基于戰略視角的財務轉型實施路徑

徐慧娥 （副教授） （衢州職業技術學院 浙江衢州 324004）

一、引言

2013年，財政部印發的《企業會計信息化工作規范》明確提出，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心，充分利用現代化的信息技術探索企業財務管理的轉型路徑。2014年，財政部提出要深化會計改革，全面推進管理會計體系建設，繼而推出了一系列的管理會計工具應用指南，為企業構建以財務共享中心為基礎，以管理會計為核心的戰略財務管理體系提供了支撐，同時也為財務轉型指明了方向。

二、基于戰略視角的財務與財務轉型

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）認為戰略是計劃、計謀、模式、定位和觀念。企業戰略是指企業根據外部環境變化，依據自身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。現代管理學將戰略分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。隨著全球經濟的不斷發展，企業在應對經濟環境變化的同時也在積極探索適應企業的戰略模式，以應對復雜的經濟環境，從而實現企業的經營管理目標。

財務不論從職能還是從架構來看，都具有系統性的特點，它將企業在生產經營過程中的各種經濟關系，通過資金的運動形式給體現出來。財務管理則是將企業資源進行組織與管理的過程。而財務轉型是指企業在復雜的經營環境中，為滿足企業持續健康發展的需要，以戰略為導向，將財務管理移至前端，參與到企業經濟活動的前端、中端與后端管理，全過程為企業的經營決策提供保障和支持，全方位的實現價值管理。因此，戰略視角下的財務轉型可以理解為是將戰略思想融入到財務管理工作中，將戰略模式貫穿于財務管理過程中，以便做好事前預測，從可持續發展的角度去看待問題，以應對未來的不確定性。

戰略財務模式。戰略財務是指通過財務模型將企業的長期目標和行動計劃進行展示。在不同的經營環境下，通過模型模擬分析公司盈利、資產負債和現金流狀況，用不同的估值方法評估企業價值，將數據提供給公司管理層進行決策，從而做出判斷，選擇最有利方案。新的競爭環境的出現，要求企業將戰略與財務緊密結合，戰略財務模式在諸多大中型企業中得以應用。

共享財務模式。財務共享是將不同國家、不同城市、不同區域的會計業務集中到一個共享中心進行會計核算，編制財務報表。這樣能夠保證會計核算和會計報表的規范與統一。各二級單位不需要再設置會計核算崗位，從而大大節省了人力資源成本。與傳統的財務管理模式不同，財務共享中心的優勢在于其規模效應下的低成本、高水平、高效率上，同時能夠提升企業核心競爭力。

三、財務轉型的實施路徑

隨著企業的不斷發展，經營模式的不斷變革，為適應企業轉型，財務要構建以財務共享中心為基礎，以管理會計為核心的戰略財務管理體系，為企業持續創造價值。具體可從以下幾個方面入手。

（一）總體規劃。

1.框架搭建。不同于傳統財務，基于戰略視角的財務轉型，要將企業戰略思想融入到財務轉型中。在轉型的過程中，徹底擺脫傳統的財務活動與業務活動“兩張皮”的現象，業務與財務有機融合，利用互聯網信息系統，業務部門參與到財務數據的收集、整理與歸集中，財務部門要把相關財稅政策制度等相關規定傳達到業務部門，同時財務人員要走進業務，了解采購、生產、銷售、倉管等流程，以便于與業務人員溝通與協作。建設財務共享中心，進一步理清會計核算職能與管理會計職能，將重復性的程序化、標準化的業務，例如資金收付、往來業務、資產購置、費用歸集、項目建設、報表編制等業務交由財務共享中心進行處理，同一總公司下屬分子公司同類會計業務處理規范化、標準化，從而提高會計核算的效率與效果；復雜的、異質性的業務，例如，成本核算業務由本部財務人員處理，提高產品成本核算的準確性，本部財務人員的工作主要集中在協助公司本部做好財務預算、預測、分析、決策以及控制等工作，為企業的發展做好決策支撐工作，助力企業戰略目標的實現。

2.財務共享中心模式的選擇。目前國內財務共享中心的運營模式主要有三種：第一種是從屬于財務部門的職能部門，多中心共存，財務共享中心虛擬化。該種模式易被財務部門接受，建設起來容易，共享中心將業務流程化標準化，將核算標準統一化，借助高效的共享平臺以及先進的網絡技術、通訊技術（如視頻會議技術）等，將不同區域的員工聯結起來。職能只需要在之前財務部門的基礎上做簡單的劃分，財務共享中心的工作基本維持先前會計核算崗位狀態不變，其他崗位按照管理會計職能定崗定責。下屬單位可以靈活設置共享中心，企業事業部可以方便快捷地建設適合自身業態的共享中心。但是由于是多中心模式，組織結構相對復雜，涉及的層級比較多、鏈條長，會降低效率。第二種是在集團公司層面設置獨立的部門。該種模式屬于單中心模式，人員集中管理，平臺共同使用，容易體現規模效益，便于集團公司規范化、標準化、制度化、流程化管理。財務共享中心與集團公司財務部同級別，組織結構簡單，直接向集團管理層匯報工作，對集團管理層負責，缺點是容易與集團公司財務部產生扯皮的現象，下屬分子公司參與的積極性不高，崗位難以順利調整，所以前期需要進行有效的宣傳與培訓，必要時充分發揮集團公司的管控能力。第三種是成立集團下屬分子公司，建立獨立的經營實體。由集團公司進行協調，成立集團下屬分子公司，建立獨立的經營實體，向各二級單位提供服務，實行收費制。員工實行競聘上崗，可以從各分子公司招聘優秀財務人員，也可以從社會或者高校招聘合適的員工。在穩定集團公司內部業務的基礎上，業務可以適當外延，拓寬業務渠道，為企業創造價值，助力企業發展，增強市場競爭力。

（二）戰略定位。財務共享中心的職能發揮的如何，戰略型管理會計對企業的發展所起作用如何，都與戰略定位息息相關。在構建以財務共享中心為基礎、以管理會計為核心的戰略財務管理體系的過程中，本文認為戰略定位要從以下幾方面進行考慮：（1）效率性。在財務轉型過程中，將公司業務流程進行梳理，對不符合實際的或者效率不高的業務流程進行優化再造；建立財務制度，將會計核算業務標準化、規范化；引入信息化管理系統，開發適合自身企業特征的信息系統，滿足核算、報告和管理的需要，從而提高財務工作效率。（2）成本性。在財務轉型的過程中，不能一味模仿或者復制別人的做法，要結合企業實際規模、業務特征、發展階段等綜合考慮，兼顧成本與效益。財務轉型的目的是為了更好地服務企業，為企業持續健康發展助力，考慮成本效益原則也是提高效率的一種表現。（3）融合性。傳統財務會計由于參與業務程度不夠，導致職能作用不能完全發揮，所以在財務轉型的過程中，要讓財務人員提前了解業務的流程、業務的性質、業務的發展情況，讓業務人員了解財務流程、財務政策、稅收規定等，做到業務與財務真正意義上的融合，促進財務職能由傳統的事后核算與分析逐步介入到事前的預測與事中的控制中，以推動財務轉型，助力企業價值的創造與提升。

（三）組織變革。基于企業的戰略發展，對財務共享中心選擇的模式不同，相應地對組織的變革規劃也會不一樣。

選擇從屬于財務部門的職能部門，多中心共存的模式的。該模式的組織形式相對簡單，可在原有財務部門職能上劃出一部分職能，分成財務共享中心組和管理會計組。財務共享中心組負責會計核算、資金收付、報表編制等簡單的重復性標準化的工作，管理會計組負責財務預算、預測、控制、績效考核、決策支撐、財務分析、業務跟蹤等工作。財務共享中心組和管理會計組均受本公司財務部門領導，對本公司財務部門負責。

選擇集團公司層面設置獨立的部門模式的。該種模式屬于單中心模式，在集團公司層面設立財務共享中心，與財務部平級。將原來屬于財務的會計核算、資金收付、報表編制等職能劃分給財務共享中心，財務共享中心對集團總公司負責。集團財務部和下屬分子公司負責財務預算、預測、控制、績效考核、決策支撐、財務分析、戰略管理、稅收籌劃等工作。下屬分子公司對財務部及本公司負責，集團財務部對集團總部負責。

選擇成立集團下屬分子公司，建立獨立的經營實體模式的。該模式由集團公司進行協調，成立集團下屬分子公司，建立獨立的經營實體，完全市場化，獨立經營，風險自負。各二級單位將會計核算、資金收付、報表編制等業務外包給財務共享中心，財務共享中心向各分子公司提供服務。原集團財務部和下屬分子公司保留財務預算、預測、控制、績效考核、決策支撐、財務分析、戰略管理、稅收籌劃等職能。下屬分子公司對財務部及本公司負責，集團財務部對集團總部負責。

財務共享中心除公司實體的組織部門以外，關于財務業務部分的內部結構可以按照資金管理部門和會計核算部門進行設置。資金管理部門設置資金組，負責資金的收付與調撥。會計核算部門下可以設置費用組、資產組、應收組、應付組、檔案組與運營組。費用組負責招待費、差旅費、保險費等費用的報銷與核算工作；資產組負責資產的新增、減少，折舊的計提、資產的盤點等業務的處理與核算；應收組負責應收賬款的增減核算與管理，壞賬的計提等工作；應付組負責應付賬款的增減核算與管理；總賬組負責財務報表的編制等工作；檔案組負責資料的歸檔與整理等工作；運營組負責財務共享中心平臺的運行與維護工作。

（四）流程再造。財務流程是財務部門為實現某一特定任務或目標而進行的一系列流程化的活動。它將企業的業務數據與管理數據有效地連接起來，因此在對財務流程進行設計時，財務流程的正確性與有效性直接關系到經營管理的效率。在進行財務流程再造時，要以戰略為導向，對企業財務流程進行梳理、優化和改造，以適應企業長期可持續發展；要充分考慮價值鏈，對原有的僅限于企業內部甚至是財務部門內部的業務流程進行優化和改造。首先，對財務各業務流程進行梳理，并進行分析和診斷，然后進行分類和歸納。結合戰略、市場和財務轉型的目標，梳理出不需要優化和改造的業務流程、需要優化的業務流程和需要改造的業務流程共三類。其次，對需要優化業務流程在原有業務流程的基礎上進行優化設計；對需要改造的業務流程進行重新設計，設計切合企業實際的業務流程。最后，組織實施新的業務流程，在實施的過程中進行跟蹤、反饋、討論，對存在的問題進行優化改造，直到運行順暢。

（五）系統搭建。信息系統為財務轉型提供了一定的保障。財務共享中心的成立離不開ERP系統、報賬系統、合同管理系統、票據影像處理系統等信息化系統。企業生產系統、銷售系統、倉儲系統、人力資源系統等各子系統將數據及時記錄在系統中，財務共享中心平臺需將各種業務信息與財務信息子系統集成在一起，財務通過集成系統采集實時數據，促進企業業務與財務的融合，為管理會計的開展提供良好的基礎。

1.ERP系統。目前國內主流ERP系統是用友ERP系統和浪潮ERP系統，有少部分大中型企業使用的是德國的SAP系統。ERP系統是一個強大的集成管理系統，它將采購、生產、庫存、銷售、客戶、人力資源等集中在一起，為企業合理配置資源，提高工作效率提供支撐。它能實現所有業務的數字化、可視化、留痕化管理，能夠對業務進行跟蹤與反跟蹤，并且根據業務規則實現對業務流程的控制，能夠實現隨時隨地精準提供數據參考，以供決策，大大的提高了決策的效率。

2.報賬系統。報賬系統節省了大量的人力和物力，通過計算機和互聯網技術將財務報銷流程嵌入其中，例如差旅費報銷、發票采集、付款業務、審批審核業務以及記賬等業務交由報賬系統處理。在報賬系統中，員工可以隨時隨地提交報賬申請，領導也可以隨時隨地通過數字簽名進行審批，財務主管通過審核無誤的原始憑證，系統自動生成記賬憑證，如果涉及付款業務，還能實現網上銀行付款。

3.合同管理系統。合同管理系統使合同基礎數據管理更加規范和標準，通過系統的集中管理，改變了原來信息分散凌亂的現象。通過關鍵字段的定義功能，實現規范化管理。系統可以通過公司制訂的個性化和全局的設置進行開發，按照公司的管理要求進行標準化的輸入輸出設計。通過預警功能，可以輕松應對合同管理，大大地提高了工作效率。通過網絡，可以隨時掌握合同的執行情況。同時，合同管理系統還能實現各種合同的起草、修改、會簽、審批和保管等工作，將其與財務共享中心平臺進行對接，對合同進行在線結算。與人工處理相比，合同管理系統效率高、準確率高，業務與財務的融合度也更高，對公司領導層的決策起到了很大的支撐作用。

4.票據影像處理系統。影像系統通過設備將原始單據傳到共享平臺，給報銷業務、收付款業務等審核提供了方便，加強了業務與財務的融合。可服務于OA系統、報賬系統、ERP系統、人力資源系統等多個第三方系統，實現業務全程跟蹤。智能掃描提供多種掃描方式，自動比對票據信息，保證票據的真實性。OCR智能識別支持全圖條碼檢索或區域檢索，支持多種條碼制式，根據條碼方向自動糾正影像。影像壓縮通過壓縮處理，能夠在清晰度規定范圍盡量壓縮，大大節省了存儲空間。影像上傳支持定時上傳、實時上傳、驗證碼認證功能，確保數據的準確性，靈活高效，操作便捷。

（六）項目實施。

1.計劃階段：不論選擇哪一種財務共享中心模式，均會涉及到集團公司以及各分子公司多個部門。針對公司財務共享中心的模式，成立專門的團隊，團隊人員構成要呈梯隊型，即由公司高管、業務部門代表、財務部門代表、信息公司代表等專業人才組成。團隊成員要進行經常性的有效溝通，確定工作目標，達成共識。團隊成員分組結合前期的總體規劃、戰略定位、組織規劃、流程再造、系統搭建的情況，以及目前財務工作過程中存在的問題進行調研，并制定對策。具體來說，在構建財務共享中心和管理會計實施過程中存在哪些問題，針對存在的問題進行原因剖析，然后提供解決方案與實施計劃。

2.實施階段：（1）要在公司各個層面加強財務共享、管理會計與財務轉型的理念、實施的迫切性與益處宣傳，以在后期具體實施過程中能獲得強有力的支持。（2）針對財務共享中心運營模式，進行選址，確定財務共享中心實施場地。（3）人員組織，可以通過集團公司以及各分子公司內部調動，也可以從外部進行招聘，適當引進專家，組成一支高素質的專業隊伍。（4）購買系統，對接業務流程。購買前期調研過程中缺少的系統，并進行開發與測試，與現有系統做好對接。（5）進行人員培訓。按照以點帶面的方式開展培訓工作，首先是關鍵崗位的培訓，主要針對系統的功能、模塊、操作、職責等內容進行培訓。其次是普通崗位的培訓，主要由關鍵崗位的操作人員對業務部門進行培訓，使其了解自身部門的系統與財務共享中心的系統是如何聯合使用的，其操作會對系統造成的影響。

3.檢查階段：在試運行階段，對項目運行的情況進行檢查，對出現的問題要及時反饋、及時商量、及時改進。

4.調整階段：財務共享中心的上線是一個持續改進的過程。在運行的過程中，要結合企業發展情況，對系統、流程和管理制度不斷地進行調整和優化，為企業的持續健康發展做出貢獻。

三、保障措施

為保障財務轉型的順利進行，達到預期目標，為企業發展保駕護航，在財務轉型過程中要建立有力的保障措施。人是一切活動的主體，本文從“人”出發，提出幾點保障措施。

（一）人的理念。理念是屬于人的知識的一部分。在構建財務共享中心和戰略型管理會計的財務管理體系時，首先要對相關理念進行宣貫。任何一個新事物的出現早期會出現抵觸情緒，但是隨著學習的深入，對事物的不斷認識，并逐步接納。在這個過程中公司領導的重視程度起著引領的作用，由于項目涉及的部門多、層面多，對管理的要求也高，所以公司領導要親自抓，對總體目標與方向做出明確指示，給員工吃下定心丸。在初期要不斷地灌輸財務共享中心和戰略型管理會計的理念，讓員工接受該模式，并不斷提升員工學習的意愿。

（二）人的管理。項目的實施是一個具有挑戰性的過程，在這個過程中，需要不斷地提出問題、發現問題和解決問題。給員工建立知識體系，提高發現問題、解決問題的能力，成長為具有專業素養的人才。（1）加強培訓，培養高素養員工。員工的知識體系一部分來自于工作經驗，一部分來自于公司組織的各種培訓。應對公司發展，順利進行財務轉型，需要復合型、專業性的人才。對員工進行業務知識、財務知識、應用系統的培訓有利于給員工搭建專業的復合的知識體系，為財務轉型的順利實施提供保障。（2）引進人才，建立人才庫。財務共享中心和戰略型管理會計財務管理體系的建立是一個動態的不斷發展的體系，為保證該體系的正常運轉，并跟上企業發展的步伐，需要有不斷創新的團隊和新鮮血液。公司一方面從內部挖潛，培養人才隊伍，將優秀的員工定期與不定期的送到先進的企業和高校進行學習深造，另一方面可以從高校引進具有先進理念的專家團隊進行技術指導，內外結合構建人才庫，為系統的更新換代、體系的創新儲備人才。（3）建立知識庫。一是將公司內部數據、文件、檔案進行整理歸類，便于以后查閱；二是將系統的操作應用形成操作手冊，將數據、文件、檔案、手冊形成知識庫，給員工開發權限，便于員工學習了解項目的實施進展情況。

（三）人的考核。在財務轉型實施過程中，為保證其順利實施，績效考核是不容忽視的。開展多維度的評價指標，對員工實行考核，有利于將員工的目標與企業的目標一致化，也有利于改善改善管理水平。具體到財務轉型體系的考核可以分為兩部分。（1）組織考核。對組織的考核可以使用平衡計分卡，通過財務、客戶、學習與成長、內部流程四個維度，將財務指標與非財務指標系統地結合起來，對財務共享服務中心和管理會計組織的服務水平進行綜合評價，有利于財務共享中心和管理會計體系的進一步完善。（2）人員考核。對人員進行考核時，要結合崗位特點、人員特征進行評估。財務共享中心體系下的工作崗位基本是在已經設定好的流程下開展工作的，工作崗位技術含量不高，對這些員工的考核可以偏重量化指標。評價指標一般可以從業務處理及時性、準確率、業務量等來進行衡量。管理會計體系下的員工工作需要知識儲備量大，工作復雜、差異化大，創造性、應變性要求高，他們是財務系統的核心成員，是未來財務管理高層管理儲備人才，對他們的考核難以量化，主要將多種方法綜合運用，例如360度考核、管理者績效評價等。

四、結語

在大數據、移動云、“互聯網+”背景之下，企業構建基于戰略視角的財務共享服務中心和戰略型管理會計，能夠最大限度地實現會計核算與財務管理職能的剝離，促進業務與財務的融合。通過總體規劃和戰略定位，為企業財務轉型找到方向，通過組織規劃，為財務轉型搭建組織框架，通過流程再造和信息子系統的整合，全方位地改造傳統的業務與財務兩張皮的現象，真正地將核算會計和管理會計的職能區分開來，通過項目的實施，使得會計核算能夠成為一個獨立的財務共享中心，實現對會計核算的變革與改造，管理會計作為財務管理的核心職能，為企業的價值的創造貢獻更大的力量。