商業銀行中財務管理的數字化發展的路徑研究

翟克華

（浙江萬里學院， 浙江 寧波 315100）

財務管理是商業銀行經營管理中的重點內容，對商業銀行的財務活動有至關重要的影響。在社會經濟數字化水平不斷發展的背景下，財務管理需要不斷創新發展才能滿足商業銀行和其他服務需求方的要求。現階段，雖然我國商業銀行財務管理體系比較完善，人工智能化技術也得到廣泛應用，但是財務人員加班報送數據分析報告給上級監管單位的現象依然屢見不鮮。

一、商業銀行推動財務管理數字化的環境分析

第一，有利于增強市場競爭力，推動商業銀行可持續發展。財務管理的規范化、合理化，可以使商業銀行財務風險防控能力得到顯著提升，提高經濟效益，增強自身的核心競爭力。同時，可以為銀行管理者的經營決策提供有力的參考依據，使商業銀行在社會主義市場經濟浪潮中取得更好地發展。

第二，商業銀行應強化自身抵御風險能力和盈利能力。商業銀行屬于金融類企業，其經營管理的終極目的是為了充分發揮銀行價值，實現利益最大化。商業銀行應制定行之有效的財務管理機制，不斷積累財務，才能充分發揮作用。在此過程里，必須妥善處理收入、成本以及風險之間的關系，推行科學的財務管理機制，才能夠切實防范財務風險，優化資源配置，提升銀行效益。

第三，推動金融創新以適應全球金融環境的不斷變化。目前，我國利率市場化進程日益深入，金融市場競爭也日漸激烈，商業銀行在各類電商、股份制金融機構以及新型金融產品的沖擊之下，生存形式變得十分嚴峻。銀保監會不僅要強化對企業、金融機構的風險監管力度，還要更為嚴格地管理資本的充足率。在當下金融變革的時代背景下，機遇與挑戰并存，商業銀行應及時調整財務管理目標，明確自身戰略發展規劃，從而適應金融環境的不斷變化。

二、數字化對商業銀行財務管理工作帶來的積極作用

首先，工作定位。成本管理人員和內部控制人員：企業決策的落實離不開專業財務管理人員參與到整個內部流程中，這也對財務管理人員的業務技能與職業轉型升級提出了更高的要求，在數字化不斷發展的背景之下，財務工作者必須對其采集的企業內部數據信息 (如經費比例、經營效率、資金差等)進行深入分析，嚴格把控，才可以實現為企業節省資源、提高利潤的目標。

其次，財務核算。建立多樣化的財務核算對象。相較于原先結構化信息而言，大數據時代衍生出更多、更為繁瑣的圖像、音頻等類型的非結構化信息，并與企業生產和經營之間保持著緊密的聯系。在此背景下，應嚴格把控信息的處理要求，財務的核算必須時間短、效率高，從而確保在信息飛速更新的環境下，企業可以維持正常運行標準。

第三，在數字化環境下，云計算服務可以為財務決策提供便利的方式，企業應對數據處理信息以及DM/DW、ODS 等信息進行仔細研究，從而在社會化系統等外部渠道中，獲取企業相關部門的偏好數據。推動商業智能化、可視化發展，為企業投融資和資金成本把控等財務管理決策提供助力。

第四，管理和控制工作。云計算服務為風控預警系統和流程化處理提供了便利，有助于發現系統性問題，進一步拓展了策略空間，強化了事中風控力度，促進監管朝著完善、穩定且高效的方向發展。

三、商業銀行財務管理數字化的難點

(一)缺乏正確的財務管理理念

現階段，我國大多數商業銀行財務管理的基本原則是實現企業利益及價值的最大化，而這種財務管理理念是不正確的。在商業銀行經營活動的過程中，財務管理的操作方式嚴重脫離了實際情況，銀行決策者一味地重視利潤的增長、經營規模的擴展以及存貸款利率的提高等，這使得財務管理工作嚴重背離了實際業務進行過程。此外，商業銀行在設置網絡營業網點時，只重視投入力度建設有形網點，忽視了對財務活動等無形網點的管理工作，導致商業銀行固定成本的大幅增加以及人力資源的嚴重浪費。目前，我國商業銀行在實際經營管理時，仍未做到精準核算每一項業務活動的財務數據，加大了評估與考核銀行收入、成本和利潤等指標的難度。此外，由于財務管理理念缺乏規范性與科學性，致使我國商業銀行財務管理效力的發揮大打折扣，核心競爭力薄弱。

(二)缺乏明確的財務管理目標

商業銀行應將企業價值、利潤、效益的提升作為其基礎原則和終極目標。存款、貸款增長率，融資能力等指標是我國現階段商業銀行普遍制定的財務管理目標，同時也伴隨著只注重利益的追求和規模的擴大等不良現象。例如，部分商業銀行常把經營管理目標與財務管理目標一概而論；或是沒有對經營管理目標、財務管理目標進行細致劃分，沒有長遠的價值追求規劃。我國商業銀行尚未把銀行整體效益和各部門業務效益進行有效融合，也未考慮資本充足率和回報率等指標。隨著數字化轉型升級的加速，財務部門無法單獨控制某一項經營活動，大型商業銀行由于集約化經營程度高，此項特征表現得尤為顯著。就費用列支方面來看，審計不僅要核查列支結果是否符合規范要求，還要綜合分析和評估收益匹配度、費用分配比以及激勵作用的發揮程度等與財務管理相關的工作成效，上述因素可能涉及進行分析核算的內部財務部門、相關費用實際列支的基層服務網點、以及銀行決策者等，而與商業銀行經營戰略部署相關的財務資源分配則有可能和市場運營部門、客戶等有著密切關系。

(三)財務管理體系落后

最開始我國商業銀行是隸屬于政府金融服務的一個分支機構，經過幾十年的發展變遷，其職能發生一定的變化，逐漸形成了和政府相匹配的、完整的組織體系。在市場經濟快速發展的背景下，我國商業銀行現行管理體系的弊端日益凸顯，不利于銀行競爭力的提升和產品結構的創新調整。弊端具體體現在以下兩方面：一方面，目前我國商業銀行仍以傳統財務管理模式為主，由分行行長擔任主要管理負責人，無法建立集中統一的財務管理體系；另一方面，目前我國商業銀行實施的組織機構方式主要為“分級核算”，財務管理權力不集中，導致財務管理體系松散的局面。上述弊端大大抑制了我國商業銀行財務管理功能的有效發揮。

(四)缺乏財務管理專業人才

我國商業銀行在財務管理方面對財務工作者提出了很高的要求，規定財務工作者除了必須具備專業的財務理論知識與財務操作能力外，還應具備高效的數據處理能力以及數據分析能力。就目前而言，我國商業銀行財務管理工作人員的整體業務水平與工作技能和規定要求的差距較大，導致銀行日常財務管理時，操作失誤等缺陷性問題時有發生。此外，由于商業銀行財務管理工作人員日常工作量巨大，沒有空閑時間參加業務技能培訓班，致使其管理能力、工作水平得不到提升，創新意識也極度匱乏，不能滿足我國商業銀行財務管理可持續發展的要求。

四、商業銀行中財務管理的數字化發展的路徑選擇

(一)融合理念樹立正確財務管理理念

1.將共享服務理念有效融入到財務管理中。把金融和大數據系統、云計算技術、區塊鏈技術、互聯網以及智能化等科技進行有效融合，提高商業銀行財務管理的智能化水平，推動財務管理模式從分散型朝著共享型方向發展。商業銀行在此模式之下，可以通過遠程電子財務技術，集中對重復性高且與決策有關的財務工作進行核算，推進財務核算走向智能化、電子化。建立跨區域的共享中心，促進財務管理職能向服務型方向轉變，從而更好地支持經營管理發展。

2.將戰略管理理念有效融入到財務管理中。隨著商業銀行之間競爭的加劇，其財務管理應融入戰略管理的理念，要走出“站在財務看財務”的桎梏。商業銀行應從戰略高度展開分析，從實際出發定位財務管理未來發展方向；商業銀行應根據自身發展實情，從收縮型、穩健型以及擴張型財務戰略中進行理性選擇，使之更適應自身戰略發展需求；商業銀行在戰略實施時，應在其預算、分析以及評估等經營管理活動過程中，充分發揮其選擇的財務戰略作用；商業銀行在進行戰略評價時，應詳細分析并反饋戰略執行時的財務數據，健全自身財物管理機制。最終，推動商業銀行財務管理從會計信息型轉變為戰略支持型、從日常事務型轉變為價值提升型。

3.將管理會計理念有效融入到財務管理中。管理會計的合理使用，有利于推動商業銀行的財務管理更加全面、到位。應強化管理會計在產品與機構中的橋梁作用，在信貸管理、資產負債管理等經營活動中嵌入財務管理。在“互聯網+”的背景下，充分發揮管理會計可以深度應用的特點，推動財務管理更好的為銀行經營決策、發展部署和管控措施等方面提供助力。商業銀行可以利用管理會計在核算成本方面的優勢，推動其管理活動向客戶、產品、機構等多個維度延伸。

4.將精益化理念有效融入到財務管理中。精益化管理有利于提升財務管理的能力及效率，商業銀行要想切實提升資源利用率，就必須落實績效考核制度，實施預算管理機制。就預算管理而言，商業銀行應把側重點放在預算績效與內涵上，從資源導向轉變為目標導向，靜態預算轉變為動態預算、平面預算轉變為立體預算，加強業務預算和財務預算之間的聯系；就績效考核而言，商業銀行應充分利用績效考核對業務經營方向的指引作用，完善考核評價機制，注重價值的創造和能力發展的差異化，堅守風險底線，精簡考核指標，促進管理意圖的進一步傳導。

(二)厘清財務管理目標及重點

根本問題是方向的把握。隨著商業銀行業務處理自動化和集約化程度的不斷深入，且在數字化大背景下，原先財務管理內容已落伍，商業銀行亟須建立新的財務管理目標及重點。如今商業銀行經營管理正朝著數字化、信息化以及多元化方向發展，只有樹立大財務意識、風險防控意識以及效益導向思想等，并從戰略發展的高度進行財務管理，切勿墨守成規，不搞線條主義，才能切實做好現代商業銀行財務管理工作，并隨之滲透到銀行經營的方方面面。商業銀行確立財務管理的目標及重點需要從黨中央決策的部署、監管制度的建立和戰略決策的施行等維度進行梳理。

第一，商業銀行應時刻關注黨中央頒布的與金融和財務管理相關的方針政策，并積極貫徹落實。例如，督查中央八項規定精神、金融風險的防范、金融供給側結構性改革等在本行的完成情況。

第二，嚴格遵循外部監管要求。近來，央行、銀保監會等部門對商業銀行的監督與管理越來越嚴格，對我國商業銀行實行“強監管、強問責”，外部監管對財務進行審計核查時，應將金融亂象納入其范疇，做好理財業務、負債業務的審查工作，確保其真實性和效益性以及保障客戶信息數據的安全性，從而有效規避信譽風險與監管處罰。

第三，強化對機制中風險隱患的關注力度。現代商業銀行的風險控制及預防具有系統性和綜合性，需要機器控制和人工干預手段相配合，其效能的發揮需要制度、流程和人工防控的綜合作用，商業銀行財務管理工作者需要實時關注容易發生風險的各個環節。

第四，制定與企業戰略發展目標相一致的重大財務事項報備制度，保證財務審計與監督的前瞻性。現代商業銀行要始終把“三重一大”作為其內部審計的重點內容。數字化背景下，為柜臺辦理業務和網絡獲取客戶提供了便利，但其內部風險管控與核算則更具有復雜性和嚴密性，這就對“三重一大”財務管理的執行情況提出了更高的要求。

第五，優化財務資源配置，確保公平性，提高效益。審計工作要從多個維度出發，探究財務資源對銀行經營管理和業務發展所起到的推動與支持作用，不能單一的分析銀行某段時間的業務經營情況，不僅要加強財務資源和經營能力、發展趨勢之間的關聯性，確保合理配置有限的財務資源，促進效益最大化，還要結合各個部門、產品線條的實際情況，重視公平性，使財務配置的激勵作用得到充分發揮。

(三)完善財務數字化轉型的配套體系

第一，建立財務標準化管理體系。財務管理向數字化轉型的重要依據就是財務規范的標準性。商業銀行應以數字化轉型為目標，完善相關財務管理體系，制定適合其發展需求的業務規范，嚴格監督各個分支機構財務標準化工作完成情況，確保轉型工作穩步推進。

第二，制定財務管理人員培育計劃，提升其綜合能力。重視價值創造的重要性，財務管理人員應深入掌握銀行戰略部署和業務發展情況，推動管理會計人才朝著復合型、技能型方向轉型。可以結合財務職能優化方案，完善復合型財務管理人才培育計劃，為財務職能的進一步提升提供助力。

第三，增強運營財務職能，筑牢財務基礎。將作業處理和人工智能化相結合，推動業財一體化發展，促進財務管理控制與運營之間的有機融合。推動財務業務處理、報告以及核算不斷向智能化、共享化模式發展，既維護了財務操作的穩定性，有效降低風險，還使得財務運營效率及服務質量得到顯著提升。

第四，建立健全財務智能化處理體系。從增強用戶體驗感出發，并結合內部管理要求，優化升級稅票憑證處理、費用支付或報銷、監管控制等一系列流程。通過機器人流程自動化系統進行數據整合，為所有流程設置人工智能化處理技能，通過光學字符識別技術，識別各種單據憑證，支持自動化和批量化處理，有利于線上與線下流程的緊密銜接，便于統一管理，從而提高流程效率。建立財務智能報告機制，完善關賬流程、規范核算標準，促使財務報表出具效率得到穩步提高。通過云計算技術，幫助監管報告和財務報告走向智能化，優化數據報告的質量。

(四)優化財務職能夯實管理基礎

財務管理的線上化為數字化管理奠定了良好的基礎，要想從真正意義上實現數據資產的價值，就必須貫通業務數據的整個流程。業務經營與財務管理的進一步數字化，充分發揮出財務對經營業務的支持作用。只有實現全流程、全利益相關者鏈接的數字化，才能確保財務與業務有價值的數據信息獲取的全面性、及時性和準確性。應流轉渠道，確保各部門之間流通順暢，促進財務、管理和業務等流程之間的深度融合，通過信息化技術，建立財務一體化信息處理系統。

基于業財一體化的前提下，進一步拓展“業財數據中心”，從財務管理視角出發，深入分析研究相關數據及應用。一是有效整合商業銀行的實時數據和內部歷史資料，保證業財數據處理的規范性，確保業財數據統一、準確且口徑一致；二是運用語音識別技術、光學字符識別技術、數據爬蟲等科技手段，智能挖掘并合成外部有效數據，智能集成結構化與非結構化數據、內部與外部數據，嚴格規范財務數據標準，為銀行決策提供及時、準確且高效的數據支撐。

我國商業銀行已經進入改革發展的新階段，在新的經營環境下，應盡快改變粗放式的財務管理模式，才能在激烈的競爭中取得勝利。商業銀行財務管理的數字化探索可以增強其經營管理綜合實力，最大限度發揮其價值，進而提升其核心競爭力。