研發團隊激勵創新的績效評價體系研究
——基于紡織機械企業的案例

魯瀟寧

（北京市長城偉業投資開發有限公司 北京 101407）

一、研究背景

在經濟全球化的今天，傳統的制造行業正面臨著國內和國際的激烈競爭，改革創新、掌握核心科技成為企業發展的新方向，產品的研發與創新已成為企業求生存、謀發展的重要源泉和動力，也是增強企業核心競爭力的有效途徑。產品的創新離不開人才，研發人員對于企業的發展至關重要，合理的激勵創新績效指標能直接影響到研發人員的切身經濟利益，進而影響到企業目標的實現?；诩顒撔乱暯窃O計研發團隊的績效評價體系顯得迫切而必要。

Z公司是紡織機械（以下簡稱紡機）行業的國有企業，Z公司對研發團隊的績效評價存在著績效考核指標比較籠統，沒有根據研發部門的特點做出個性化的設計，忽視了個體績效與團隊績效的協同等問題。因此，本文試圖探討一個針對具體核心創新部門以激勵創新為目標的績效指標體系設計路徑。

二、國內外相關研究

我國正在實施創新驅動戰略、大力激勵企業創新，而創新離不開研發人才，研發人才是知識經濟時代最核心的生產力，是創新發展最重要的推動力。王章豹、李壘（2007）認為技術創新是產業核心競爭力的來源，是推動制造業發展的內在動力。趙金鐸、王樹恩等（2007）通過深入分析企業核心競爭力的結構模式揭示科學技術自主創新對企業核心競爭力的作用機制。杜傳忠、金華旺、金文翰（2019）認為突破性技術創新是推動產業轉型升級的重要驅動力，知識資本對核心競爭力與競爭優勢形成有直接正向作用。喻登科、嚴紅玲（2019）發現知識資本對核心競爭力與競爭優勢形成有直接正向作用，并分別通過技術創新能力和商業模式創新能力產生間接作用。王靜（2013）基于信息技術行業上市公司的經驗數據驗證了創新型人力資本和公司績效的關系。徐峰（2019）認為創新已成為知識經濟發展的主要驅動力，知識創新是組織提升競爭力的一種有效方式。創新行為多發生于團隊中，在研發領域，團隊是組織員工開展創新活動的基本單位。劉國新、萇娟（2004）認為創造出80%創新成果的創新者只是占企業員工的20%，這20%的員工就是企業技術創新的核心人員，企業在考核與獎勵上要首先滿足他們的預期收益，以保持創新的穩定性。

基于績效考核的績效工資是目前我國企業主流的薪酬支付方式，國內外學者研究發現，基于公平有效績效考核的薪酬對創新績效的作用顯著。Lee&Miller（2001）認為基于績效的報酬系統意味著公司對員工的承諾，激勵創新便能增加創新效益。呂振永、黨興華（2002）認為基于對研發人員的績效評估，創新激勵應采納綜合激勵方式。Searle&Ball（2003）認為按績效付酬的人力資源系統促進了企業技術創新。江洪（2008）認為技術創新型人才期望根據自身的業績來獲取報酬，企業應精心制定一套科學合理的績效考核與評估機制。景紅華（2012）認為績效考核制度需結合企業的經營狀況不斷更新，以滿足市場競爭的可持續發展要求。張勇、龍立榮（2013）發現在績效薪酬體系下，就推動探索性創新而言，合理的考核和考核周期是一個必要條件。李夢媛（2019）認為研發人員是技術研發的核心，制造企業必須重視研發人員的績效考核，這是企業實現技術創新的關鍵。董昊（2019）通過對349份有效問卷的數據分析，發現績效薪酬與員工的創造力是倒U型關系，即存在最優績效薪酬，工作投入在績效薪酬與創造力之間起中介作用，而團隊創新氛圍能夠正向調節工作投入與創造力?？梢?，公司激勵研發人員創新的績效薪酬的重要前提是設計出一套激勵研發部門創新的團隊績效指標。

三、Z公司基于平衡計分卡的戰略分析

（一）Z公司面臨的外部環境分析

紡機行業在國家基礎設施建設持續加強的背景下，經過幾十年的發展，如今已經逐步走向成熟，市場的需求不再只是數量上的，已經深入到技術、工藝等方面。但國外的紡機設備生產商依靠其多年的研究和形成的技術優勢，不斷推出新產品以占據中、高端市場，并加強了這些技術的專利保護，國內的相關技術有待加強自主創新。在外部環境方面，紡機行業規?；挠唵螘r代已經過去，以往規模化訂單已經轉變為現在的碎片化訂單，在全球化與市場化的大背景下，當今的紡機行業市場要求加強自主創新，對市場做出快速反應，必須縮短研發與生產周期，市場需求從單一品種的規模化訂單轉向差別品種的個性化訂單。紡機企業要生存和發展，研發、生產、管理各項活動必須改變，以適應市場在創新、差異化、高速、高效與品質提升方面的要求。

（二）Z公司具備的內部條件分析

Z公司目前的業務主要有兩方面：一方面是常規產品的生產制造；另一方面是新產品的設計研發。這兩方面的設計任務均由公司產品研發部完成。針對不同的業務，研發部已有非常成熟清晰的研發組織形式。針對常規產品的設計研發，能夠根據客戶的需求從現有技術中采取不同的配置組合以達到客戶的生產要求；針對新產品的研發項目，可根據客戶的需求，制定產品研發計劃。根據實際情況，采取不同的產品研發方式，或者自主研發，或者與科研院所合作研發實現技術突破，抑或與客戶合作研發，客戶承擔研制及投產生產費用?？梢哉f，Z公司已經具備健全的研發體系、完善的試驗基地、廣泛穩定的合作開發網絡。

（三）Z公司的戰略目標及平衡計分卡下的研發部門目標分解

在當前的環境和條件下，為了提升公司的核心競爭力，Z公司確定的戰略目標包括質量、創新、快速反應和社會責任四個方面。在創新方面，就是依靠自主研發和合作開發兩條腿走路的方針，研發隊伍堅持以公司關鍵技術和行業共性技術為突破口，增強公司的技術核心競爭力。平衡計分卡作為有效的管理工具，有利于把戰略目標轉化為可以衡量的績效指標體系。將平衡計分卡應用于研發部門，首先就要圍繞Z公司創新方面的戰略目標，將其細化、分解到財務維度、客戶與評價維度、流程與標準維度、學習與成長維度四個維度的研發部門具體目標。財務維度的具體目標包括：研發活動引起的公司收入增長、一定成果目標下的研發成本削減、研發活動引起的社會經濟效益提高?？蛻襞c評價維度的具體目標包括：客戶對研發隊伍參與實施項目的進度與時間要求、客戶對產品研發設計的質量要求和售后報務的及時響應要求、客戶對產品和服務的綜合評價。流程與標準維度的具體目標包括：研發活動達到應對市場需求的快速反應要求、研發流程管理持續優化的要求、研發過程及研發成果文檔標準化的要求。學習與成長維度的具體目標包括：達到學習和培訓方面的要求、持續提高研發隊伍人員的知識與能力和技術水平、研發專利或專有技術成果和高級別獲獎作為顯性目標。

四、Z公司基于平衡計分卡的研發團隊整體績效指標的設計

（一）激勵研發部門創新的團隊績效指標設計與篩選

財務維度方面，一是考慮研發活動在Z公司的經濟效果，采取與研發活動最相關的可取財務指標，即新產品銷售收入貢獻率（即新產品銷售額/總銷售額）來衡量。二是考慮研發項目的社會經濟效益，根據Z公司的研發活動特點和客戶特點，采用研發項目投入產出比（即研發項目投產產品毛利/研發項目資金投入）來衡量。三是考慮研發活動在Z公司的成本費用責任，采用研發計劃成本降低率即“（研發計劃成本-研發實際成本）/研發計劃成本”來衡量。

客戶與評價維度方面，根據Z公司的產品特點、研發活動對客戶的主要責任，第一個指標選取了研發團隊針對客戶的效率指標，即客戶實施項目計劃按期完成率。第二個指標選取了研發團隊針對客戶的質量指標，即設計問題投訴解決率。第三個指標選取了研發團隊針對客戶的綜合性指標，即客戶滿意度。

流程與標準維度方面，Z公司研發活動是對技術、技術創造過程和技術的應用進行規劃和管理的活動。Z公司的研發流程與標準維度主要包括產品研發流程達標率、技術文檔達標率、研發周期提前率。其中，產品研發流程設計的科學性與可行性越好，技術文檔完善程度越高，研發周期提前率越高，則說明技術管理水平越高，越有利于研發活動的開展，進而形成研發創新的良性循環。

學習與成長維度方面，可以選取的指標包括學習和成長的過程性指標和結果性指標，根據Z公司可獲得的指標，選取了一個過程性指標，即培訓學時數達標率；選取了兩個結果性指標，即發明專利和省部級及以上科技獎項數、研發人員高職稱人員比重。其中，發明專利申請數和省部級及以上科技獎項數是衡量研發團隊學習與成長方面的一個最顯性的成效指標，持續保持而且數量越多，則說明研發團隊持續成長并在技術上所突破。

（二）建立激勵創新的團隊整體績效指標體系

基于Z公司的產品和業務特點以及研發活動的流程及管理，在綜合考慮前述選取指標要考慮的五個因素基礎上，對指標進行了設計及篩選，建立如表1所示的研發團隊績效評價指標體系。

表1 Z公司激勵產品研發部門創新的團隊整體績效指標體系

五、Z公司激勵研發部門創新的團隊績效指標權重的確定

（一）團隊績效指標權重確定方法的選取

本文選用層次分析法。層次分析法是美國運籌學家Saaty于20世紀70年代末提出的一種系統分析方法，它綜合了定量分析與定性分析，模擬人的決策思維過程，與決策人的主觀判斷及推理緊密聯系，能夠實現多目標、多準則、多因素的復雜系統分析。由于層次分析法具有思路及邏輯清晰、方法簡潔明了、適用范圍廣泛的特點，所以，層次分析法為平衡計分卡下四個維度和具體指標的權重確定提供了很好的工具。

（二）調查對象與數據處理及一致性檢驗

選取11名專家，專家特征為：熟悉紡織機械行業，年齡在40—50歲之間，學歷為碩士及以上，職稱為高級職稱，其中，來自實務界的企業專家有6人，理論界的高校專家有5人。調查問卷采用Saaty的1—9度標度法。

專家兩兩比較的數據運用評分幾何平均法，主要考慮到兩個因素，一是本研究的專家調查適用這一情況，專家的層次、專業性方面的程度并無太大差別，不需要采用加權算術平均法。二是與評分算術平均法相比，評分幾何平均法雖然計算復雜一些，但EXCEL強大的函數功能彌補了這一缺點，還能發揮評分幾何平均法的優點，即評分幾何平均法更為準確與科學，而且，評分幾何平均法只需要對平均結果進行一致性檢驗，更為簡潔、方便。

第一步，根據11位專家針對綜合績效層面四個層度、財務維度三個指標、客戶與評價維度三個指標、流程與標準維度三個指標、學習與成長維度三個指標的兩兩比較調查結果，分別輸入EXCEL表格。

第二步，每個兩兩比較結果都運用幾何平均法的函數GEOMEAN（11位專家的評分），從而得到評分幾何平均法下的綜合績效、財務維度、客戶與評價維度、流程與評價維度、學習與成長維度等五個層面的判斷矩陣，具體如表2—表6所示。

表2 綜合績效層面的判斷矩陣A

表3 財務維度的判斷矩陣B1

表4 客戶與評價維度的判斷矩陣B2

表5 流程與標準維度的判斷矩陣B3

表6 學習與成長維度的判斷矩陣B4

第三步，每個判斷矩陣的每一行，都運用行內4個（四階矩陣）或3個（三階矩陣）的兩兩比較評分的幾何平均數連乘后，開4次方（四階矩陣）或開3次方（三階矩陣），計算每行開方后的合計數，每行開方后的數除以這個開方后的合計數，得到各行所代表維度（或具體指標）在層次內的權重W（或W）。

第四步，計算各矩陣的λ，先求矩陣A（或B、B、B、B）與向量W（或W）的乘積AW（或AW），再用AW/W/n（或AW/W/n），最后AW/W/n求和，得到矩陣A、B、B、B、B的λ。

第五步，由λmax，得出CI=（λmax-n）/（n-1），進而得到一致性比率CR=CI/RI和一致性檢驗結果。

運用EXCEL計算工具，求得矩陣A、B、B、B、B的一致性檢驗結果，由于各矩陣的CR＜0.1，可知各矩陣均具有滿意的一致性。

第六步，層次分析法下的綜合權重，計算具體指標層C各元素相對于綜合指標層A的合成權重W=WW，即該具體指標的綜合權重，如表7所示。

表7 層次分析法下的綜合權重計算表

（三）研發團隊綜合績效的應用

以Z公司為例，公司研發部門的團隊績效薪酬優化目標是以研發團隊建設為核心，便于提高研發團隊的整體研發和創新效率?？冃匠甑陌l放先由企業根據前述基于平衡計分卡的績效指標體系算出綜合得分等級，把該等級對應的績效薪酬分配到團隊，再在團隊內部采取合理的方法分配到個人?；谄胶庥嫹挚冃е笜梭w系的具體指標選取的都是年度數據，年度獎金是績效薪酬實現激勵創新戰略目標的主要績效薪酬項目對象，年度獎金是Z公司績效薪酬的核心項目，是員工經濟收入的重要來源。部門年度績效等級系數運用基于平衡計分卡績效指標體系進行計算和評價。

六、研究結論與建議

Z公司作為一個典型的國有控股紡織機械企業，在市場化和全球化的大背景下，面對市場環境的變化，必須依賴質量、創新、快速反應和社會責任求得生存和發展。Z公司研發部門的人才隊伍以高層次、成熟型和知識型為主，是促進企業創新發展的主要力量。

企業作為內部分配的責任主體，有責任將工資的決定機制和增長機制與勞動生產率掛鉤，來更好地搞好、搞活企業內部分配。企業要進一步深化內部的分配制度改革，工資分配要向關鍵崗位和高層次、高技能人才傾斜，合理拉開差距。因此，頂層設計和改革導向有利于企業真正發揮作為內部分配責任主體的權力和作用，改善、優化現行績效考核制度及其績效薪酬，以激發作為企業關鍵創新主體的研發人員的積極性。研發部門的工作具有自己的特點，應該與其他部門的考核有所區分。研發部門的工作更依賴各個領域的專業人才的共同合作、共同開發。因此，研發部門的考核難以直接細分為某一個具體的責任人，對團體績效的衡量不宜簡單地采用針對個人的績效考核衡量系統。

對于研發團隊來說，需要構建一個科學合理的績效考核方式，使研發人員樂于創新，讓團隊及其每個成員的行為真正有力地支撐企業戰略目標的實現。平衡計分卡作為全面績效衡量的一種工具，能夠將團隊及成員的目標與企業戰略目標結合起來，抑制短視行為，從而激發出科研團隊的工作積極性和創造力。

本研究的主要貢獻在于提供了一個針對具體核心創新部門以激勵創新為目標的績效指標體系設計路徑：從Z公司的戰略目標出發，基于平衡計分卡的四個維度，將戰略目標分解到研發部門，提出了研發部門在四個維度上的具體行動方向，結合Z公司的具體情況，建立了激勵創新的績效指標體系，并確定了每個具體指標的權重。對同類制造企業有一定的參考價值。