淺析企業(yè)全面預算績效管理

劉凱峰

（廈門金圓投資集團有限公司，福建 廈門 361000）

0 引言

從國際經驗來看，實施全面預算績效管理的國家，其預算編制一般經歷了由粗到細再由細到粗的階段，從注重投入管理到注重產出管理，并強調預算公開和預算績效的過程。對我國而言，在當前及今后很長一段時間內，預算編制仍然處于由粗到細的階段，即強調精細化的預算管理，注重預算約束和預算控制。目前，在競爭日益激烈并且強調以客戶為中心的全新數(shù)字經濟時代，“降成本、去杠桿、優(yōu)結構、精管理”已經成為企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的主要策略，其中“精管理”尤為重要。企業(yè)要走高質量發(fā)展之路，應該借鑒優(yōu)秀的管理經驗，以預算為紐帶、以資金為核心任務、以業(yè)務為基礎、以數(shù)據為驅動，借助經營管控平臺，持續(xù)關注經營管理精細化的重點問題，并建立完善的全面預算績效管理體系。

1 全面預算績效管理概述

全面預算績效管理由兩個部分組成，即“全面預算+績效管理”。一是全面預算。全面預算包括3 個部分：預算編制、預算執(zhí)行及預算考核。全面預算在每個企業(yè)中的具體呈現(xiàn)形式或多或少有些不一致，但其共同之處是都會呈現(xiàn)具體的財務數(shù)值，如銷售量、成本及利潤預計。總之，全面預算以經營目標為起點，通過預算量化的方式對預定期內的經營活動、投資活動和財務活動等進行合理規(guī)劃，進而形成科學合理的預算方案，其是一個彈性的閉環(huán)管理過程。二是績效管理。“績效”一詞從字面上看，“績”就是成績，“效”就是效率和效益。一個企業(yè)每天或多或少都會有開支，企業(yè)在關心支出數(shù)量的同時，也越來越注重資金的去處，尤其是資金支出之后得到的結果，即效益。因此，全面預算績效管理是一個以績效為指引開展全面預算編制和決策的過程，其以切實提升企業(yè)各項工作效率和質量為目的，在有效激發(fā)各個部門工作潛能的基礎上，科學、合理地編制預算，并強化考核管理和績效反饋，最終有序推進企業(yè)各項工作的開展。

2 企業(yè)全面預算績效管理存在的問題

2.1 全面預算績效管理意識薄弱，無健全的制度規(guī)范體系

現(xiàn)階段，企業(yè)實施高標準、高要求的全面預算績效管理還存在一定的不足，全面預算績效管理意識薄弱，沒有形成系統(tǒng)化的制度規(guī)范體系。一方面，大多數(shù)企業(yè)存在全面預算績效管理意識薄弱、員工業(yè)務水平較低的情況。業(yè)務人員無疑是企業(yè)實施全面預算績效管理的責任主體，如何科學地編制預算、合理地設置績效目標及開展績效考核和評價工作，一直是困擾企業(yè)發(fā)展的難題。此外，企業(yè)特別是中小企業(yè)的管理層對全面預算績效管理的認識不足，對全面預算績效管理缺乏重視。另一方面，制度規(guī)范體系不健全。現(xiàn)如今，大部分企業(yè)缺乏涵蓋績效目標管理、績效考核監(jiān)督、績效評價管理、評價結果應用等全方位的管理制度和辦法，沒有形成完整的績效指標體系和規(guī)范的制度體系，在核心指標設置上沒有實現(xiàn)指標科學合理、可比可測。

2.2 全面預算與績效管理“兩張皮”，“指揮棒”作用受限制

目前，在企業(yè)全面預算績效管理過程中，全面預算與績效管理存在嚴重的脫節(jié)現(xiàn)象，即“兩張皮”問題嚴重。首先，在預算編制階段，大多數(shù)企業(yè)的預算編制工作都是在過往經驗的基礎上開展的，并沒有充分考慮企業(yè)所處環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標的改變，致使其預算方案與企業(yè)實際發(fā)展情況存在脫節(jié)問題，并不利于企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。比如，部分企業(yè)管理者擔心預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略關聯(lián)密切，會影響部門的績效考核結果，比較傾向于選擇容易完成的目標，而非與企業(yè)戰(zhàn)略相關的目標。其次，在預算執(zhí)行階段，績效目標作為預算編制的前置條件，在約束力方面并不是很強，存在預算已經批復的項目仍未填報績效目標、預算未批復的項目卻已填報績效目標等情況。此外，多數(shù)企業(yè)在事中控制階段未能及時獲取預算執(zhí)行數(shù)據，手工填報數(shù)據的問題突出，主觀隨意性較強，最終未形成有效反映預算執(zhí)行過程的績效評價結果，且未對評價結果進行及時使用。最后，在預算考核階段，大多數(shù)企業(yè)并未將上年的績效考評結果與下年度的預算編制進行有效結合。

2.3 數(shù)據收集及分析能力較為缺乏，監(jiān)管能力低下

隨著大數(shù)據時代的到來，在企業(yè)全面預算績效管理過程中，數(shù)據問題更加突出，且尚未實現(xiàn)全過程和全方位監(jiān)管。受傳統(tǒng)方法及技術的影響，“編不準，滾不動，控不住”極大程度上影響了企業(yè)全面預算績效管理的效果，無法發(fā)揮預算和績效管理的最大價值。首先，企業(yè)缺乏有針對性的數(shù)據作支撐。在信息技術蓬勃發(fā)展的時代，企業(yè)要獲得有針對性的數(shù)據，其付出的成本越來越高。企業(yè)傳統(tǒng)的數(shù)據收集方式雖然可以為企業(yè)獲取數(shù)據，但其獲得的數(shù)據缺乏針對性，特別是企業(yè)全面預算績效管理前期，需要大量有針對性的數(shù)據樣本作為預算編制基礎，企業(yè)缺乏有針對性的數(shù)據會影響預算編制的質量。其次，企業(yè)全面預算績效管理的監(jiān)管能力低下。企業(yè)傳統(tǒng)的全面預算績效管理方式并不能實現(xiàn)實時、實地監(jiān)督和控制，在某些重要環(huán)節(jié)存在監(jiān)管漏洞。最后，數(shù)據分析能力不足。企業(yè)在全面預算績效管理過程中缺乏先進的數(shù)據分析技術，無法對將要開展的項目進行有效的數(shù)據評估，而且對企業(yè)績效數(shù)據的分析大多停留在表面，沒有實現(xiàn)以績效評估為導向的閉環(huán)管理。

3 企業(yè)實施全面預算績效管理的策略

3.1 注重全面預算管理，加強預算績效考核

一是注重編制預算。首先，要先理解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，搞清企業(yè)是追求規(guī)模擴張、利潤增加、產品研發(fā)、品牌建設還是其他意圖，形成預算編制的主基調；其次，需要轉變預算原則，明確預算要求，在分析內外部價值鏈的基礎上，科學合理地編制預算；最后，編制預算需要統(tǒng)一語言，將業(yè)務計劃有效轉換成統(tǒng)一的會計語言，再進行預算編制。此外，預算編制過程中需要主動明確目標的不確定性特征，目標可以“激進”，預算務必“保守”，但“保守”必須有利于“激進”；同時，還需主動明確計劃的不確定性特征，需為一些擬立的、不清晰的、半成熟的項目預留一定資金。二是強化預算執(zhí)行。預算執(zhí)行過程中要重視對預算的控制，采用多種預算控制方式，如總額控制、進度控制、組合控制、層級控制、預算凍結等方式。預算執(zhí)行過程中不僅要管過去、管現(xiàn)在，還要管未來，在預算執(zhí)行過程中實行“T+3”的預算動態(tài)管控模式，力爭做到費用支出進度與營業(yè)收入實現(xiàn)進度同步。同時，預算執(zhí)行過程中需要以企業(yè)的整體利益為導向，以數(shù)據為基礎，以解決問題為目的，在解決問題的過程中對事不對人，營造平等、積極、坦誠、開放的溝通氛圍。三是加強預算績效考核。預算績效考核以預算目標為基礎，但不完全等于預算目標，要做到動因指標和結果指標深入結合，投入指標和產出指標深入結合。此外，在績效考核過程中，不僅要考核關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）的完成度，更要評價KPI的完成度，做到全方位考核，保障企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展。

3.2 全面預算管理與績效管理相融合，全面發(fā)揮其“指揮棒”的作用

全面預算績效管理是現(xiàn)今企業(yè)管理的重要組成部分，全面預算管理與績效管理必須在各個環(huán)節(jié)深度融合，這樣才能有效發(fā)揮其“指揮棒”的作用。一方面，績效管理全流程包括績效目標管理、績效監(jiān)控管理、績效評價管理及結果應用，在績效管理全過程中必須做好績效管理與全面預算的銜接。一是績效事前評估、績效目標管理應以預算項目為基礎，同時將績效評價結果作為預算優(yōu)化和預算調整的依據。二是績效事中考核與預算執(zhí)行無縫銜接，自動獲取預算執(zhí)行過程的各種數(shù)據，為做好績效管理奠定基礎。三是績效結果應用與預算編制相結合，將績效結果作為下一年預算編制的依據，從而制訂出科學合理的預算方案。另一方面，注重績效指標的梳理，完善責任機制，落實好績效考評工作。首先，企業(yè)可以召開月度或季度績效考核會，對績效考評中發(fā)現(xiàn)的問題、扣分的項目認真深入分析原因，明確指標設置是否合理并及時提出整改措施，并就今后的工作指出具體要求，同時將有獎有罰、限期整改相結合，進一步提高績效考核結果利用效果。其次，企業(yè)要有的放矢地進行績效考評。企業(yè)績效考評要結合工作內容的重要程度和難易程度確定考核指標分值，對于各部門的重點考核項目，在績效指標上要第一時間進行“重點梳理”，并對每項指標逐條分析，還要完善責任機制，突出各個部門的工作重點和亮點。

3.3 提升數(shù)據分析能力，搭建“預算+績效”一體化系統(tǒng)

數(shù)據的重要性已成為社會各界的共識。有效整合數(shù)據，提升數(shù)據分析能力，使其為企業(yè)預算編制、決策分析、防控風險提供支撐，已然成為眾多企業(yè)關注的重點。同時，企業(yè)還要搭建信息化績效管理平臺，為更好地進行績效管理提供便利條件。一方面，企業(yè)要切實提升獲取數(shù)據的能力和數(shù)據分析能力。一是多維度進行數(shù)據定義。企業(yè)數(shù)據具有管理口徑多、使用對象多、指標非常多、數(shù)據量大、實時性要求高等特點，必須堅持多維理念，對數(shù)據進行多維度的組合定義，使數(shù)據的價值充分發(fā)揮出來。二是企業(yè)要在具體工作中整合數(shù)據，開發(fā)、設計和優(yōu)化算法，將碎片化的數(shù)據信息進行整合。三是提高員工數(shù)據分析能力，通過引進人才和培訓員工等方式，提升財務人員的數(shù)據分析能力。另一方面，企業(yè)要搭建“預算+績效”一體化系統(tǒng)，實現(xiàn)預算和績效業(yè)務基于一體化系統(tǒng)開展。企業(yè)要基于“預算+績效”一體化系統(tǒng)，將事前績效評估報告和績效目標申報書作為預算項目儲備入庫的必備要件；將預算執(zhí)行和資金清理收回數(shù)據作為績效監(jiān)控和評價分析的重要依據；將績效評價結果作為下一年度預算申報和審核的重要參考，實現(xiàn)預算和績效業(yè)務“流程”有機融合、“數(shù)據”匯聚聯(lián)通、“結果”集成應用。另外，企業(yè)要不斷加大對“預算+績效”一體化系統(tǒng)的資金和人員投入力度，設置系統(tǒng)建設專項資金，引進高水平的技術人才，為系統(tǒng)搭建提供有力的保障，同時要強調各部門協(xié)調合作，借助全企業(yè)之力來搭建和優(yōu)化“預算+績效”一體化系統(tǒng)。

4 結語

在當前國內外復雜的經濟形勢下，眾多企業(yè)更加注重品牌建設、管理能力提升，對全面預算績效管理的要求也越來越高，力求通過實施全面預算績效管理來提升企業(yè)核心競爭力。全面預算績效管理是一個以績效為導向進行預算編制的過程，其具有“指揮棒”的作用。本文在企業(yè)全面預算績效管理現(xiàn)狀的基礎上，深入分析了目前企業(yè)全面預算績效管理存在的3個問題：一是意識薄弱，無規(guī)范的制度體系；二是脫節(jié)問題，“指揮棒”作用受限制；三是監(jiān)管不足，數(shù)據分析能力不足。此外，本文結合企業(yè)實際情況，提出了企業(yè)實施全面預算績效管理的策略：一是注重全面預算管理，加強預算績效考核；二是全面預算管理與績效管理相融合，全面發(fā)揮其“指揮棒”的作用；三是提升數(shù)據分析能力，搭建“預算+績效”一體化系統(tǒng)。