工作；優(yōu)化評估結(jié)果的運用，針對評估發(fā)現(xiàn)的問題和提出的可行性建議采取相應(yīng)的反饋措施，要求相關(guān)責(zé)任部門和負(fù)責(zé)人及時完善革新，提高執(zhí)行效能，形成人人有責(zé)、人人盡責(zé)的工作局面。三是建立健全制度執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。在時間管理層面，評估制度運用是否高效，以此檢驗制度適用性是否處于公司可控范圍，找到影響制度運用效率的關(guān)鍵因素，提高制度執(zhí)行效率；在質(zhì)量管理層面，評估制度執(zhí)行者的認(rèn)知與執(zhí)行意愿，以此檢驗人為因素是否為制度執(zhí)行力帶來阻力或引起問題，確保執(zhí)行者對制度充分認(rèn)知且達(dá)成共識，提升制度執(zhí)行質(zhì)量與制度績效；在風(fēng)險管理層面，評估制度的協(xié)調(diào)性與跨部門合作是否存在問題，在制度的執(zhí)行過程中，上下游或各環(huán)節(jié)是否銜接順暢，在問題發(fā)生前是否具備有效手段進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，一旦發(fā)生問題是否能夠得到及時處理恢復(fù)正常運作；在績效管理層面，評估公司針對人、財、物關(guān)鍵制度的績效管理手段是否切實有效，激勵獎懲是否能夠促進(jìn)員工執(zhí)行力，以此確保關(guān)鍵制度運作達(dá)標(biāo)，保證有效產(chǎn)出。四是建立健全制度執(zhí)行問責(zé)機(jī)制。進(jìn)一步完善制度懲戒條款，對制度執(zhí)行作出可量化、可考核、可追責(zé)的具體規(guī)定，讓制度執(zhí)行本身有標(biāo)準(zhǔn)和參照，嚴(yán)肅懲治違反制度規(guī)定、制度執(zhí)行不力等行為。將制度執(zhí)行情況納入績效考核，從而倒逼干部職工從內(nèi)心深處樹立對制度的敬畏，從思想深處認(rèn)同制度的權(quán)威，進(jìn)而主動用制度約束自己，真正達(dá)到“從心所欲不逾矩”。

（四）關(guān)注職責(zé)權(quán)利，建設(shè)專業(yè)隊伍

實際上，很多企業(yè)存在管理層兼任職位過多的情況，此時，不僅難以保證固有崗位的作用，也會對其他方面產(chǎn)生影響。為避免在這種情況下開展企業(yè)經(jīng)營決策活動，應(yīng)當(dāng)提高對權(quán)責(zé)的管控力度，多措并舉進(jìn)行權(quán)責(zé)管理。一是建立健全授權(quán)管理體系。進(jìn)一步細(xì)化決策事項，明確決策權(quán)限，為全面實施“三重一大”制度奠定良好的基礎(chǔ)，通過制定權(quán)責(zé)清單，規(guī)范管理公司與下屬子公司、董事會與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層的權(quán)責(zé)關(guān)系，清晰劃分權(quán)責(zé)界面，切實加強(qiáng)董事會自身履職能力，同時保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)。二是不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)工作流程。制度的關(guān)鍵在于執(zhí)行，而執(zhí)行的核心就是要有明確規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，真正做到有規(guī)可依，有序可循。進(jìn)一步做好管理權(quán)限界定、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等工作，提高制度的執(zhí)行力。三是采取董事監(jiān)事派出機(jī)制。由外派董事、監(jiān)事通過履職評價，全方位掌控直屬企業(yè)、子公司等對象的詳細(xì)經(jīng)營情況，并以報告的形式將存在的隱患、風(fēng)險、損失等進(jìn)行上報。由于不同企業(yè)經(jīng)營方式的差異性較大，在制定外派董事監(jiān)事制度時，應(yīng)當(dāng)對人員的專業(yè)能力提出更高要求，并需要根據(jù)實際情況，選擇專業(yè)人才，開展針對性培訓(xùn)，沉淀工作經(jīng)驗，助力生產(chǎn)經(jīng)營。

（五）豐富參與對象，推進(jìn)全面治理

公司治理作為企業(yè)制度體系建設(shè)的關(guān)鍵與核心，能夠在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮重要作用。對于公司治理視角下的企業(yè)制度體系建設(shè)，還應(yīng)當(dāng)從參與治理的對象方面入手，降低股權(quán)集中帶來的影響。一是應(yīng)當(dāng)積極推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)改革，讓更多的對象能夠參與進(jìn)來，例如，對于以國有企業(yè)控股為主的企業(yè)而言，實際股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國有企業(yè)的股權(quán)占比較高，具有較強(qiáng)的生產(chǎn)決策發(fā)言權(quán)，而對于其他股權(quán)對象，則會因無法超過其占有比例而難以擁有更高的話語權(quán)。雖然這種方式能夠更好地保證企業(yè)的發(fā)展方向，但是，創(chuàng)新能力不足的短板也極為明顯。由此可見，應(yīng)當(dāng)合理調(diào)整國有控股企業(yè)的股權(quán)比例，為更多其他社會資本的加入創(chuàng)造空間，形成多方組織和機(jī)構(gòu)相互制約的局面，才能更好地為企業(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新動力，同時也能顯著提升針對董事會、經(jīng)理層的治理力度。二是通過擴(kuò)大治理環(huán)境來推進(jìn)全方位治理。例如，針對財務(wù)方面，可以聘請獨立會計事務(wù)所負(fù)責(zé)相關(guān)工作，既能避免出現(xiàn)董事會、經(jīng)理層過度干預(yù)的情況，也能確保可以從更加全面的視角形成相關(guān)數(shù)據(jù)報告，以多角度進(jìn)行信息披露，創(chuàng)造更加合理、科學(xué)的治理環(huán)境，利用更加完善的企業(yè)制度提高公司治理水平。

三、結(jié)語

綜上所述，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型力度的持續(xù)加大，想要更好地達(dá)到適應(yīng)市場環(huán)境的目的，應(yīng)將公司治理作為企業(yè)制度建設(shè)的核心，并與重視引領(lǐng)作用、強(qiáng)化頂層設(shè)計、明確核心內(nèi)容、關(guān)注職責(zé)權(quán)利、豐富參與對象等策略進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而確保在增強(qiáng)核心競爭力的同時，從更加全面的角度保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)。