“項目制”運營機制在煤炭企業的實踐應用

文/陳慶文 邱志承 楊 峰 劉彩霞

煤炭企業加強成本管理，對于增加經濟效益、提升企業競爭力具有重要意義。針對煤礦成本費用較高的現狀，山東能源西北礦業正通煤業公司以山東能源集團開展“市場化、精益化”兩化融合工作為契機，大力推行“項目制”運營機制，聚焦外委施工費、材料費、維修費等關鍵可變成本要素不放松，以“項目制”工程為紐帶，組建柔性組織單元，實行單獨施工、獨立核算、自主分配，實現了公司降本提效、職工增收提素的發展目標。

一、“項目制”運營機制的實施背景

為切實擔當支撐彬長礦區資源開發主力礦井的重任，正通煤業公司堅持從小處著手，厚植“挖潛降本、知行合一”的成本管控文化，圍繞高均量、高效率、高回報的成果效益導向，緊盯外委施工費、材料費、維修費等可變成本要素，大力推行項目制運營機制，打造低成本、低消耗、低碳型的核心競爭優勢，切實增強應對市場風險的能力。

1.推行“項目制”管理是企業降本增效的重要途徑

當前一些煤礦在組織結構方面存在一定的弊端，層級管理多、制度復雜、辦事效率低，特別是對于一些突發事項、困難事項，響應速度慢、工作進展緩慢。為此，正通煤業公司充分借鑒先進煤炭企業的管理經驗，將競爭機制引入公司外委工程，壓實外委工程的成本責任，強化管理機構和作業隊伍的精干高效，構建以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，快速適應煤礦井下復雜多變的現場條件，提高管理績效水平，確保公司安全高效發展。

2.推行“項目制”管理是企業高質量發展的內在要求

山東能源集團在深化“兩化融合”工作進程中，要求優化單項工程競標管理，按照“項目管理、承包經營、合約管控、過程監督”的管理模式，秉承“承責經營、自負盈虧”的市場規則，對獨立性較強的單項工程實施工程“項目制”管理。工程施工前做好項目預算和公開競標，對中標市場主體采用承包經營模式，實施“項目模擬法人制”管理，從安全、質量、工期、承包方式、承包范圍、合同價款、雙方責任、違約責任等方面進行詳細約定，賦予市場主體充分的自主用人權、自主經營權、自主分配權。

二、“項目制”運營機制的主要做法

通過將公司生產經營中遇到的臨時性、突發性、焦點性工作或問題設立項目制工程，運用市場化運作模式，引導各市場主體通過競標鎖定成本上限，由中標單位或個人跨單位、跨職能、跨層級組建臨時團隊，實行獨立經營、獨立核算、獨立分配，達到公司降本、職工增收的雙贏局面。

1.壓實擔子，強化組織保障

為保證項目制工作順利推進，公司成立項目制管理委員會，由黨委書記、執行董事和總經理任主任，生產副總任副主任，公司其他班子為成員。管理委員會的主要職責是負責界定項目制工程范圍，工程追加費用的審批，對項目評審工作進行監督管理等。項目制管理委員會下設項目制管理辦公室，生產技術部、財經管理部、人力資源部等生產經營部門（中心）為成員，負責制定項目制管理的有關規定，發布相關項目制工程，編制項目底價，協調解決項目施工過程中的問題等。

2.封住口子，強化制度保障

制定下發《加強成本管控的實施意見》，突出全面預算“總開關”作用，細化成本指標分解，把外委施工費、外委維修費、材料費等可變成本費用納入目標成本控制范圍，逐級分解落實到分管領導、部門、工區、班組、崗位，不斷健全完善目標成本包保體系。同時,相繼下發《關于嚴控外委費用的實施意見》《外委工程結算審核管理制度》等配套文件辦法，對外委費用從嚴、從緊、從細管控，倒逼各單位主動把“能自修不外委、能自制不外購、能復用不領新”的持“家”做法貫穿到生產經營全流程。

3.建好平臺，提高交易效率

公司與齊魯云商數智云科公司合作，在“兩化”融合平臺中構建項目制交易模塊，植入智慧因子，招標、投標、評標、中標發布、項目結算等流程全部通過平臺運行，為各單位減時間、減流程、降成本。項目通過立項并確定招標底價后，由業務部室編制《項目招標公告書》，明確項目內容、工期、工程質量等要求，借助正通煤業公司內部市場交易平臺發布招標公告，同時使用手機APP推送項目信息，鼓勵部室、區隊、班組、個人等不同市場主體競標認領，實現項目工程的自由、公開交易。

4.突出“活”字，成本要素柔性組合

為最大限度激發各市場主體的活力，實現人員、設備、技術等各成本要素跟著項目走，根據項目任務的實際情況靈活地組建與之相適應的承包團體。各市場主體采取“強強聯合、優勢互補”“借腦借智，借力經營”“能人牽頭、眾創眾享”等多種組合方式，集中各成員單位的人員優勢、技術優勢、設備優勢等，極大地提高了機動性與靈活性，創造了可觀的經濟效益。同時，實行公平分配，充分發揮項目承接單位的自主分配權，即按照內部市場的工序單價進行定量分配，多勞多得；也可由承包人按個人技能高低進行定性分配，技高酬高。同時，兼顧現場施工人員與后勤保障人員的關系、一線職工與管理人員的關系，確保做到施工有標準、分配有依據。

5.注重于“用”，做好專業分析

項目工程完成后，承接單位認真對項目完成情況進行總結分析，對事前制定的施工方案，按照人工費、材料費、運輸費、維修費等市場要素逐項進行“復盤”分析，做好項目制的“后半篇文章”。總結經驗，發現不足，并制作成OPL“一點課”，在班組中反復進行授課，為后續其他項目建設積累經驗。同時，強化輿論引導，充分利用廣播、電視、手機APP、微信公眾號、櫥窗、報刊等媒體平臺，開辟“項目制”管理專欄，大力宣傳好的做法和典型案例。每月召開經營分析會，每季度召開推進會，每年評選“項目制”創效先進單位與創效標兵，進一步引導各單位積極參與“項目制”工程競標，推進“項目制”運營機制規范化、常態化。

6.抓好現金流，強化資金保障

科學規劃年度工資結構，將公司總體工資分為市場化結算工資、安全工資、輔助工資三大板塊。其中在市場化結算工資中單列項目制工資預算，專款專用，成為各單位承攬項目制工程專項創效工資，為項目制的順利開展提供有力的資金支持。

三、“項目制”運營機制取得的實效

通過“項目制”運營機制的順利實施，實現了人員、材料、設備等各種市場要素的最優結合，有力地激發了各單位創收節支的主動性。

1.外委項目范圍不斷縮小，成本費用大幅降低

自實施“項目制”運營機制以來，極大地調動了公司職工自主經營的積極性，外委設備維修、外委施工工程等業務范圍不斷縮小，內部挖潛提效力度加大，降本增效取得顯著成效。尤其是自2022年以來，公司共發布項目制工程招標36次，噸煤可變成本費用降低了6.2%。

2.經營意識增強，職工收入穩步提高

實施“項目制”運營，強化項目工程管理，不斷提高項目成本管控水平，最大限度激發了員工潛能，增強了員工作為經營者的責任感，使員工由“被動”經營轉變為“主動”經營，“人人都是經營者，崗位都是利潤源”的理念在公司落地生根，實現了企業效益和員工收入同步增長。

3.組織機構日趨靈活，管理效率持續提升

通過實施“項目制”管理運營機制，打破以往按照區隊、班組等級劃分的組織結構，實現了以任務團隊取代組織機構，形成了以項目小組、團隊為基本單元的組織機構，強化了對新任務的響應速度，激發了員工的內生動力，有力提升了公司的管理效率和水平。