基于需求層次理論的A 公司員工激勵機制研究

陳向陽，劉鳳林，張 波

（佳木斯大學 a.教育科學學院；b.信息電子技術學院，黑龍江 佳木斯 154007）

0 引言

從心理學視角分析，員工工作動力源于心理需求，只要時刻保持供需關系不均衡，員工就會獲得不斷成長的動力。馬斯洛需求層次理論認為，人的需求可以分為生理需求、安全需求、愛和歸屬感需求、尊重需求、自我實現需求。該理論是馬斯洛于1943 年在《人類激勵理論》論文中提出的，他認為人的需求處于持續發展狀態，總是按照特定的規律從較低層次向高層次發展，當本級需求得到滿足后，就會產生新的需求，而后向新的目標努力。簡而言之，需求不是靜止不動的，而是一個動態的承繼過程。為了能夠有效增強員工的工作積極性，企業大多會采取各種各樣的激勵方式，最大限度滿足員工的成長需求，從而讓企業進入良性發展階段。基于此，本文選擇A 公司作為研究對象，對其員工激勵機制進行研究。

1 基于需求層次理論的A 公司員工激勵機制現狀

1.1 薪酬激勵多以貨幣性報酬為主

薪酬是員工完成本職工作而獲得的報酬，通常分為內在和外在兩種形式，其中內在薪酬是指員工因完成工作而獲得的心理滿足感，外在薪酬是指包括貨幣及非貨幣的物質獎勵。本文提到的薪酬福利是指貨幣性的報酬，且A 公司薪酬激勵多以貨幣性報酬為主。A公司的薪酬分為固定薪酬、提成及績效工資等。其中，固定薪酬為基本工資+年終獎，一般根據職務、崗位而定。績效工資是指以工作業績為考核內容，以工作實績為標準的薪酬構成；提成主要是指A 公司各部門完成相應項目獲取的分成性工資，一般占項目盈利的10%～15%。年終獎則面對所有的員工，一般以員工實現年度工作目標為考核標準。當年工作表現良好、業務能力較強、貢獻突出的員工會得到額外的物質獎勵。

1.2 重視培訓激勵

培訓激勵是職工教育管理的重點，它對于調動員工的學習積極性和主動性，提高員工知識技能水平具有十分重要的作用。培訓能夠快速提升員工的業務能力和綜合素養，讓他們能夠有參與更大范圍競爭的機會。A 公司比較重視培訓激勵，其職業培訓一般分為3 類。一是常規類培訓。A 公司每季度組織一次業務培訓，培訓內容包括企業文化、業務理論、實踐技巧等，一般是結合季度工作而組織的相應培訓，主要為了更好地促進團隊發展，使其能夠獨立完成難度較大的項目。二是發展類培訓。此類培訓一般是因員工職務晉升、崗位調整、業務轉變等而組織的，發展類培訓能夠讓員工更好地適應新的崗位。發展類培訓主要內容以統籌能力、管理思維、協調技巧等為主，員工培訓后能夠快速適應新的崗位和工作。三是業務類培訓。業務類培訓組織員工學習新的技術或理論，讓他們能夠更好地掌握實踐技巧，該培訓主要針對新技術、新思維、新發展，能夠讓員工擁有更高的技能水平。

1.3 將職務晉升及崗位調整作為激勵手段

由于A 公司的業務覆蓋全國，服務部門遍布國內一、二線城市，并且積極向二、三線城市擴張，需要大量的管理型及服務型人才。因此，A 公司選擇將職務晉升及崗位調整作為激勵手段。第一，職務晉升。A公司在市場配置時，會預留30%的管理崗位作為崗位流動和職務晉升的通道，加上A 公司每年會有15%左右的人員流動率，這些能夠讓企業擁有足夠的晉升空間。員工都是有發展需求的，當企業能夠提供足夠的晉升空間時，員工能看到發展的希望。第二，崗位調整。員工在同一崗位工作時間較長時，就會產生一定的職業倦怠感，根據員工綜合素質和個人意愿，適時進行崗位調整，也是員工激勵的重要表現。

1.4 正向激勵與反向激勵相結合

對于A 公司員工激勵而言，一般分為兩個方面。一是正向激勵。A 公司對于員工當中業績突出、綜合能力較強的員工，給予相應的獎勵，讓其能夠更好地保持現有的工作狀態，同時為其他員工樹立榜樣。有功必賞是極為重要的激勵手段，無論選擇哪種方式，都會讓其他員工感受到“付出終有回報”。二是反向激勵。必要的懲罰也是極為重要的激勵手段，能夠讓員工知道“有所為，有所不為”，讓員工不犯錯或少犯錯也是企業在發展過程需要重視的內容。A 公司采取正向激勵和反向激勵雙重手段，能夠體現出激勵機制的公平性，讓員工知道努力必然會有回報。

2 A 公司員工激勵機制存在的主要問題

2.1 薪酬福利體系與實際情況不匹配

A 公司的薪酬福利體系相對完善，理論上能夠滿足絕大多數員工的基本需求，但從實踐情況來看，薪酬福利體系落實不到位，實際情況與體系不匹配。首先，很難得到項目利潤分成。A 公司在接到項目后，交給相應的團隊負責，只有在項目完成后，團隊才能夠得到相應的利潤分成，而分成時間一般是在回款完畢，該周期相對較長，一般周期都在3 年以上，導致部分員工無法作出離職或其他選擇，否則很難得到項目利潤分成。其次，缺少加班福利。A 公司實行項目負責制，需要大量員工進行加班，但公司沒有給予員工相應的加班福利，而是認為加班是完成項目的必然行為，這種情況會極大抑制員工的工作熱情。最后，對非項目參與者激勵不大。A 公司還有很多內勤人員、保障人員、市場營銷人員，他們的薪酬福利雖然與自身工作相關，但也存在不合理現象。比如，內勤人員既無法享受項目分成，也無法享受營銷提成，只有固定的薪酬，而固定薪酬無法達到應有的激勵效果。

2.2 精神激勵效果不佳

A 公司的員工激勵大多都是以貨幣或其他物質獎勵為主，此種激勵模式雖然能夠在短期內起到激勵效果，但無法形成長期的激勵效應，且A 公司缺乏精神激勵，精神激勵效果不佳。A 公司雖然有相應的職務晉升、崗位輪換、表彰等精神激勵方式，但業務部門過于分散，精神激勵往往流于形式，所有員工無法到同一“舞臺”上進行競技，只能將業績作為衡量指標，而業績往往是團隊成果，又無法完全放置在個人身上，導致精神激勵效果較差。此外，A 公司的企業文化以“狼性”文化為主，強調“狼走天下吃肉”，對待項目要拼，對待利益要搶，這種文化會對內部和諧產生極大的影響，員工為了快速完成項目都會選擇“拼命模式”，但項目本身的周期決定其無法快速實現目標，這在一定程度上會影響員工的心理期望，也不利于公司進行精神激勵。

2.3 未充分發揮績效考核的激勵作用

績效考核具有激勵作用，只有員工對考核制度滿意，才能充分調動員工的工作積極性。A 公司的績效考核大多都是按照階段性項目完成情況和收益進行計算，由于業務部門散于全國各地，員工都在各自區域內工作，績效考核無法使用統一標準，導致數據可比性不強，績效考核效果不佳，難以發揮績效考核的激勵作用。例如，A 公司要想對所有業務部門或個人進行考核，必須選擇相同的指標，這樣才能夠提升可比性，但項目完成度是主要衡量指標，未完成項目無法計入當期考核數據，導致考核無法達到預期的效果。

2.4 對員工職業生涯規劃激勵不夠重視

職業生涯規劃激勵是指企業利用職業生涯規劃這一手段，調動員工積極性，使員工的目標盡可能與企業目標相一致，在企業與員工的雙重作用下，企業得到飛速發展的一系列關系的總和。目前，A 公司不夠重視員工職業生涯規劃激勵。首先，員工職業規劃缺失。A 公司存在極為嚴重的“重用輕管”現象，使員工的職業規劃處于缺失狀態，甚至對員工的未來發展漠不關心，A 公司只注重員工能否勝任本職工作，是否能夠在項目中發揮應有的作用，雖然員工收益高于同類企業，但離職率相對較高。其次，員工職業發展選擇受限。A 公司很多員工不愿意到管理崗位工作，主要原因是員工一旦進入管理層，除項目負責人外，大多無權參與項目開展，使得薪酬水平快速下降，而一線員工常年參與項目，始終能夠保持較高的收益，這使得員工職業發展選擇受到極大的影響和限制。

3 A 公司基于需求層次理論完善員工激勵機制的策略

3.1 完善薪酬福利制度

首先，優化項目制評價模式。A 公司要優化項目制評價模式，增加更多的評價指標，如日常工作狀態、過程性指標等，讓員工的所有工作都能夠得到客觀公正的評價，增強他們的工作積極性。其次，增加加班福利。A 公司要進一步優化福利制度，將加班與項目制評價分離，因為項目評價法是階段性工作評價方法，但加班具備常態化特征，二者必須分離開來，要對員工加班給予額外補助，這樣能夠更好地調動員工工作積極性和主動性。最后，擴大激勵覆蓋范圍。A 公司要將所有崗位員工都納入其中，按照“一崗一策”方式進行針對性激勵，全國業務部相同崗位人員放在一起評價，確保形成良好的競爭機制，更好地提高激勵效果。

3.2 提高精神激勵的比重

A 公司要提升精神激勵的比重，增強員工的核心凝聚力、向心力和忠誠度。首先，優化精神激勵方案。圍繞員工的職務晉升、崗位輪換、表彰獎勵、業務培訓、崗位競爭等，設計符合A 公司員工發展要求的精神激勵方案，提高精神激勵的比重。其次，完善企業文化。要將精神激勵完全融入企業文化體系，讓員工“以企為榮”，積極主動地參與企業發展建設，即使沒有任何福利，也能夠為公司作出貢獻，只有達到這種狀態，員工的精神激勵才算達到預期效果。

3.3 完善績效考核評價制度，增強績效激勵效果

A 公司要完善績效考核制度，積極引入數據評估模式，以便對業務部門和員工個人進行有效激勵。首先，建立多元化績效評價機制。A 公司要擺脫單一項目評價法，可以選擇“項目+常態+考核”評價模式，評價模式覆蓋大項工程、日常工作和內部考核，形成綜合性的評價標準，讓公司能夠更好地進行評價，提升績效評價的公平性。其次，注重數據評估。A 公司要建立員工個人檔案，采取“打分法”評估，員工的獎勵與懲罰都要計入其中，年底按照分值評估。也就是說，將員工的動態數據進行對比，獲取他們對公司的貢獻度，確保員工的付出與收益成正比。最后，提升智能評估水平。對于員工激勵性評價，A 公司必須以數據智能評估為基礎，根據指標權重賦值進行選擇，通過內在關聯性建立評價模型，將員工的工作數據不停地輸入其中，通過智能分析方法進行打分，直至形成最終的評價結果。

3.4 進一步加強員工職業生涯規劃激勵

A 公司要高度關注員工的發展，將員工命運與企業發展聯系在一起，實現集體利益與個人利益的統一。首先，加強對員工的職業規劃。公司要對每名員工負責，在員工入職后，必須要根據員工的工作能力和個人意愿為其設計職業規劃，并且在工作中給予其足夠的鍛煉機會，讓他們快速成長。另外，定期幫助員工分析職業規劃，及時剔除無法實現的內容，厘清下一階段的發展思路，讓他們始終保持極高的工作熱情。其次，建立復合薪酬體系。要從薪酬總量思考，做到同崗、同責、同酬，按照“按勞分配”原則設計，參與項目的員工薪酬水平是最高的，對于付出相對較少的管理者和內勤人員，公司也要給予相應的補助。比如，負責項目的管理者同樣可獲得項目提成，而負責行政工作的管理者要有行政津貼，還要對內勤人員增加補助類薪酬，按照績效工資發放，縮小與其他崗位的差距。

4 結語

本文從基于需求層次理論的A 公司員工激勵機制現狀入手，發現A 公司目前的激勵手段有薪酬福利激勵、培訓激勵、職務晉升及崗位調整激勵、企業文化激勵等。但A 公司目前的員工激勵機制也存在一些問題，如薪酬福利體系與實際情況不匹配、精神激勵效果不佳、未充分發揮績效考核的激勵作用、對員工職業生涯規劃激勵不夠重視等。本文結合實際情況提出相應的對策，如完善薪酬福利制度、提高精神激勵的比重、完善績效考核評價制度、進一步加強員工職業生涯規劃激勵。員工激勵是所有企業都必須要深刻思考的課題，因此A 公司必須依托自身發展優勢，讓員工能夠成為企業的核心資源，更好地推動企業發展。