全媒體時代下傳媒領域人才隊伍建設探析
——以江西日報社（江西報業傳媒集團）為例

盧瑛琦

江西日報社（江西報業傳媒集團）作為江西省委機關報和全省新聞主力軍，在媒體深度融合的大潮前用互聯網思維加快報業集團深化改革，充分發揮“報、刊、網、端、微、云、屏”融合發展的全媒體傳播矩陣優勢。在此過程中，遇到了一些人才隊伍建設的難題和挑戰，但也引進、培養出了一批“提筆能寫，持筒能講，舉機能拍”的全媒體人才。本文將以江西日報社（江西報業傳媒集團）［以下簡稱“報社（集團）”］為例， 調查傳統媒體人才隊伍的現狀及變化趨勢，指出傳統媒體人才隊伍建設中存在的共性問題，介紹打造全媒體人才隊伍的主要做法，提出在優化全媒體人才隊伍方面的舉措建議。

一、傳統媒體人才隊伍的現狀及變化趨勢

以江西日報社為例，報社現有在職干部職工1316人，人員數量較多，人才隊伍結構復雜，近年來人員數量變化較大，但逐漸趨于穩定（見圖1）。本文收集了江西日報社（江西報業傳媒集團）2015年-2022年5月的有關人員數據，將從性別、年齡、學歷、職稱、崗位等不同維度分析傳統媒體人才隊伍的現狀及變化趨勢。

圖1 2015年-2022年5月報社（集團）在職職工人數統計圖

從性別角度看，近8年來，男性職工數量遠多于女性職工，近3年的人數差距逐漸縮小（見圖2）。經分析，男性職工中工勤技能人員占比較大，多數一線印刷、發行、技術崗位均以男性職工為主。

圖2 2015年-2022年5月職工性別分布圖

從年齡結構看，40歲以下職工人數總體呈下降趨勢，而40歲以上職工人數總體呈增長趨勢（見圖3）。

圖3 2015年-2022年5月各年齡段人數變化趨勢圖

從學歷層次看，大專及以下學歷人員在逐步減少，但仍占總人數的三分之一；研究生學歷以上人員數量有上升趨勢，但占比仍較低（見圖4）。

圖4 2015年-2022年5月各學歷層次人數變化趨勢圖

從取得職稱情況來看，未取得職稱的人員占多數，其中大多為聘用職工，高級職稱人數保持穩定，中級職稱人數逐年上升（見圖5）。

圖5 2015年-2022年5月各級專業技術人數變化趨勢圖

從崗位結構看，采編人員始終是主力軍，行政后勤人員在逐步減少，2020年之后采編經營兩分開成果顯著，一批采編人員轉崗經營，經營人員在報業集團實質化運行后有大幅度增加（見圖6）。

圖6 2015年-2022年5月各類崗位人數變化趨勢圖

二、傳統媒體人才隊伍建設存在的問題

由于體制機制等原因，傳統媒體普遍存在員工年齡梯度不合理、青年人才儲備不足，新媒體采編運營、技術研發推廣、產業經營管理人員缺乏等問題，缺少高學歷、專業性、年輕化的人才，特別是采編與全媒體運營技能雙全的高層次、復合型人才嚴重短缺。本文將通過宏觀層面和數據分析做具體探討。

（一）宏觀層面

第一，傳統媒體人才隊伍的綜合素質不足以適應媒體深度融合的需要。存在的問題主要有以下幾方面：一是優秀人才難以引進和留住。江西地處中部內陸地區，經濟發展水平較周邊省份偏弱，大型企業、單位較少，對優秀人才的吸引力有限。加之當前經濟發展的不穩定性增加，傳統媒體的利潤收入隨之受到極大影響，有的甚至是斷崖式下滑，必然影響到人力成本支出，直接體現于員工的總體收入減少，具備市場競爭力的優秀人才必然朝向有吸引力的崗位流動。二是人才隊伍結構不合理。主要表現在員工年齡結構偏大、新媒體人才占比低、運營管理人才較少、融媒體崗位人崗匹配度不高。

第二，全媒體人才隊伍建設的進展速度跟不上技術和市場變化的速度。一是部分老員工的思想觀念和技能水平還沒有轉換和提升到全媒體時代的發展步伐中來。部分員工還比較缺乏市場化意識和數字化轉型思維。二是黨媒屬于事業單位，其編制、薪酬總額受政策限制，缺乏自主權，現有優秀人才無法即時入編；薪資體系固化，非按勞取酬，干好干壞、干多干少都一樣，這樣的薪酬狀況很難吸引優秀的社會人才和留住現有的成熟型人才。三是用工情況復雜，人員身份不一。所聘用的新聞人才已逐漸成長為業務骨干，但是由于政策限制，這部分人員又無法進入編制內，導致他們缺失歸屬感，同時又缺乏有效的人員評價體系。四是傳統媒體業務大幅度萎縮，新媒體業務開展力度不足，而且對人員專業培訓的力度還不夠強。

（二）數據分析

一是年齡結構老化。在職人員平均年齡40.85歲，其中，40歲以上人員占比54%，35歲以下人員占比32.6%。在編人員576人，其中，40歲以上人員占比高達82.5%，35歲以下人員僅占8.3%，30歲以下僅有8人。二是學歷結構不合理。具有研究生學歷的占比10.3%，本科學歷占比65.6%，專科及以下學歷占比24.1%。對于文化單位而言，研究生學歷人員占比較低，而專科及以下學歷人員占比過高。三是人員結構不適應全媒體發展。從崗位結構看，紙媒采編人員占比28%，經營人員占比29%，新媒體人員占比9.8%，行政管理服務人員占比15%，印刷產業人員占比12.4%，報紙發行人員占比1.4%，報業延伸產業人員占比4.4%。隨著傳統媒體的轉型升級、新媒體的興起和發展，能適應全媒體發展的專業技術人才、經營管理人才明顯匱乏。四是優秀人才難以引進，成熟人才流失嚴重。經統計，2018年以來，離職人員達168人，其中包括部分部門骨干以及2020年以后引進的優秀人才。

三、打造全媒體人才隊伍的主要做法

為了做好人才隊伍建設工作，社委會（集團黨委）營造了“識才愛才用才敬才”的濃厚氛圍，讓人才和事業雙向奔赴。主要是在引進、培養、使用人才上下了大功夫，以更包容的理念、更開放的模式、更有效的措施釋放“引才育才留才”活力。

（一）創新方式方法，全方位引進人才

為了讓更多人才走進報社，赴省內外高校開展引才推介活動，主動與中國傳媒大學等知名傳媒高校聯絡交流，推廣報社（集團）品牌形象，宣傳引才優勢。為了讓更多人才走進報社，破解疫情防控下解決人才需求的難題，首次在報社（集團）試點線上招聘考核，更加靈活地開展引才工作，為報社（集團）節約了工作成本。成功引進“雙一流”高校、省內知名高校研究生，及時補充了緊缺崗位的人員需求。加強在社會面獵尋高層次、成熟型人才，以特殊人才方式從同行業單位成功引進數名業務骨干型人才，與在編人員同工同酬，增強其認同感，使其才能為報社（集團）所用。

（二）打破身份限制，優化用人環境

建立開放、靈活、高效的競爭性選人用人機制。打破在編人員、聘用人員的身份界限，推行全員崗位聘任制，以工作能力與崗位匹配度為選人原則，整合采編、經營、行政人員隊伍。以制度化、合約化管理為手段，以業績貢獻大小為評價標準，對人才隊伍進行優化組合，讓有能力、有特長的年輕人有施展才干的舞臺。出臺《中層管理人員雙向交流使用辦法（試行）》，打破了學歷、身份、年齡等方面的束縛，暢通了報社與集團中層雙向交流使用、互聘互認渠道。

（三）拓寬晉升渠道，激發隊伍活力

2021年以來，報社（集團）持續破除思想藩籬，打破利益束縛，打出了一系列激勵制度的精彩組合拳，讓報社（集團）動力活力競相迸發。全力搭建不同專業、符合職業特色、彰顯人人特長的出彩平臺，建立“多通道”晉升制度，鼓勵聘用職工取得專業技術職稱，提升員工待遇增長空間。在新聞采編系列，推行首席記者編輯制度，以崗定薪、以績取酬，破除排資論輩的觀念，讓人才脫穎而出。在經營管理和綜合管理系列，引入競爭機制，“以實績論英雄”“以能力定崗位”“以業績排座次”。逐步實現由傳統的“身份管理”向“崗位管理”轉變，初步形成了人員能進能出、崗位能上能下、待遇能增能減的競爭性晉升機制。

（四）加大培訓力度，著力培育人才

按照精準效能、按需實訓的原則，分層次、分類別開展內容豐富、形式靈活的培訓，落實“大”培訓、全員培訓的目標。組織中層干部走出去，到國內知名高校進行系統性脫產學習培訓，讓中層管理人員開拓視野，豐富知識結構，理清發展思路。邀請國內知名專家學者，開展新聞采編人員全員培訓，優化更新采編人員的知識儲備。開展專業技術培訓，設立專項經費采購相關技術課程與書籍，分類提高職工在視頻剪輯制作、辦公軟件使用、軟件開發與運維等方面的技能水平。組織專業技術技能競賽，檢驗專業技術人員培訓效果，營造干事創業趕超比拼的濃厚氛圍。

四、優化全媒體人才隊伍的舉措建議

新形勢下，要讓報社（集團）成為江西新聞宣傳工作人才高地和吸引新聞人才首選地，為報社（集團）“全力打造具有強大傳播力影響力感召力引領力創新力的省級黨報標桿”提供強有力的人力保障和智力支撐，筆者認為可以從以下幾個方面來實施：

（一）前置人才挖掘環節

與國內對口知名高校合作共建實習實訓基地，主動將人才挖掘環節前移。可以先試點與南昌大學、江西財經大學、江西師范大學等省內知名高校合作建立實習實訓基地，向各高校輸送“校外導師”，開展各類項目合作。探索公開招收實習生、優秀者留用工作等新模式，提前儲備、搶抓“全媒體人才好苗子”。省內試點成功后可進一步擴大范圍，與中國傳媒大學、復旦大學等高校新聞學院建立良好合作關系。

（二）開拓市場化招聘渠道

一方面，與省市各級人社部門加強常態化工作聯系，繼續通過“才聚江西智薈贛鄱”江西省引進高層次和急需緊缺人才系列招聘活動，前往省內外知名高校舉辦校園招聘，引進年輕優秀人才，為報社（集團）全媒體事業發展補充新鮮血液；另一方面，加強與智聯招聘、前程無憂等人力資源服務專業機構的合作，拓寬市場化招聘渠道，擴大宣傳廣度，提升社會影響力。

（三）技術輔助引才留才

一方面，在招聘過程中，可以與第三方專業機構合作，引入性格測試，提前了解應聘者的性格特征、價值觀念、抗壓能力、團隊精神等系列要素，借助信息數據分析的輔助力量，進一步提升人崗匹配度，更加精準地挖掘高層次全媒體人才，打破“速食化”的人才引進模式；另一方面，在工作中，可以與專業心理咨詢機構或專家合作，開展心理課程講座，引入心理測評，定期向在職職工提供心理咨詢服務，及時疏導職工不良情緒，預防心理安全不良事件發生。

（四）完善住房保障措施

在政策允許范圍內，試點采取建設、租賃、發放補貼等多種形式，分類分級對符合條件的人才提供安居保障服務。例如對新引進人才按不同標準發放住房補貼，博士研究生1800元/月，本碩均畢業于“雙一流”高校人員1300元/月，“雙一流”學校碩士研究生1000元/月，其他學校碩士研究生800元/月。按規定落實引進的文化領域高層次人才和新引進人才及時享受南昌市及各分社所在地市住房保障政策［4］。

（五）優化人才培訓方式

在年度培訓計劃中，針對下一年度重點工作內容設定具體目標、任務。面向新引進人才、各級各類人才實施定制化、差異化培訓。注重知識層次的更新和實際工作技能的培訓，將“專業培養”的責任壓實給各部門（單位）。繼續采取“走出去”和“請進來”、理論與實踐相結合的方式實施再教育和培訓，并在培訓之后定期開展崗位技能大賽檢驗培訓學習效果。在青年從業者中定期推出“創客分享會”“學術沙龍”“圓桌學習會”等活動，激發青年職工的創造力、凝聚力、戰斗力。

（六）加強人才梯隊建設

按照德才兼備、公開選拔、結構優化、優勝劣汰、滿足發展需要的原則，抓好后備人員隊伍建設。實施“老中青”傳幫帶計劃，可在部門內或跨部門、跨年齡段組成工作團隊，注重形成不同層次、不同閱歷、不同年齡的人才梯隊。建立高層次人才庫、新媒體人才庫、后浪儲備人才庫等重點人才庫。入庫人才堅持高學歷、專業型、年輕化、多崗位鍛煉等多方面標準，通過年度考核等方式實行動態管理，每年一調整，形成能進能出的良性機制。建立符合中青年人才成長規律的評價使用機制，重點培養有實力有潛力的中青年專業人才，在各類人才項目中加大中青年人才推薦比例。

（七）設立人才專項基金

引導專業技術人才在報社（集團）發展過程中將新聞宣傳、經營管理、技術研發等方面的研究成果實現產業轉化。各類人才可以單獨或跨部門組成團隊向報社（集團）自主申報項目，形成項目工作室機制，組成評審委員會對申報項目逐一開展可行性評價。項目一經立項，報社（集團）給予適當人才專項資金扶持。專項基金按照有關財務管理規定，可由人事勞動處（人力資源部）和計劃財務部共同監督管理。

五、結語

媒體融合發展，歸根結底是人跟隨時代變化遷移的全面發展。未來，報社（集團）應當一手抓新媒體人才隊伍的組建；一手抓現有人才隊伍的轉型，使大家盡快轉變思路，更新知識結構，提升新媒體業務技能。

在推進媒體融合向縱深發展的進程中，報社（集團）應堅持人才興社（集團）戰略，進一步加強對全媒體人才的引進、培養、支持、關心力度，鼓勵優秀全媒體人才把初心使命變成銳意進取、開拓創新的精氣神和埋頭苦干、真抓實干的自覺行動，營造對內迸發凝聚力、創新力、引領力，對外具有吸引力、競爭力、影響力的人才發展環境，奮力譜寫人才強省“江報篇章”，助力報社（集團）更好地建設“干在實處、走在前列”的新型主流媒體。