精益六西格瑪理念下快遞服務流程的優化策略
——以徐州市S 快遞公司為例

0 引 言

快遞服務業因具有快速、便捷、準確、實用等方面特性而備受廣大群眾的青睞，得到了快速的發展。調查顯示，2019 年我國快遞業務總量635.2 億件，比2018 年上升了25.3%，業務收入達到7 497.8 億元，其中，同城快遞110.4 億件，與2018 年相比下降了3.3%，異地快遞510.5 億件，上升了33.7%，國際與港澳臺快遞14.4 億件，上升了29.9%。而隨著快遞服務范圍的擴大、使用群眾的增加，尤其是作為電商行業發展的基礎，需要解決隨之而來的服務質量和顧客滿意度問題。國家郵政局為了促進快遞服務業健康有序發展，每年委托專業第三方對快遞服務滿意度進行調查。調查范圍包括全部省會城市、直轄市以及19 個快遞業務量較大的重點城市。2019 年快遞服務滿意度總體得分77.3，與2018 年相比上升1.4 分；涉及到的五項二級指標評價得分均高于2018 年。其中，下單環節得分88.6，攬件環節得分86.7，派件環節得分86.2，售后環節得分73.3，信息服務環節得分86.7。從各個指標滿意度來看，快遞物品的送達質量和末端服務成為快遞公司需要著力改進的突出問題。

對此問題已有學者進行了相關研究。Gr?nroos關注服務企業中的質量要求和質量管理，提出了服務營銷質量和感知服務質量的概念。Parasuraman 等分析了服務質量所具有的無形性、異質性、不可分割性的特點，提出了SERVQUAL 模型，利用22 項指標評估服務質量。Cronin 和Taylor認為服務質量的本質在于消費者對實際服務的滿意度，由此提出了SERVPERF（績效感知服務質量評價） 模型，分析了與服務質量度量和戰略決策相關的幾個研究問題。王曉蜀基于新疆快遞用戶的選擇分析，研究認為可由快遞服務質量屬性的支付意愿推斷快遞服務質量的提升優先序，即優先提高快遞業的便利性和可靠性。張銳和張寧從顧客需求的角度出發，提出了一個服務弱勢分析框架，研究認為傳統分析法與文本挖掘技術的結合，能夠快速識別快遞服務的服務弱勢，并對不同程度的弱勢屬性進行分類，分別提出相應的改進建議?？傮w看來已有研究還僅停留于一般性的理論分析，缺乏針對我國快遞行業特點的深度調查和先進管理理念的有效應用研究。尤其是針對快遞物品的送達質量和末端服務問題，如何運用精益六西格瑪管理理念（Lean Six Sigma，LSS） 助力快遞公司服務流程優化和高質量發展，急需系統探究，這正是本文的主要任務。

1 正確認識精益六西格瑪理念及其應用條件

1.1 精益六西格瑪理念

“精益”是精益生產（Lean Production） 的簡稱，是源于豐田生產方式的一種管理思想，是指通過生產結構、人員組織和運作方式等方面的變革，使生產系統和過程能快速適應用戶需求的不斷變化，并能精簡一切無用、多余的程序，達到最優生產結果的一種生產管理方式。

六西格瑪是源于摩托羅拉公司的術語，用于反映在實現質量改進時的目標和過程。西格瑪（σ） 是統計學上常用的標準偏差。六西格瑪指換算為百萬分之3.4 的錯誤（缺陷率） 的流程變化（六個標準偏差） 尺度。六西格瑪管理專注于向顧客提供價值的核心流程的關鍵質量特性，體現“以顧客需求為中心”的質量管理原則。

精益六西格瑪理念是基于精益生產和六西格瑪管理都關注流程和質量的持續改進，具有相似的目標，而對兩者進行的有機整合，以滿足顧客需求并提升公司收益。具體地說，就是在六西格瑪DMAIC 五個階段“界定—測量—分析—改進—控制”框架的基礎上，將精益思想貫穿其中。界定階段的任務是利用精益思想對問題進行定義，設計初始流程結構，加入六西格瑪管理工具，鎖定需要優化的部分；測量階段的任務是進行流程現狀的量化和測量；分析階段的任務是詳細剖析流程中的浪費及變異；改進階段的任務是利用精益和六西格瑪工具增減排列流程，提升流程能力，確保流程穩定；控制階段的任務是對前一階段的改進方法進行控制，同時，梳理流程改進的不足。

1.2 精益六西格瑪理念應用條件

1.2.1 公司領導的重視和支持

實施精益六西格瑪是公司生產和服務組織管理的重大變革，是一項公司內涵建設的系統工程，必須有公司高層的重視，至少安排一位具有相關專業知識和技能的高層管理者直接領導運作團隊。同時，在團隊中需要吸納更多的綠帶、黑帶、黑帶大師及其他專業性人才作為精益六西格瑪管理改革成功實施的人才保障。

1.2.2 培訓的普及和深化

精益六西格瑪既是一種管理理念，又是一種生產和服務的流程管理，必須要求公司相關員工深刻掌握精益六西格瑪的理念和方法，同時在項目運行的過程中注意理論與實踐相結合，將精益六西格瑪的價值和主張與公司的組織文化相結合，使精益六西格瑪理念真正成為公司管理和運營不可或缺的組成部分。因此，必須有計劃、有組織、有考核地開展公司相關員工的系統性培訓。

1.2.3 VOC 管理系統的建立和利用

顧客的聲音（VOC） 是一種管理信息系統，它包括顧客對需求的描述和期待，對產品或服務的反饋和建議等，是進行產品或服務設計和開發的重要指南。建立和利用VOC 管理系統，公司可以有針對性地進行新產品或服務的開發及定位，同時對于現有產品或服務的改進和營銷也有重要作用。

2 基于精益六西格瑪理念系統厘清徐州市S 快遞公司的流程問題

徐州市作為一座成功轉型的資源枯竭型城市、江蘇省的西北門戶、淮海經濟區的中心城市和交通樞紐，截至2021 年底，全市常住人口902.85 萬人，快遞物流發展迅速，其中運營規模最大的公司之一是S 快遞公司。為了運用精益六西格瑪理念進行S 快遞公司服務流程的優化，促進其高質量發展，首先需要掌握顧客需求，即消費者對于快遞物品寄收過程中所獲服務的要求和期望。這些要求和期望需要通過收集顧客聲音（VOC） 獲知和明確，同時，也需要厘清公司內部現有的流程是否能夠滿足顧客的需求。只有將外部的顧客需求和內部的公司現狀進行有效測量，才能展開進一步的分析、改進。

2.1 顧客需求調查

通過調查問卷獲得顧客需求的基礎數據。調查問卷的設計基于Kano 模型，由正反方向的兩個問題考察用戶在面對存在或不存在某項質量特性時的滿意度變化，質量特性的具體設置基于我國快遞服務申訴情況調查及SERVQUAL 模型的5 個維度，每個特性對應的顧客反應設置為：我很喜歡、理應如此、無所謂、勉強接受、我很不喜歡，并根據對照表進行結果分類。為了保證問卷調查的可靠性和有效性，采用線上發放的方式，發放時間為2020 年2 月28 日，回收時間為2020 年3 月28 日。問卷共發放206 份，回收206 份，有效問卷206 份。經過統計，使用快遞的頻率如圖1 所示，幾乎不用的有3 人，占總人數的1.46%；每周使用一次的有136 人，占總人數的66.02%；每月使用一次的有44 人，占總人數的21.36%；兩三個月使用一次的有23 人，占總人數的11.16%。

2.2 厘清改進重點

通過問卷調查分析客戶需求可以發現，影響顧客滿意度的主要問題是快件是否能夠及時送達。由于快件整體的運送流程可以分為三部分：攬件、運輸、派件，同時考慮到S 快遞公司的實際運營中快遞員在當晚18 點之前攬收的快件可以確保當日發出，之后攬收的快件則在次日最早一班車發出，故攬件不作為影響快件運送速度的主要因素。因此，決定快遞公司的服務是否能夠滿足顧客對于時間要求的關鍵在于運輸和派件兩項流程的速度和效率。其中，派件流程的時間是快遞員將分到的任務快件在其所負責區域內進行投遞的時間；運輸流程的時間主要由中轉時間和途運時間兩部分組成，中轉時間包括拆包領件、分揀封發所需要的時間。通過分析，可以將減少運送時間、改進服務流程的問題聚焦到某一操作上，進而運用DMAIC 進行深化分析。分解之后的流程時間如圖2 所示。

圖1 快遞使用頻率的調查情況統計

圖2 S 快遞公司流程時間分解圖

3 基于精益六西格瑪理念深入探究徐州市S 快遞公司的流程優化策略

基于上述對于S 快遞公司的流程界定和重點靶向，需要進行問題細化測量、分析欠缺，以便提出改進策略。

3.1 測量分析

測量分析在DMAIC 中起到了承上啟下、逐步深化的作用。該階段的任務是積累解決問題的有關數據，識別需要被量化的因素，并且采取科學的方法實施測量。所有測量數據均來自于S 快遞公司內部工作人員的日常操作，測量工具為秒表，計時單位為分鐘。由于在公司日常操作中存在傳送帶上快遞目的地分布不均等現實因素的影響，因此對于時間的精確性和測量工具不作嚴格要求，秒表在測量之前也已經過校準。同時考慮到現實中對于流程的影響因素較多，可能出現不可抗力、突發事件等難以量化的數據，為了盡量減少或消除這一部分，通過對公司內部人員的訪談，又獲取到一些影響因素，具體包括：

（1） 人工分揀失誤。盡管S 快遞公司大量使用全自動化分揀設備，但人工分揀仍然是不可避免的，尤其是在二級以下中轉場所，人工分揀和半自動化分揀仍然是主流，而考慮到工作人員狀態的不同，人工分揀難免會出現疏漏。

（2） 掃描疏漏。為了能讓顧客隨時了解快件狀態，通過全程掃描錄入對快件進行定位，但可能由于負責掃描的工作人員的疏忽或某一流程中機器未能準確識別條碼，會使快件出現失去狀態實時更新的現象。

（3） 投遞錯誤?？旒\送中的末端服務極其重要，盡管公司高度重視，但因快遞員每天需要投遞大量快件，可能會出現無法當天送達或投遞失誤的現象。

3.2 流程改進

針對S 快遞公司需要改進的分揀封發、途運、拆包領件和外出派送等四項流程，分析提出解決方案并進行有效實施。

3.2.1 分揀封發程序

對于需要重復作業的技術含量不高的工種，從兩方面著手提高員工技能熟練度：一是進行崗前能力測定和崗位分配。運用能力測評表對擬用員工進行統一測評（如表1 所示），依據員工的不同特性安排合適的崗位。二是實行待遇分級激勵。依據不同崗位員工操作時間和數量的均值進行待遇劃分，凡是達到均值區間的可享受標準待遇；凡是低于而不過分低于均值區間的可享受標準待遇但需進行二次培訓；凡是過分低于均值區間的考慮降低工資待遇或調崗；凡是高于均值區間的可按照超過均值區間的多少逐步提高待遇。

表1 S 快遞公司XX 中轉場員工適崗能力測評表

3.2.2 途運程序

隨著我國經濟社會事業的快速發展，S 快遞公司的服務覆蓋范圍不斷增大，運輸路線遍布全國，需要進行派送快件數量持續增加。由于各個城市鄉鎮乃至偏遠地區營業站點和集散中心的變化導致原有的運輸線路和交通運輸工具不再是最優，可能會導致派送延遲，造成運力浪費。為了滿足客戶越來越高的派送時間要求，S 快遞公司需要對目前的運輸策略進行重新規劃和安排。一方面可借助于數學模型和算法來制定合理的配送方案，另一方面可選擇將配送方案外包或建立智能物流供應鏈管理系統，如IOTMS，幫助規劃合理的運輸方式和路線。無論是公司本身、第三方外包還是智能系統，都常根據實際情況將動態規劃法、遺傳算法、蟻群算法等方法相結合，但目前最普遍的用于解決運輸車輛數目不確定的啟發式算法為節約里程法。這一方法根據配送中心的配送能力（包括運輸工具的數量和運力），考慮配送中心和各顧客的距離，使車輛運輸的總噸公里數最小。

3.2.3 拆包領件程序

經過測量分析，拆包領件程序中耗時最長的步驟是出庫領件，而經過比較，它與員工作業熟練度無關，根據現場考察和綜合分析，發現主要存在的問題是場地有限，倉儲區域設計不合理及快遞員領件流程不合理。經過邏輯分析和功能改進，在原有基礎上設計出更符合運作流程的S 快遞公司倉儲區域規劃，如圖3 所示。

圖3 S 快遞公司倉儲區域規劃圖

在圖3 中，按照運作流程，倉管員在快件運達后進行拆包，并掃描清點需要派送的快遞，通過分揀將快件按照快遞員負責派送區域的不同分貨架存放，其中，大件快遞和顧客選擇暫存或自取的快遞與出入口距離最近，當快遞員領件出庫時，按照自己區域的貨架取件。大件貨物距離出入口距離短，可以節省搬運的時間；單獨設置滯留件/自取貨架便于顧客前來找尋快件，也能夠提醒快遞員進行優先派送。

3.2.4 外出派件程序

外出派件程序只有運輸工具和巴槍作為設備支持，主要依靠快遞員的業務能力和對所負責區域的熟悉程度，而派送人員的服務態度和派送效率對顧客滿意度有直接的影響。因此落實培訓考核與獎懲機制十分重要，具體包括：一是培訓派送人員合理安排線路的原則和方法。盡管巴槍擁有提示派件優先及定位等諸多功能，但仍然有臨時急件等需要快遞員自行優化派件路線，派送效率可以通過對快件的數量、線路及重量等科學安排來提高。二是豐富末端派送人員面對顧客的溝通話術。面對面的溝通和體貼周全的服務對公司形象有極大的提升，甚至可以消除顧客對公司的負面情緒和認知。三是嚴格派送人員的業績獎懲。以顧客的滿意度作為考核獎懲的主要依據，有效激勵派送人員的服務質量提高。

3.3 流程控制

流程控制作為DMAIC 方法的結尾，也是精益六西格瑪在S 快遞公司最終成功的保障。這一階段的目標在于保證經過精益六西格瑪理念改進后的流程能夠持續發揮效用。主要內容包括：

（1） 制定項目流程、關鍵點及注意事項的標準文件。確保管理者對所有操作和決策都能夠一目了然并能夠對改進后的流程做好精準落實。

（2） 組織員工學習并建立系統化的評估體系。讓員工可以按照既定標準完成應該承擔的工作。

（3） 追蹤優化后流程的相關數據。一旦發現異常，及時消除問題以及帶來的影響。

（4） 保持對優化后流程的監督。觀察該流程是否偏離原定項目目標，并通過對流程的持續改善使項目目標不斷完善。

流程控制階段作為整個項目改進工作持續運行的基石，需要對精益六西格瑪的項目效果進行測量和審核。不斷找出新的缺陷并及時改進，才能最終使S 快遞公司在激烈的市場競爭中掌握主動權，真正實現高質量發展。