葛樂：“環湖”日新

文/本刊記者 劉文生

隨著一系列極為接地氣的改革舉措的推出，環湖醫院發展日新月異，走準、走好、走穩每一步，醫院品牌影響力日盛。

一把手的風格能在多大程度上影響一個單位的氣質和文化？

天津市環湖醫院（以下簡稱“環湖醫院”）近年來的變化，或許可以給這個問題以清晰的答案。

2019年，剛剛走過第3個10年的環湖醫院迎來新的掌舵者葛樂。這位女軍醫出身的管理者，甫一上任就以豪爽的性格和令出如山的行事風格，為醫院注入了新的動能和活力。隨著一系列極為接地氣的改革發展舉措的推出，環湖醫院發展日新月異。細看3年多的發展軌跡，可以明顯感受到環湖醫院緊湊、明快的發展節奏。

沒有太多宏大的發展戰略，也沒有過多口號式的宣言和吶喊，葛樂帶領的環湖醫院，腳踏實地推動學科建設、人才建設、品牌建設，每一步都精準地踩在了改革發展的脈搏上。對一家建院僅30余年的醫療機構而言，最好的時代或許剛剛開始。

回歸

2019年3月，葛樂從天津市衛生健康委調任環湖醫院院長。對她來說，這是人生的關鍵節點。關于這次選擇，她直言：“還是希望能夠按照自己對醫療這個特殊行業的理解，到醫院實實在在做點事兒。”

臨床科班出身的她，在衛生行政部門工作10余年，始終對醫院這個“家”念念不忘。這次，她終于下定決心回歸。實際上，說回歸并不準確，因為她從未真正離開。

葛樂高考入伍，就讀第四軍醫大學（現空軍軍醫大學），畢業后留校在西京醫院從事腫瘤臨床、教學和科研工作。在西安工作20年后，她前往京城，先后在火箭軍總醫院和北京大學腫瘤醫院工作。這個階段，她第一次接觸管理工作，科室行政主任和醫教處長的行政工作及“醫療質量萬里行”等相關活動，讓她積累了豐富的醫院管理經驗。

2007年，葛樂通過人才引進來到天津，第一站就是到環湖醫院任副院長，于是便有了她與環湖的第一次交集。環湖醫院又名天津市腦系科中心醫院，始建于1988年。與北京、上海等神經專科知名大醫院不同的是，環湖醫院是以神經學科為特色的三級甲等專科醫院，擁有上千張神經專科床位，及全國乃至世界最多的靜脈溶栓病例和幾乎是全國最多的動脈取栓病例，擁有強大的腦血管復合手術和血管搭橋手術（Bypass)、顱腦創傷與神經重癥救治、神經系統腫瘤綜合診療團隊，在神經領域，其是當仁不讓的區域領頭雁。

一年后葛樂進入原天津市衛生局工作。此后，歷經衛生局、衛生計生委、衛生健康委的變遷，她見證并參與了新醫改以來公立醫院改革發展的整個歷程。這期間，從提升公立醫院管理、加強依法執業、落實核心制度，到等級評審、經濟運營管理，再到大型醫院巡查、醫療糾紛人民調解、公立醫院改革，葛樂都是深度參與者。這讓她對行業發展生態和公立醫院改革有了系統、深入的認識和思考。

天津市早在2009年便在國內較早建立了醫療糾紛人民調解委員會（醫調委），環湖醫院是腦系專科醫院，由于致死率、致殘率高的疾病特點，醫療風險較大、賠付額多，葛樂對環湖醫院有著深刻的了解。

作為醫療糾紛人民調解部門協調機制衛生行政主管部門負責人，每季度定期組織召開行業內部的案例分析會，也讓葛樂意識到醫療管理包括醫療規范、醫患溝通、醫學人文精神的重要性，很多時候比醫療技術本身還要重要。“醫務人員往往對醫療風險習以為常、見怪不怪，缺乏對患者和家屬的關心關愛，加上三甲大醫院工作繁忙、工作負荷大等客觀因素，換位思考、醫患溝通與告知常常不足。”她看到了問題，在心底想要改變這種局面。

2019年葛樂再次來到環湖醫院，擔任院長。她的第一槍，便瞄準了患者服務體驗這一核心痛點。

治理頑疾

上任后的第一天行政交班中，葛樂就發現了痛點、堵點。

她在交班中發現，囿于急診室空間限制、醫生配備不足、檢查等待時間長等，急診人滿為患、不堪重負。她當即拍板，著手急診流程和體系重塑，一系列舉措隨之推出。如急診科開通卒中綠色通道，符合進入綠色通道標準的患者，掛號、接診、交費、檢查、治療等全程優先。同時，增派醫師，增設診室，擴建留觀病區、搶救室，新增溶栓評估室，實現信息化分診，分區管理。

醫院還跟120急救中心建立診前聯動機制，“病人未到，信息先行”。醫護人員提前做好準備，保證危重患者能第一時間得到積極救治。同時，為確保腦卒中患者的黃金救治時間，醫院制定了“救治關口前移”的對策，把“溶栓評估室”前移到門診區域，增設專門病房。

為加快急診患者的周轉，環湖醫院實行了病區包診室機制，避免患者長時間在急診滯留、延誤診治的情況發生。醫院還對急診管理崗位進行雙配，設置兩位科主任和兩名護士長，確保24小時都有高效的協調和高質量的決策。

對一家腦系專科醫院，無論何時，急診急救永遠都是核心要務，這是對生命負責，亦是對社會負責的大愛之心。為應對疫情下急診壓力劇增的狀況，醫院在2019年急診改造的基礎上繼續擴大急診接診能力，擴大急診診區面積，增加第二急診，將非急危重癥患者分流，減少人員聚集。同時，增加急診出診人員，進一步規范神經內科急診排班制度，并將一線醫師出急診作為職稱晉升的重要參考條件。

“堅決不以健康碼異常、管控區、發熱等理由延誤任何急危重癥患者救治。”葛樂這句話擲地有聲，這不僅是勇氣和擔當的體現，更是對生命的尊重和敬畏。

數據說明了環湖醫院的擔當。2021年，該院接診急診患者同比增長34.2%；日均急診量較2019年增幅245%；年急診收住院患者同比增長4.1%。很難想象，如果不是這一系列改變，疫情沖擊下的環湖醫院會遭遇怎樣的挑戰。

在葛樂眼中，“患者的需求”就是改革、發展的出發點和落腳點。除治理急診頑疾之外，醫院還通過打造互聯網線上診療服務平臺，提升患者就醫體驗；建立暢通便捷的多個投訴渠道，著力解決群眾反映強烈的突出問題、熱點問題；創新開設專家診療團隊門診，切實解決患者掛專家號難問題；打造老年人就醫綠色通道，設立老年人綜合服務中心，開通老年人無碼入院服務通道。

為了讓環湖醫院再多一點溫度，每日晨會，葛樂都會組織院領導班子和職能科長一起對投訴負面清單進行逐項梳理，查找每一個“小投訴”背后的管理漏洞。“讓病人打一個電話就能解決在環湖醫院遇到的所有困難和問題。”這是醫院對就醫群眾的承諾，也是醫院從患者需求出發持續改進服務的縮影。

憂患意識

軍人常懷憂患意識，寧可備而不戰，不可無備而戰，葛樂亦然。

作為區域神經領域的龍頭，環湖醫院的發展成就容易讓身處其中的人產生自滿躺平的思想。葛樂對這種思想有著敏銳的認識，“天津包括周邊河北省的老百姓，非常認可環湖醫院這個品牌，面對人滿為患的急診，醫院管理者的煩惱是患者太多、一床難求，但是如果僅僅沉迷于不缺病人的現狀，團隊就會失去了變革和奮斗的動力。”

身為領航者，葛樂不能有這樣的思想。她要時刻把脈航向和發展大勢，同時要把強烈的憂患意識傳達給每一位職工，并轉化為踔厲奮進的實際行動。

隨著一系列極為接地氣的改革發展舉措的推出，環湖醫院發展日新月異。

她深知，作為非大學直屬醫院，環湖醫院在科研和教學方面存在先天短板，補齊發展短板、重塑發展文化，葛樂把焦點放在了干部隊伍建設和人才隊伍建設上。

從臨床醫技科室到職能部門，作為黨委書記她堅持黨管干部原則，注重培養選拔德才兼備、有擔當的高素質專業化干部。人品第一，態度第二，能力第三，這是她確定的黨委選人用人的原則。“人品、態度就是團結協作、不計個人得失、甘于奉獻，要把具有仁心仁術、肯為患者服務的人，提拔到干部崗位上去。”

此外，葛樂還大力推動干部年輕化，用青年人的熱情和激情、接受新事物的心態及新的管理理念和發展理念，圍繞“傳承、融合、創新”塑造新時代的環湖醫院文化。醫院設立了青年學習基金，在五年內投入1200萬元，助力200名優秀青年人才成長成才，打造人才蓄水池。

不僅是臨床層面，管理層面力度同樣不小。目前，職能科室負責人中，碩士以上（含博士）13人，占比46.4%；博士7人，占比達到了1/4。其中醫務科、設備物資科、質控辦、病案管理科等科室負責人皆是臨床出身的管理干部，具有學歷高、了解臨床、服務意識強、年輕化等特點。葛樂希冀通過現代醫院管理方法和工具的培訓，這股新生力量可以推動醫院駛上現代化管理的快車道。

與此同時，葛樂也敏銳地捕捉到了國家層面破除“SCI至上”、強調臨床科研成果科技轉化的導向，對非教學醫院而言，這無疑是巨大利好。

“醫院每天面對的病人都是最寶貴的科研資料，我們特別重視醫院信息化建設，通過加快國產自主可控的大數據平臺建設，為臨床集聚重要的科研資源。”葛樂說，環湖醫院積極與天津大學、南開大學、中國電子等校企合作，開展醫工結合方面的研究和轉化。

雙輪驅動

對一家專科醫院而言，不斷做精做細亞專科，是學科發展的必由之路。環湖醫院神經外科是國家臨床重點專科，神經內科是天津市重點建設學科，2021年獲批委市共建國家神經疾病區域醫療中心。2022年8月，醫院與深圳市人民醫院簽約合作，實現優勢互補，神經學科發展翻開了新的篇章。

目前，神經外科設有腦血管外科、血管內介入、顱腦創傷、顱內腫瘤、小兒神經外科、功能神經外科及脊柱脊髓等專業學組。神經內科則設有腦血管病、癡呆與認知障礙、癲癇、帕金森、遺傳變性病、周圍神經疾病、神經康復等專業學組。

在葛樂看來，在亞專科、專病特色技術優勢的基礎上，打造學科融合發展新模式，是新時代踐行“以患者為中心”的必然趨勢。在此理念下，環湖醫院以神經內外科為“雙輪”，通過深度融合，驅動醫院學科建設整體提升，為患者提供貼心溫暖的全程服務。在原有優勢學科升級迭代的基礎上，不斷加強學科整合，相繼成立了內鏡顱底外科中心、腦血管病融合病房、眩暈中心、眼耳鼻咽喉頭頸外科中心、頭頸（神經）腫瘤中心等學科中心。

2019年，醫院打破傳統布局模式，成立了國內首個多學科、多專業實質性整合的內鏡顱底外科中心，并入選了當年“中國神外十大新聞”。內鏡顱底外科中心依托于醫院顱底腫瘤外科、腦血管外科的傳統強項以及強大的耳鼻喉科力量，強強聯合，以突出內鏡、顯微鏡、顱底和血管技術的融合為特色，深化了神經外科醫生和耳鼻咽喉科醫生“雙人四手”的內鏡操作模式，對各種顱底病變提供多角度多手段的全方位綜合治療。目前，環湖內鏡顱底外科中心已與全國12家省市級醫院結成合作聯盟。與美國斯坦福大學醫學中心進行長期的學術交流，與北京協和醫院、首都醫科大學宣武醫院等國內多家著名醫院深度合作，并特聘王任直、張秋航等多位國內權威專家作為客座教授。

2021年，醫院成立腦血管病融合病房，突破學科限制，神經內科醫師和神經外科醫師聯合作戰。邀請首都醫科大學副校長、神經科學首席專家吉訓明教授定期進行臨床醫療和科研工作指導，針對大血管閉塞的急危重癥患者，對標國際一流標準，開展取栓評估、手術與醫療救治，大大降低了重癥腦血管病患者的殘疾率，提高了患者的生活質量，實現“國家衛健委腦防委全國高級卒中中心AIS介入再通技術”蟬聯全國前3名的好成績。與北京腦重大疾病研究院合作，共同打造醫療和科研技術轉化的創新試點。

同時，醫院還相繼成立了眩暈中心和眼耳鼻咽喉頭頸外科中心，均是以常見病、多發病為出發點，打造環湖特色的精準診療服務體系，通過“單病種、多學科、一站式”服務，提升患者獲得感和滿意度。

2022年，醫院整合放射神經外科、放療科、腫瘤介入和腫瘤內科，成立了頭頸（神經）腫瘤中心，探索完善環湖醫院特色的頭頸（神經）腫瘤綜合診療體系。堅持以患者最受益原則，不同專業專家無縫銜接，選擇最優的序貫診療方案，這種多學科的模式貫穿患者診治全過程，共同監測評估診療效果和病情進展。醫院還擁有總價值近1億元的國際領先放療設備，比如伽瑪刀、速光刀等，實行智慧精準放療平臺化管理，能夠滿足全中樞神經系統各部位各種類型腫瘤放射治療的需要，全面提升腫瘤患者放射治療質量，為患者提供高水平、同質化的醫療服務。

對學科的下一步發展，環湖醫院有著清晰的思路。葛樂表示，“頭頸神經腫瘤給病人的身心都帶來了極大的傷害，患者往往生理心理會痛苦到絕望，我們的戰略是定位‘脖子以上’，重點發揮腦血管外科等塔尖技術的優勢，下一步重點提升眼眶、口腔頜面、頭面部腫瘤綜合診治能力，發展聽力等神經功能重建和整形外科等學科。”

葛樂 天津市環湖醫院黨委書記

在葛樂眼中，“患者的需求”就是改革、發展的出發點和落腳點。

運營升維

醫保支付方式改革的新形勢下，加之受疫情影響，公立醫院面臨空前的運營壓力。葛樂對此有著深切的體會。早在衛生健康部門工作時，她就向院長們表達了“公立醫院的好日子就要過去了”的觀念。等她成為一名醫院管理者后，更是感受到了“不當家不知柴米貴”。

基于嚴峻的現實，環湖醫院把運營管理作為一把手工程，在總會計師和業務副院長密切溝通協作下，以全面預算管理和業務流程管理為核心，以成本管理和績效管理為工具，把經濟管理融入醫院業務流程控制和質量控制各環節，強化成本支出管控，促進業財深度融合，助力醫院提質增效。

醫院選拔39名高學歷、復合型的年輕醫師，組建臨床運營管理專員團隊，參與到科室具體業務和運營工作中。醫院通過建立項目價值庫、項目比價庫、綜合評價模型，劃分醫療項目集并按醫療項目集統計收支，將成本核算顆粒度精細到每一名患者，在此基礎上核算全院、各科室、各診療組的DRG病組成本、標準臨床路徑成本、ICD—10病種成本，為醫院運營管理提供數據支撐，實現費用成本的實時化管控。

同時，從加強管理、夯實基礎、強化價格管理、規范醫療行為入手，對標對表“三級公立醫療機構績效考核”指標，依法依規持續推進預算、成本、采購、資產、內控、運營、績效管理七大制度體系建設和流程再造，并成立論證中心、采購中心、資產管理中心和采購督導組，實現了“論、采、管、用”不相容崗位相分離，使招標采購工作公開、透明、專業及廣泛參與，強化廉政建設和權力的相互制約機制。2020、2021兩年時間，環湖醫院累計節約各項采購預算資金1197.86萬元，獲評2020—2021年度全國“公立醫療機構經濟管理年”活動優秀單位，為天津市唯一獲此殊榮醫院。

今天，醫院站在了更高的起點上，環湖醫院實現了服務、學科、管理從粗放到精細的全面進階。眼下，天津市天塔湖西南側，環湖醫院原址改擴建項目正在緊鑼密鼓進行，建成后，環湖醫院將呈現“一院兩區”發展新格局。新建成的院區，將是神經專科技術高地，臨床科研、文化建設、輻射能力也將有全新突破。

無論是作為醫者還是管理者，葛樂的理想、抱負、期盼，都在逐步實現，她帶領醫院的廣大干部職工正走在建設幸福環湖的路上，他們的初心和使命、他們的醫者奉獻也將被一個個就醫的生命感觸。