醫(yī)療器械企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作優(yōu)化策略

鄧金妹

（湖南比揚(yáng)醫(yī)療科技有限公司，長(zhǎng)沙 410036）

0 引言

醫(yī)療器械企業(yè)的產(chǎn)品類(lèi)型多樣，市場(chǎng)需求旺盛，進(jìn)一步推動(dòng)了行業(yè)快速成長(zhǎng)。為適應(yīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的管理需要，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始探索業(yè)財(cái)融合管理模式，從傳統(tǒng)的事后核算型財(cái)務(wù)管理模式向業(yè)財(cái)融合模式轉(zhuǎn)變，使得財(cái)務(wù)在企業(yè)資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理和成本管控等方面的效用最大化。然而，醫(yī)療器械企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)踐中暴露出一些不足，需要企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)采取優(yōu)化措施補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)。

1 醫(yī)療器械行業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)

1.1 產(chǎn)品更新升級(jí)快、生命周期短，財(cái)務(wù)與研發(fā)融合難度大

醫(yī)療器械行業(yè)的產(chǎn)品類(lèi)型較為多樣化，既包括大型醫(yī)療器械品類(lèi)，如監(jiān)測(cè)儀器、診斷設(shè)備等，也包括各種價(jià)值不等的計(jì)量器具、耗材和試劑，如注射泵、輸液泵、呼吸機(jī)、注射器、核酸檢測(cè)盒以及面罩等。近年來(lái)，醫(yī)療器械產(chǎn)品技術(shù)不斷升級(jí)，使得產(chǎn)品迭代速度加快，如果產(chǎn)品銷(xiāo)售速度放緩，那么該產(chǎn)品很快會(huì)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品生命周期短的特點(diǎn)加大了醫(yī)療器械行業(yè)的成本管理難度。通常情況下，在產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、臨床試驗(yàn)到生產(chǎn)許可申請(qǐng)的整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)不僅需要投入巨額的研發(fā)資金，還要面臨較長(zhǎng)時(shí)間的產(chǎn)品無(wú)盈利困境，有的產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間甚至長(zhǎng)達(dá)數(shù)年。然而，企業(yè)投入高昂成本設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品隨時(shí)有可能面臨被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要想處理好產(chǎn)品生產(chǎn)周期短與投入成本大的矛盾，既需要滿(mǎn)足產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)的資金需求，又要在產(chǎn)品研發(fā)中實(shí)現(xiàn)成本有效控制。這就需要研發(fā)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)同配合，通過(guò)業(yè)財(cái)融合的手段正確處理二者的關(guān)系。

1.2 產(chǎn)品種類(lèi)多、采購(gòu)管理難度大，采購(gòu)與財(cái)務(wù)融合難度大

醫(yī)療器械行業(yè)的產(chǎn)品種類(lèi)多，不同產(chǎn)品訂單對(duì)材料的需求存在較大的差異。不僅如此，隨著產(chǎn)品需求端擴(kuò)大，不同訂貨方的訂單也呈現(xiàn)出單個(gè)產(chǎn)品訂單需求量少而產(chǎn)品種類(lèi)需求多的特點(diǎn)，這就需要采購(gòu)部門(mén)多渠道組織材料采購(gòu)活動(dòng)，甚至需要通過(guò)跨境貿(mào)易的方式組織某些關(guān)鍵零部件的采購(gòu)活動(dòng)，這加大了控制采購(gòu)到貨時(shí)間的難度。而醫(yī)療器械行業(yè)產(chǎn)品升級(jí)換代速度快，如果不能在合同規(guī)定的期限內(nèi)完成訂單交貨，那么企業(yè)的庫(kù)存材料將面臨積壓或變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)采購(gòu)部門(mén)來(lái)說(shuō)，其一方面要保障材料采購(gòu)與產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度同步，確保原材料供應(yīng)不與生產(chǎn)脫節(jié)；另一方面還要關(guān)注生產(chǎn)預(yù)測(cè)和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，確保庫(kù)存原材料數(shù)量得到有效控制。這就需要財(cái)務(wù)部門(mén)介入采購(gòu)事務(wù)，采用管理會(huì)計(jì)工具對(duì)庫(kù)存材料進(jìn)行控制。比如，在庫(kù)存管理中采用ABC 分類(lèi)法或者按照訂單采購(gòu)控制庫(kù)存，對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率進(jìn)行考核和控制，以降低庫(kù)存材料積壓的風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 成本控制難度大

從產(chǎn)品研發(fā)、試驗(yàn)到批量化生產(chǎn)、銷(xiāo)售終端布貨以及產(chǎn)品售后服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都與成本管理息息相關(guān)，特別是在當(dāng)前醫(yī)療器械行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)空間受到擠壓的市場(chǎng)環(huán)境下，越來(lái)越多的企業(yè)加大了成本控制力度。但是，由于醫(yī)療器械行業(yè)企業(yè)的成本控制點(diǎn)較為分散，而不同成本控制環(huán)節(jié)的成本項(xiàng)目具有不同的特點(diǎn)，再加上各前端業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏成本核算和成本控制的專(zhuān)業(yè)能力，大多將成本控制重點(diǎn)放在事中和事后階段，難以對(duì)成本進(jìn)行事前分析與控制，企業(yè)的成本控制效果并不明顯。而在業(yè)財(cái)融合背景下，財(cái)務(wù)部門(mén)可以采用作業(yè)成本法、本量利分析法、邊際分析法以及價(jià)值鏈管理等不同的成本控制手段，對(duì)設(shè)計(jì)、合同、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)以及銷(xiāo)售等不同環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行前瞻性分析和實(shí)時(shí)控制。

1.4 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)困難

隨著兩票制、耗材加成取消和醫(yī)療器械集中采購(gòu)等醫(yī)改政策的實(shí)施，醫(yī)療器械的銷(xiāo)售受到了較大影響，增加了銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的難度。醫(yī)療器械產(chǎn)品種類(lèi)繁多，且很多產(chǎn)品都帶有一定的季節(jié)性，如留置針、注射器等低價(jià)值產(chǎn)品的銷(xiāo)售旺季大多集中于春季，而大型醫(yī)療器械的銷(xiāo)售客戶(hù)大多為公立醫(yī)院，受財(cái)政預(yù)算管理的影響，該類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售時(shí)間大多集中在第四季度或年底。然而，由于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)難以把握，在不同的季節(jié)往往會(huì)出現(xiàn)大量產(chǎn)品滯銷(xiāo)的現(xiàn)象，大量產(chǎn)品只能積壓在倉(cāng)庫(kù)或經(jīng)銷(xiāo)商渠道上。

2 醫(yī)療器械行業(yè)業(yè)財(cái)融合難點(diǎn)

2.1 目標(biāo)沖突

業(yè)財(cái)融合要求不同的業(yè)務(wù)部門(mén)打破原有利益分配格局，對(duì)企業(yè)資源配置方式進(jìn)行重新調(diào)整，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)提供人、財(cái)、物的協(xié)作服務(wù)。長(zhǎng)期以來(lái)，傳統(tǒng)管理模式下形成的部門(mén)分工體系不合理，不同部門(mén)之間大多存在信息壁壘，相互協(xié)作意識(shí)較弱，在權(quán)力分割方面甚至存在山頭意識(shí)，關(guān)注部門(mén)利益而輕視企業(yè)整體利益，企業(yè)內(nèi)卷化現(xiàn)象較為嚴(yán)重，這種管理模式與業(yè)財(cái)融合的要求完全相悖。以應(yīng)收賬款的管理為例，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等部門(mén)來(lái)說(shuō)，擴(kuò)大終端消費(fèi)市場(chǎng)份額，提升銷(xiāo)售額度，或發(fā)展更多的經(jīng)銷(xiāo)商和渠道商，是其重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所在。與此同時(shí)，由于考核分工的局限性，該部門(mén)并不會(huì)關(guān)注客戶(hù)信用評(píng)級(jí)、客戶(hù)資金實(shí)力等后續(xù)結(jié)算問(wèn)題，而財(cái)務(wù)部門(mén)或信用管理部門(mén)抬高客戶(hù)準(zhǔn)入門(mén)檻，則與銷(xiāo)售部門(mén)目標(biāo)產(chǎn)生沖突。

2.2 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理流程脫節(jié)

長(zhǎng)期以來(lái)，財(cái)務(wù)部門(mén)的工作范疇大多局限于發(fā)票管理、記賬和報(bào)表編制等單一化工作，關(guān)注的重點(diǎn)在于核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，并不會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與成本管理之間的邏輯關(guān)系進(jìn)入深度挖掘和分析。因此，財(cái)務(wù)部門(mén)在業(yè)務(wù)部門(mén)成本控制管理方面的作用非常有限，特別是財(cái)務(wù)核算處理集中在事后環(huán)節(jié)，與前端業(yè)務(wù)并沒(méi)有任何互動(dòng)，而前端業(yè)務(wù)雖然與成本核算、資金結(jié)算以及發(fā)票出具與索取等財(cái)務(wù)活動(dòng)息息相關(guān)，但得不到財(cái)務(wù)部門(mén)的實(shí)時(shí)指導(dǎo)與控制，難免會(huì)引發(fā)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或成本失控現(xiàn)象。以財(cái)務(wù)預(yù)算為例，預(yù)算工作需要綜合參照市場(chǎng)變化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量及其成本等各種變量因素，而由于財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)部門(mén)脫節(jié)，難以獲取相關(guān)的有效信息，這就直接加大了財(cái)務(wù)預(yù)算差異。

2.3 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理規(guī)則存在差異

業(yè)財(cái)融合管理模式運(yùn)行的關(guān)鍵在于統(tǒng)一不同部門(mén)之間的數(shù)據(jù)規(guī)則和管理規(guī)則。對(duì)同一經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的解讀和處理方式必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，如果不同部門(mén)之間的管理規(guī)則不統(tǒng)一或存在較大差異，那么業(yè)務(wù)融合模式的管理效能將難以得到充分發(fā)揮。以醫(yī)療器械企業(yè)投資計(jì)劃為例，由于投資方案或投資計(jì)劃以企業(yè)董事會(huì)或高層集體決策的方式下達(dá)，其投資概算、投資項(xiàng)目類(lèi)別大多較為籠統(tǒng)，明細(xì)分類(lèi)并不清晰，而財(cái)務(wù)部門(mén)在投資項(xiàng)目的資金控制方面需要對(duì)總體項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，如此才能確保資金交付進(jìn)度與項(xiàng)目進(jìn)度一致。但是，投資管理部門(mén)的項(xiàng)目分類(lèi)規(guī)則與財(cái)務(wù)部門(mén)存在一定的差異，這就直接加大了財(cái)務(wù)部門(mén)資金管理的難度。

2.4 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)存在差異

近年來(lái)，社會(huì)保障體系的不斷完善以及居民健康意識(shí)的增強(qiáng)帶動(dòng)了我國(guó)醫(yī)療器械銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)。在業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)過(guò)程中，企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)或流通環(huán)節(jié)產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)量劇增，業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的交互也更為頻繁和復(fù)雜，因此很多大型醫(yī)療器械企業(yè)引入了信息化管理系統(tǒng)。但是，由于信息化程度不足，不同的業(yè)務(wù)條線采用了不同的系統(tǒng)，如生產(chǎn)管理系統(tǒng)、客戶(hù)管理系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等，且各自的系統(tǒng)處于相互分割狀態(tài)，信息共享與交互能力受到限制，這在很大程度上制約了業(yè)財(cái)融合管理模式在企業(yè)中的應(yīng)用。打破部門(mén)之間的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，是優(yōu)化醫(yī)療器械行業(yè)業(yè)財(cái)融合的前提。

3 醫(yī)療器械企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作優(yōu)化策略

3.1 加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，打破部門(mén)界限

企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息就越多、越復(fù)雜，而不同部門(mén)之間的信息交互關(guān)系也越明顯。在這種情況下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式難以適應(yīng)海量數(shù)據(jù)核算、分析和控制的需要，特別是在復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境下，打破不同部門(mén)之間的工作職責(zé)界限、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，需要企業(yè)對(duì)部門(mén)分工以及協(xié)作模式進(jìn)行重新界定，在頂層設(shè)計(jì)業(yè)財(cái)融合模式的基礎(chǔ)上，從部門(mén)架構(gòu)體系、部門(mén)職責(zé)分工以及業(yè)財(cái)融合人才培養(yǎng)等方面入手，構(gòu)建信息互通、協(xié)作配合的部門(mén)新業(yè)態(tài)。一是成立負(fù)責(zé)業(yè)財(cái)融合溝通協(xié)調(diào)的職能管理小組。為提升該管理小組的獨(dú)立性和權(quán)威性，可以由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組長(zhǎng)，小組成員由研發(fā)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等部門(mén)人員組成，通過(guò)重新搭建組織架構(gòu)，為業(yè)財(cái)融合提供強(qiáng)大的組織保障。二是重新界定部門(mén)職責(zé)分工。從企業(yè)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值角度劃分不同職能部門(mén)的權(quán)、責(zé)、利，在業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核中滲透成本和效益指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的考核增加業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。三是培養(yǎng)、儲(chǔ)備一批既精通財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型財(cái)務(wù)人才，以加快業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)型進(jìn)程。

3.2 實(shí)施流程再造，解決痛點(diǎn)難點(diǎn)

經(jīng)過(guò)近30 年的發(fā)展，我國(guó)醫(yī)療器械企業(yè)逐漸做大做強(qiáng)。然而，在企業(yè)做大做強(qiáng)的同時(shí)，部分企業(yè)將管理重心大多放在產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)拓展層面，忽視了內(nèi)部控制體系建設(shè)，這就直接導(dǎo)致企業(yè)管理流程與規(guī)模化生產(chǎn)不匹配，風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制以及信息交互等管理流程存在諸多痛點(diǎn)與難點(diǎn)，特別是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相互脫節(jié)，進(jìn)一步加大了業(yè)財(cái)融合難度。企業(yè)要想有效解決業(yè)財(cái)融合的痛點(diǎn)與難點(diǎn)，首先需要突破現(xiàn)有部門(mén)僵化的分工體系，將財(cái)務(wù)管理前移到業(yè)務(wù)前端，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督管理；其次需要梳理不同環(huán)節(jié)的成本因素，細(xì)化成本分?jǐn)傢?xiàng)目，將不同項(xiàng)目的成本預(yù)算與實(shí)際成本進(jìn)行關(guān)聯(lián)比對(duì)，使每一筆成本列支都可追溯、可復(fù)盤(pán)，以此增強(qiáng)部門(mén)或崗位績(jī)效考核的指向性。

3.3 提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化水平

業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)在于降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)的資源配置效率，而業(yè)務(wù)融合模式的實(shí)施需要財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同配合，這就需要企業(yè)把投資、預(yù)算等多維度財(cái)務(wù)活動(dòng)流程納入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺(tái)，按照“權(quán)責(zé)對(duì)等、分級(jí)落實(shí)、規(guī)范高效、注重協(xié)同”的原則，設(shè)計(jì)形成標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)表單。企業(yè)需要將業(yè)務(wù)發(fā)起、業(yè)務(wù)審批、業(yè)務(wù)執(zhí)行，財(cái)務(wù)審批、財(cái)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)結(jié)算以及財(cái)務(wù)核算等工作通過(guò)一套流程完成，把財(cái)務(wù)管理工作延伸到業(yè)務(wù)源頭，并滲透業(yè)務(wù)管理全過(guò)程，做到財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相互支撐、協(xié)同控制。

3.4 集成信息系統(tǒng)，支撐業(yè)財(cái)融合優(yōu)化

由于采用的信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，各個(gè)部門(mén)的管理規(guī)則以及信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)存在差異，這在很大程度上影響了業(yè)財(cái)融合效果。鑒于此，對(duì)分散的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范管理，將信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，是優(yōu)化業(yè)務(wù)融合的重要手段。當(dāng)前，醫(yī)療器械行業(yè)的財(cái)務(wù)核算大多停留在事后核算環(huán)節(jié)，受信息系統(tǒng)的限制，財(cái)務(wù)部門(mén)難以有效采集研發(fā)、采購(gòu)、合同、訂單、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及上下游供應(yīng)鏈等管理層面的數(shù)據(jù)信息，難以對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督與控制。對(duì)此，業(yè)財(cái)融合模式下的信息系統(tǒng)集成可以從以下兩方面入手：首先是對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行重新打造，使業(yè)務(wù)端所有的交易和經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)全部移植到統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享中心中，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心全面覆蓋來(lái)管理分散于不同系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的快速處理。其次是重新搭建供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)。供應(yīng)商結(jié)算服務(wù)常與財(cái)務(wù)系統(tǒng)處于分離狀態(tài)，這既不利于企業(yè)與供應(yīng)商信息互通，也不便于及時(shí)跟蹤結(jié)算進(jìn)程，而在搭建數(shù)字化供應(yīng)鏈管理平臺(tái)之后，訂單確認(rèn)、驗(yàn)收入庫(kù)、發(fā)票開(kāi)具、貨款支付額度及進(jìn)度等事項(xiàng)都可以傳遞到系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行管理。通過(guò)連接內(nèi)外的系統(tǒng)管理平臺(tái)，把企業(yè)所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)串聯(lián)起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合。

4 結(jié)語(yǔ)

業(yè)財(cái)融合是提升企業(yè)內(nèi)控管理能力的重要手段，而不同行業(yè)的業(yè)財(cái)融合模式存在差異。對(duì)醫(yī)療器械行業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品生命周期短、采購(gòu)管理難度大、成本控制要求高以及銷(xiāo)售預(yù)測(cè)難是該行業(yè)業(yè)財(cái)融合的主要特征。此外，醫(yī)療器械行業(yè)大多存在部門(mén)之間爭(zhēng)權(quán)奪利、目標(biāo)沖突、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程脫節(jié)、業(yè)財(cái)管理規(guī)則和系統(tǒng)差異過(guò)大等方面的問(wèn)題，影響了業(yè)財(cái)融合管理模式的效能。為此，文章從頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程再造和流程標(biāo)準(zhǔn)化以及集成信息系統(tǒng)等方面提出了優(yōu)化建議。