夏紅：走出適合自家醫院的高質量發展路

文/本刊記者 張曉利

湘潭市中心醫院在機遇與挑戰中，從管理、技術、服務3 個維度發力，向著高質量發展的區域醫療中心出發。

新起點賦予新使命，新征程呼喚新作為。對于醫院如何高質量發展，湘潭市中心醫院黨委書記夏紅思考了很多。在他看來，作為管理者，首先要做的便是把脈醫院的機遇與挑戰，量身定制適合醫院實際的高質量發展之路。

他掌舵的湘潭市中心醫院有著122年建院史，無論在規模上還是技術上，都有著很好的積淀，可謂本固枝榮，根深葉茂。他分析，在湖南省推動長株潭一體化發展實現“十同”的大格局下，位于長株潭城市群核心的湘潭市中心醫院，是打造國家區域醫療中心的最合適醫院。基于此，夏紅將“以依托醫院身份，與中南大學湘雅二醫院共建國家區域醫療中心”作為醫院發展的目標。

“目前，該項目正在穩步推進中。希望以此為契機，提升醫院臨床診療、人才培養和科研創新轉化水平，進一步引導優質醫療資源深度下沉，提升湖南省疑難雜癥診療能力和水平，從而做到大病不出省。”夏紅表達著自己的渴望。當下，醫院正從管理、技術、服務3個層面，創新實干，賦能高質量發展。

踐行精細化管理

無論是高質量發展的要求，還是績效“國考”、DRG醫保支付改革，都在倒逼醫院由粗放型規模增長向精細化運營轉變。處于夾心層的地市級醫院，該怎么樣體現自身實力，謀求進一步發展呢？

“精細化管理，是必然。”夏紅認為。為推動科學化、精細化管理，醫院出臺了一系列強化內部管理的制度。醫院提出轉觀念、轉作風、提能力、優運營“兩轉一提一優”行為模式，引領廣大干部職工從思想、管理、服務等方面化被動為主動，以不斷適應公立醫院高質量發展的新形勢、新變化、新要求。

具體而言，醫院以三級公立醫院績效考核、高質量發展評價指標等為抓手，激活管理效能。為此，醫院專門成立醫院運營管理部，優化醫院運營結構；通過全成本核算、全面預算管理等提質增效，科學籌劃資金安排；建立以醫院戰略目標為導向、以醫務人員勞動價值為核心的績效管理系統。

“我們明確了決策層怎么做，執行層怎么做，各科室及個人怎么做，將精細化管理滲透到每個科、每個人、每只筆，層層壓實。”夏紅稱，只有頂層設計好，班子成員達成共識、職能部門有執行能力、基層員工有操作能力，才能從粗放式管理轉變為精細化管理。

與此同時，作為湖南省最早探索實行DRG醫保支付改革的醫療機構，該院將此項工作列入“一把手工程”，并通過“652”舉措（鏈接）實現“騰籠換鳥”，為醫院高質量發展賦能。

“應對好醫保支付改革，應在保障醫療質量與安全的前提下，高效合理地使用醫療資源；應將循證醫學理念運用到管理層面，通過信息數據抓取，找到管理舉措的依據，然后通過根因分析，找出問題的關鍵所在，分析出具體的路徑和方法。”夏紅根據實踐經驗總結道。

讓夏紅欣慰的是，在2020年度國家三級公立綜合醫院績效考核中，醫院排名前進了320名。自然，成績是醫院管理能力和服務能力的折射。

除了在精細化管理上下功夫外，夏紅在技術層面、服務層面，也滲透了許多管理智慧。

樹立技術自信

“當咨詢醫院的能力時，常常被問及，能治療哪些疾病，有哪些先進技術，治愈率能達到多少？”夏紅告訴《中國醫院院長》雜志記者，“作為地市級醫院，必須有技術自信，有技術才能留住病人。”

一直以來，湘潭市中心醫院青睞于開展系列新技術，在危重及疑難復雜疾病診治能力上取得突破，提升醫院作為區域醫療中心的能力水平。正是憑借這一點，湘潭市中心醫院新診療技術層出不窮。

據夏紅介紹，醫院走的是依托重點專科建設，展開新技術探索的路徑。醫院建設了心血管診療中心、兒童診療中心等多個高水平學科群，做精做強了心血管內科、骨科、臨床藥學、護理等4個省級重點專科和8個省評市州級重點專科，同時加強了胸痛、卒中、創傷、危重孕產婦和兒童疾病救治中心等“五大中心”建設，確保在急危重癥救治、疑難雜癥診治、醫療服務上有明顯提質，達到省級醫院先進水平。

在他看來，在醫院高質量發展風向標下，學科建設要有創新思維。而創新來源于院校合作、院企合作、醫工融合。

這也是他因地制宜、就地取材智慧的一大體現。湘潭教育資源豐富，僅醫院周邊便有多所大學，且不乏健康產業園。“這對我們都是機遇和資源，希望通過院校合作、院企合作、醫工融合，誕生出更多新技術、新項目，也有利于臨床醫生盡早地接觸新技術、新領域。”夏紅正在制造機會，讓技術創新、自主研發等領域未來可期。

另外，質量與安全，也是夏紅看中的關鍵維度。“質量與安全是醫院的生命線，只有安全有保障，百姓才會信任醫院。而質量安全，同樣需要技術支撐。”因此，技術自信，被湘潭市中心醫院視為高質量發展的重要一環。

追求卓越服務

在臨床一線奉獻多年的夏紅深知，讓百姓真真切切感受到幸福感、滿足感的是服務。一次在梅奧診所參觀學習，被他們用心、用力、用情的服務深深打動的經歷，更是堅定了他提倡“追求卓越服務”的信念。

在湘潭市中心醫院，卓越服務不只是一句口號、一次短暫的行動，而是一項系統工程。如，醫院曾多批次開展“假如我是患者”活動，以患者身份體驗就診流程、管理細節，找出問題，然后分析問題，找到改進方法，一次次解決好了患者最關心的問題。

“而要將卓越服務成果轉化為醫院高質量發展的動力，需要頂層設計，更需要具有調動執行層和基層積極性的機制。”夏紅認為，首先要改變思想意識形態，思想觀念的轉變，才能有行動的改變、效果上的突變。

于是，醫院開展中層干部和骨干管理能力提升等系列培訓，將無須提醒的自覺、發自心底的善良內化于職工的內心，并在醫院樹立大愛無疆的信念和文化氛圍。同時，醫院明確定位和責任，動態考核工作落實落地的情況，并結合崗位實際，給予社會價值和經濟上的獎勵，以激活每個人的積極性。

醫院強化黨建引領推動高質量發展，著力打造“醫者紅”黨建品牌，培育醫者忠心、醫者匠心、醫者仁心、醫者廉心，保持不忘初心原生態、干事創業好狀態、無私奉獻好心態、久久為功新常態。

夏紅明白，高質量發展是一個過程，醫院一是需要吃透、讀懂國家政策；二是需要將政策導向融入管理過程，明確頂層、中層、基層的職責，做到全院、全面、全程參與。其間，作為管理者，還需要有高的思想占位，要做到3個詞：感恩、思考和奮斗。

“感恩國家給予的平靜的生活，感恩組織和百姓的信任，感謝團隊支持；思考在新發展階段、新發展理念、新發展格局下如何更好地提供健康服務；向著國家區域醫療中心的方向奮斗，做好行業的引領者、帶動者和示范者。”夏紅感慨，要做好新時代的答卷人。