黨建引領在“大戰大考”中交出高分答卷

□ 文/王利 王昱升 陳曉嵐

習近平總書記指出，堅持黨的領導、加強黨的建設，是我國國有企業的光榮傳統，是國有企業的“根”和“魂”，是國有企業的獨特優勢。作為中國石油集團工程建設業務主力軍和國內煉化工程建設的排頭兵，中國寰球工程有限公司（寰球公司）黨委近年來面對生產經營、項目建設、科技創新等“大戰大考”，堅定不移貫徹落實新發展理念，緊扣“建設國際一流煉化工程綜合服務商”總目標，推進“黨建工作與生產經營深度融合”新實踐，以高質量黨建引領高質量發展。

一、企業轉型升級面對四個“大戰大考”

中國寰球工程有限公司始建于1953年，是新中國組建的第一個全國性化工設計單位，是以技術為主導，設計為龍頭，集研發、咨詢、設計、采購、制造、施工及運維、開車及指導、投融資服務等多功能于一體的、智力密集、技術密集、具有綜合甲級工程設計和特級施工資質的國際工程公司，在現代規模的大乙烯、大煉油、大化肥、大型LNG和大型煤化工等業務領域具有領先的技術和總承包能力。經過近70年的發展，公司歷經“五次蝶變”，實現“五大轉型”，當前企業規模體量位居石油化工工程行業第一方陣，擁有近萬人的員工隊伍，在國內組建了七大區域工程中心、兩大施工基地和一家技術研究院，業務遍及國內，以及東南亞、中亞、美洲、中東、非洲等55個國家和地區。

近幾年來，在企業轉型升級過程中，取得了諸多成績，但是同樣面臨著四個“大戰大考”。

一是深化改革的“大戰大考”。伴隨著集團公司工程建設業務專業化重組上市，寰球公司成為國內規模最大、員工最多、地域最廣的煉化工程公司，但子公司規模實力極不均衡，各單位業務能力水平參差不齊，人員素質千差萬別，管理模式形態各異，這都需要通過理念創新、管理創新、實踐創新來實現公司運轉更有活力、合作更加聚力、執行更有效力、員工更有動力、企業更有競爭力，最終以精益管理助推高質量發展。

二是生產經營的“大戰大考”。近幾年來，世界能源加速轉型，油價波動、綠色低碳轉型引發了工程建設行業新一輪挑戰；民營設計力量崛起、巨頭跨界經營，帶來了競爭主體多元化；在發展模式上，數字化、網絡化、智能化浪潮推動了全球產業變革，對傳統企業的生產經營管理提出了全新要求；工程產業鏈與資本融合，已成為油氣工程行業發展的新模式。反觀企業內部，傳統經營模式亟待變革，市場布局需進一步優化；“等靠保要”思想依然存在，“以客戶為中心”的全員經營理念不夠牢固；“三足鼎立”市場格局尚需鞏固，戰略新興業務投入不足、前瞻性規劃研究不夠；國際市場開發、國際化運作和高端市場競爭力需不斷加強，市場一體化協同效應尚未充分展現。

三是項目建設的“大戰大考”。作為煉化工程建設的排頭兵，近幾年寰球公司充分發揮一體化優勢，成功執行了華北石化、遼陽石化、塔里木和長慶兩個乙烷制乙烯項目建設等集團公司重點項目，實現了一次開車成功；當前正在執行的廣東石化煉化一體化項目即將投產。通過重點項目執行，也暴露出一些問題：品牌意識和項目創效能力需要進一步提升，EPC項目執行能力和多單位聯合執行項目能力需要進一步提高。特別是近幾年持續蔓延的新冠疫情，更是讓企業項目建設面臨更加嚴峻的考驗，設計、采購、施工各項目建設環節均受到重大影響，對公司全方位高質量發展形成了一定制約。

四是科技創新的“大戰大考”。經過多年積累，公司技術創新平臺體系不斷完善，科技研發投入逐年加大，形成了一大批具有自主知識產權的高水平技術創新成果，多項技術榮獲國家和集團公司科技獎項，實現了從“技術優勢”向“創新引領”轉變，核心競爭力不斷增強。但是，與國際領先的工程公司對比，企業技術支撐和引領作用不夠突出，數字化轉型相對滯后；市場導向的技術研發規劃與布局有待加強，一批“卡脖子”技術亟待突破，成果轉化還需晉檔提速；數字化轉型相對滯后，管理理念、模式和手段未實現根本性重塑，數據資產的有效利用進展緩慢。

越是大戰大考，越需要擔當精神和斗爭意志，越需要重視高質量黨建引領。只有通過高質量黨建引領，才能在大戰大考中交出高分答卷。

二、以高質量黨建引領高質量發展“四大路徑”

做非常之事，施非常之策。近年來，面對深化改革、生產經營、項目建設、科技創新等“大戰大考”，寰球公司黨委堅定不移貫徹落實新發展理念，緊扣“建設國際一流煉化工程綜合服務商”總目標，采取四大路徑持續推進“黨建創新與經營管理深度融合”新實踐，以高質量黨建引領高質量發展。

路徑之一：堅持思想引領，筑牢信仰基石。精神高地是扎“根”固“魂”的強大滋養，是黨員黨性的重要據守。寰球公司黨委從黨的百年奮斗歷史中汲取奮進力量和經驗啟示，堅持把學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想作為主軸主線，強化黨的政治建設和理論武裝，建立“第一議題”制度，5年來開展58次集中學習研討，學深悟透習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上的講話精神，以及對中國石油重要指示批示精神。持續強化思想淬煉和政治歷練，扎實開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，高質量開展黨史學習教育，近3年來分別以“轉觀念”“高質量”和“強管理”為重點接續開展“形勢目標任務責任”教育；對全體黨員干部集中進行“補鈣”“加油”，推動黨的創新理論學習培訓全覆蓋，5年來集中舉辦線上線下各類培訓班、研討班418期次，培訓黨員3.63萬人次。

路徑之二：堅持強基固本，發揮堡壘作用。基礎不牢，地動山搖。5年來，公司黨委牢固樹立大抓基層的鮮明導向，著力加強基層黨組織建設，戰斗堡壘作用更加彰顯。

夯實基層黨建基礎。大力實施“基層黨支部達標晉級、黨員先鋒創新創效、標準化陣地建設”三大工程，積極推進基層黨建“三基本建設”和“三基”工作有機融合，建成公司級示范黨支部38個。堅持“雙培養”，嚴把黨員發展“四關”，5年來發展黨員共計547名，其中35歲以下年輕黨員占57%，擁有本科以上學歷的達到70%，黨員隊伍結構得到進一步優化。堅持“四同步、四對接”，持續優化基層黨支部設置，建成二級黨委13個、項目黨工委2個、黨總支23個、黨支部246個。選強配優基層黨支部書記，實現黨務和行政崗位雙向交流輪崗。

創新工作模式。創新實踐“項目黨工委”“黨建協作區”“管理部門和生產部門黨支部共建”等工作模式，探索推行黨建與生產經營融合新實踐。大力弘揚石油工業優良傳統，健全完善攻堅克難載體，深入打造“黨建+”“主題勞動競賽”“一黨委一品牌，一支部一特色”等特色做法，積極廣泛搭建“黨員示范崗”“黨員突擊隊”“紅旗責任區”等載體平臺。健全完善“量化考評、分類定級、動態管理、晉位升級”黨支部達標晉級管理機制，提升黨支部建設標準化、規范化水平。

路徑之三：堅持聚心聚力，實施人才強企。國以才立，政以才治，業以才興。公司堅持“黨管干部、黨管人才”根本原則，不斷深化人才工作體制機制改革，人才引領發展的作用顯著增強。

堅持政治引領，鍛造“三強”干部隊伍。健全涵蓋“選育管用”各環節干部管理制度體系，嚴格把關選人用人程序，完善干部能上能下常態化機制，注重選拔基層一線、各層級評優選先的人員，建立動態管理的后備干部人才庫；持續優化中層干部年齡結構和專業結構，實施領導人員素質提升“賦能計劃”，加大優秀年輕干部發現培養使用力度，拓寬多序列多崗位晉升路徑。5年來，研究印發相關制度16項，共進一步使用或提拔70后中層干部114名，117人進行跨地區跨部門 交流。

聚焦價值提升，培育專業領軍人才。公司黨委大力實施人才強企工程，制定出臺人才強企工程行動方案及配套制度，全面完善“生聚理用”機制，構建千人“人才庫”，暢通“三序列、四通道”人才隊伍成長路徑；精準聚焦短板領域和關鍵技術，緊密圍繞公司改革發展和生產實踐，探索制訂重點人才培育培養計劃；突出效益效率，深化三項制度改革，樹立價值導向的考核分配理念，調整完善工效掛鉤辦法，加快科技人才、高端緊缺人才薪酬水平與勞動力市場價位接軌，不斷激發企業創新發展的動力和活力。 5年來新增國家級行業大師1人，政府特殊津貼2人，行業勘察設計大師2人。

路徑之四：堅持嚴管厚愛，打造過硬隊伍。作風建設永遠在路上。5年來，公司堅持完善監督體系，促進黨內監督與其他監督貫通協同，著力營造風清氣正政治生態。

強化政治監督。緊緊圍繞 習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神、十九屆歷次全會學習貫徹情況加強監督檢查，推動真學真懂、真信真用；緊緊圍繞集團公司黨組和公司黨委部署要求與企業中心工作加強監督檢查，確保政令暢通、落地見效；全力配合集團公司黨組第七巡視組巡視工作，一體推進中央巡視整改情況“回頭看”和集團公司巡視“回頭看”反饋問題立行立改、持續深入整改；制定《2018—2022年巡察工作規劃》，圓滿完成黨的十九大以來對所屬各單位、總部各部門巡察全覆蓋任務目標。

完善監督體系。健全“大監督”體制機制，成立公司大監督委員會，發布《大監督委員會工作規則》，建立計劃報備、資源共享、問題會商、成果共用、雙向移交、考核評價六項工作機制，科學制訂大監督工作計劃，堅持一張清單管到底，統籌開展巡察監督、聯合監督和專項監督，對總部職能部門監督事項進行統籌布局、科學謀劃，能減則減、能合盡合，以最小成本實現對各類監督事項的全覆蓋。

三、高質量黨建引領高質量發展“四大成果”

新目標開啟新征程，新使命呼喚新擔當。站在新的歷史起點，寰球公司黨委全面貫徹落實新時代國有企業黨的建設總要求，永葆“國企姓黨”的政治本色，牢記“國企強國”的主體責任，篤行“國企為民”的不渝追求，持續推動習近平總書記系列重要講話精神和集團公司黨組決策部署在寰球公司落地生根、開花結果，為建設國際一流煉化工程綜合服務商提供堅強保證，以優異成績迎接黨的二十大勝利 召開。

一是強有力的思想政治引領，增強了各級黨委“把方向、管大局、促落實”的領導作用，確保公司發展方向不偏離；暢通了廣大黨員干部思想、黨性、作風、能力間的脈絡聯接，營造了濃厚的干事創業氛圍。在上下同欲、齊心協力中，公司改革發展的一個個硬骨頭被啃下，治理體系和治理能力現代化邁上新臺階。完成公司總部部門機構和職能調整，優化海外業務管控模式和運營體系，改革三年行動計劃和對標世界一流管理提升任務圓滿完成，提質增效專項行動293條工作舉措全面落地，以干部任期制改革、干部競聘上崗、用工方式轉型、科技型企業分紅激勵試點等為代表的多個專題改革穩步推進，公司內部以市場開發、項目合作、科技創新為抓手的一體化協作持續深入，各單位“一盤棋”協同發展的自覺性、主動性不斷增強，企業發展動力實現了從“火車頭”到“動車組”的轉變。

二是在守正與創新中，黨組織的戰斗堡壘作用得以充分發揮，在項目建設、科技創新、生產經營等急難險重任務中涌現出北京公司黨委、大慶公司管道室、孫長庚、張怡、白景陽等一批先進基層黨組織和優秀個人。廣東石化、華北石化等重點工程建設中，黨工委充分發揮引領作用，以“大黨建”打造大項目建設“紅色引擎”，推動大項目建設取得重大成果，真正實現了將黨的政治優勢轉化為推動項目建設優勢。

三是高素質人才隊伍激發了科技創新的原動力。公司成為集團公司首批“科技創新型企業”；“400萬噸/年煤間接液化成套技術創新開發及產業化”成果獲國家科技進步一等獎；“千萬噸級大型煉廠成套技術研究開發與工業應用”成果獲集團公司科技進步一等獎；自主開發的百萬噸級乙烷制乙烯成套技術在長慶、塔里木項目落地并實現一次開車成功，新能源新材料業務穩步發展，形成了企業發展的“三金”利器。

四是推動監督融入公司治理體系。堅持加強黨的領導與完善公司治理相統一，以黨內監督帶動其他監督，促進各類監督貫通融合，始終聚焦工程建設領域監督重點難點，開展“十大監督”釘釘子工程，圍繞“違規分包、違法轉包、掛靠”等問題開展專項治理，組織對重點工程項目開展專項監督檢查，有力保障公司重大工程項目建設高效廉潔推進，實現監督效果和公司治理效果的雙提升。