大運營時代呼喚精細化管理

文/本刊記者 劉文生

新的改革發展環境下，醫療機構醫療收入增長減緩，各類成本持續剛性增長，對運營管理水平提出更高要求。

績效國考、醫保支付改革、疫情防控常態化、醫聯醫共建設……當前公立醫院發展面臨的挑戰可謂多之又多，如何化挑戰為機遇？化重壓為動能？

7月30日，第十六屆中國醫院院長年會，由中國大冢制藥有限公司獨家支持的“大運營時代：精細化醫管縱深”焦點論壇上，管理者們就當前公立醫院運營管理挑戰與策略展開深度剖析。

論壇由吉林大學第一醫院副院長于家傲，南昌大學第二附屬醫院南昌大學第二附屬醫院黨委副書記、副院長（主持行政工作）祝新根主持，中國大冢制藥有限公司總經理助理兼市場部總監劉麗銘為論壇做精彩致辭，7位管理專家從不同維度帶來主題分享。

于家傲吉林大學第一醫院副院長

祝新根南昌大學第二附屬醫院黨委副書記、副院長（主持行政工作）

劉麗銘中國大冢制藥有限公司總經理助理兼市場部總監

劉玉村：做好醫院靜態和動態管理

北京大學原黨委常務副書記、醫學部原黨委書記劉玉村當過10年院長，也當過黨委書記。在他看來，醫院是靜態的，代表著一種文化、價值觀，是人們心中的一種形象；醫院又是動態的，是一部時刻運行的巨大機器。

“文化是融在骨子里的東西，醫院要有文化傳承，而不是換一個領導換一種風格。”劉玉村說，沒有文化傳承，是醫院發展面臨的很大問題。在黨委領導下的院長負責制背景下，黨委書記就是要讓醫院有文化，讓醫院沿著良好的方向發展。

如果說黨委書記的職責是塑造醫院靜態的形象，那么院長的職責就是抓好醫院動態運行。對此，劉玉村表示，醫院要明確自己的歷史定位，院長要知道醫院每天發生了什么，要知道醫院每天動態運行的情況。但運行情況呈現出來，往往是一堆冰冷的數據。如果院長只盯著數據去抓具體的問題，會讓大家覺得冰冷，院長應該分析數據背后的趨勢和方向。

劉玉村分享了他任院長期間的故事。最后，他總結，精細化管理的目的是把醫院運行得更好，院長和書記要團結在一起，揚長避短、抓好細節，讓數據變成有溫度的管理。

劉玉村北京大學原黨委常務副書記醫學部原黨委書記

文化是融在骨子里的東西，醫院要有文化傳承，而不是換一個領導換一種風格。

孫思予：打造精益運營管理體系

孫思予中國醫科大學附屬盛京醫院院長

信息化建設是精益運營管理的基礎。

作為國家區域醫療中心和國家兒童（東北）區域醫療中心，如何通過精益運營管理，助推醫院邁向高質量發展，是中國醫科大學附屬盛京醫院新時代的發展主題。

盛京醫院院長孫思予分析了當前形勢下公立醫療機構面臨的運營挑戰，他指出，醫療需求增長、藥耗零加成政策、醫保支付改革、運行成本提高、醫療資源下沉、醫療補償待健全等運行環境下，醫療機構醫療收入增長減緩，各類成本持續剛性增長，對運營管理水平提出更高要求。

在此形勢下，盛京醫院構建全局的精益運營管理體系規劃，搭建“業務應用層”的同時，注重建立“運管決策層”信息平臺搭建，以大數據賦能科學精準決策。同時，以國考為引領，以數據為基礎，以內部績效考核為管理抓手，釋放管理導向。

醫院構建順暢的運管組織結構，成立運營績效管理委員會、建立運營與績效管理工作部、設立運營績效管理專員，全方位強化運營管理體系。啟動院內績效改革，按照“醫、護、技、藥、管、科研”分別落地實施，以“小績效撬動大績效”。

孫思予認為，信息化建設是精益運營管理的基礎，盛京醫院精益運管工作，花費了大量的精力做各系統間的互聯互通，打通系統間“壁壘”；在綜合運管平臺下，著力構建“經營、成本、績效”一體化運營平臺。基于互聯互通的信息平臺，醫院開展各類大數據分析，以數據賦能運營管理。

盛京醫院的一大特色是應用關鍵要素TOPSIS分析方法，綜合評價三級學科運營情況，激勵“提質增效”。醫院加強資源效率利用強化：將床位資源、人力資源、設備資源作為重要運營成本，與績效密切掛鉤。強調“資源投入—產出效益”的相對關系，臨床主任向醫院要“資源”，要具備資源產出的能力，否則要主動歸還床位數。這將倒逼資源優化配置、資源高效利用。

盛京醫院是較早實施DRG付費的醫院，醫院建立的費用控制管理小工具“手拉手”，把住院病例費用明細數據和DRG管理數據間的壁壘打通，實現醫療費用合理管控。

孫思予還指出，精細化成本管理也是精益運營的一項重要工作。傳統的成本核算以“收付實現制”，按發票看成本，醫院的收益情況并不是一個與實際運營同向的數據。盛京醫院推進“成本改革一體化”項目，基于原有財務背景，著力構建了以“權責發生制”為基礎的運營口徑全成本核算，更貼切各科室、學科的實際運營情況。

金培生：新醫改形勢下人才學科建設策略

金培生徐州醫科大學附屬醫院院長

徐醫附院推出人性化的引才策略，引培并舉，夯實人才隊伍建設。

自2018年7月提出并全面推進“1234”高質量轉型發展戰略以來，徐州醫科大學附屬醫院開啟了由規模發展向高質量轉型發展的征程。該院院長金培生從人才引培并舉、優勢學科群建設、危重癥綜合救治能力提升、學科評估等方面著重分享了人才學科建設方面的經驗和成效。

徐醫附院推出人性化的引才策略，引培并舉，夯實人才隊伍建設。近年來，醫院柔性引進陳明龍教授、宋建星教授及于金明院士團隊、李兆申院士團隊、方文濤教授團隊，帶領相關學科實現新的突破。

2019年8月，醫院下發《徐州醫科大學附屬醫院“七大中心建設及中青年人才”立項》的重要通知文件，強化胸痛救治中心、卒中救治中心、創傷救治中心、新生兒危急重癥救治中心、孕產婦危急重癥救治中心、肝臟移植中心、腎臟移植中心“七大中心”建設，并確定了組成人員，給予每個中心50萬元經費的資助。

與此同時，醫院打造優勢學科群，麻醉科、神經外科、普外科、整形外科、急診科、胸心外科、介入放射科、泌尿外科等一批優勢學科得到長足發展。

徐醫附院還創新性地推出危重癥綜合救治能力提升班。2020—2021年完成七批次共206名醫師、六批次共187名護理人員的危急重癥綜合救治能力提升培訓。

“過去大家都講基層能不能接得住，現在該反思，對于危、難、急、罕見病等患者，大型公立醫院能不能接得住。有一段時間，醫院重癥病床不斷擴張，一床難求，調研發現，實際上是各臨床科室急危重癥救治能力不足，只要病人生命體征不穩定，就送往ICU。”金培生道出了一個值得所有醫療機構思考的問題，也道出了徐醫附院開展危急重癥綜合救治能力提升的初衷和目的。

此外，依據“學科建設年”工作要求，徐醫附院成立院學（專）科建設領導小組，系統開展學科發展規劃和學科評估，專業人才隊伍建設和干部培養等相關工作。金培生介紹，醫院從戰略上高度重視人才學科建設，經過先后10次會議，最終敲定學科評估辦法及評估細則，從人才隊伍建設、教學與人才培養、科研工作及臨床醫療4個維度全面評價醫院學科、專科能力及水平。評選出A類學科8個、B類學科10個。針對A類及B類學科，每年投入學科建設經費1000萬元，連續資助3年。

吳英鋒：DRG 力促醫院管理變革

吳英鋒首都醫科大學附屬北京潞河醫院院長

首都醫科大學附屬北京潞河醫院院長吳英鋒分享了醫保支付變革下，北京潞河醫院和北京宣武醫院精細化運營管理實踐。

吳英鋒介紹了北京宣武醫院開展DRG試點工作（2012—2017年）過程中，108個DRGs病種組的盈虧變化，2013年醫院獲得了最佳盈余效果，此后逐年下降，2017年出現虧損。分析虧損原因，吳英鋒認為客觀原因是定額標準過低，但主要原因在醫院內部，比如日間手術開展遲緩、藥耗規范使用有待提高、病案書寫不規范、信息化支撐力度不夠等。

“臨床重視程度不夠是最重要的原因。”吳英鋒強調。基于此，醫院由醫保辦牽頭，聯合病案、財務、藥劑、醫工及虧損臨床科室，組成若干MDT工作組，通過提高病案首頁填報水平、推進DRG數據實時統計分析、提高編碼準確率等一系列手段，2018年即實現盈余。

吳英鋒介紹，近年來，醫院對DRG關鍵指標進行培訓，加大電子病歷質控力度，修訂病歷質量檢查獎懲標準，將死亡病例討論由科室層面提升為全院級別；設立醫事服務費分配制度，實施處方全過程管理，建立不合理處方醫生約談甚至停診制度，以此強化合理用藥；上線醫用耗材精細化管理系統，建立可追溯的全流程管理體系。

2021年CHS-DRG運行以來，醫院啟動專項工作計劃，建立一把手領導下的多部門合作協同機制，強化DRG信息系統建設、完善績效激勵機

強化DRG 信息系統建設、完善績效激勵機制、營造良好的政策輿論和導向，提升臨床科室對DRG的認識程度和重視程度。制、營造良好的政策輿論和導向，提升臨床科室對DRG的認識程度和重視程度。

何春明：大運營時代需要精細化管理

何春明贛南醫學院第一附屬醫院院長

以績效國考為抓手，以考促建、以考促改，推動醫院高質量發展。

贛南醫學院第一附屬醫院院長何春明分享了醫院以績效國考為抓手，以考促建、以考促改，推動醫院高質量發展的實踐。

何春明表示，國考背景下，醫院開展常態化質量管理，2020年起，醫院將三級公立醫院績效考核工作納入常態化質量管理考核體系，每月對三級公立醫院績效考核指標進行監管。

醫院總結近3年考核結果，對標國考，找出亟待改進的短板，出臺了2022年醫院醫療質量安全10大改進任務。

贛南醫學院一附院重視通過強化績效考核結果應用，提升高質量發展新效能。醫院將績效考核信息和結果與相關部門共享，形成部門工作合力，把績效考核結果作為醫院發展規劃、重大項目立項、科室投入、績效獎勵核定、醫保政策落實的重要依據，同時與醫院評審評價、區域醫療中心建設以及各項評優評先工作緊密結合；進一步強化全院成本管控意識，不斷將精細化管理滲透到各個成本控制環節。堅持開源節流，在病區設置、耗材管理、藥品使用、降低平均住院日、節能降耗、提高效率等方面多措并舉，實現降本增效。

“病案首頁被納入公立醫院績效考核后，病案首頁數據質量將直接與醫院績效掛鉤。”何春明說，加強病案首頁規范填寫培訓，制定病案首頁填寫質量獎懲制度，達到病案首頁填寫和取值準確、及時，加強病案首頁質量控制。

何春明最后分享了對績效國考的思考。他說，要用好國考考核數據，以指標為導向，以特色為方向，重視指標之間的聯動，對標找差，改進短板和弱項；要將國考融入醫院整個管理過程。把握指標內涵，分析既往不足，從里到外，強化管理，從體制機制上形成推動醫院發展的思想自覺、行動自覺和內生動力；要提升運營效率效益，強化醫教研防核心業務的運營管理指導，推動核心業務工作與運營管理工作深度融合，提升運營管理效益和投入產出效率。“大運營時代，需要精細化管理和成本管控。”何春明說。

施輝：跳出醫保 拓寬發展思路

施輝連云港市第一人民醫院院長

管理者要保持清醒的認識，DIP解決的只是基本醫療保障，醫院要實現進一步發展，就需要跳出醫保，拓寬發展思路。

連云港市第一人民醫院院長施輝介紹了DIP支付方式改革下推進醫療行為改變的實踐經驗。

他表示，DIP的本質要求是力爭達到日間手術占比、疑難重癥救治比、微創和四級手術占比、新業務和新技術占比、專科專病占比的提升，以及藥占比、耗占比、平均住院日、運行成本、醫保違規的下降。

圍繞本質要求，醫院如何做好DIP？施輝的答案是，不躺平、不內卷。連云港一院推行多部門管理MDT，目標是通過保均值、控成本、提技術，實現病種結構騰籠換鳥。施輝表示，管理者要保持清醒的認識，DIP解決的只是基本醫療保障，只能解決醫院的“溫飽”和“小康”，醫院要實現進一步發展，就需要跳出醫保，拓寬發展思路。

支付新形勢下，連云港一院提出踐行價值醫療的新發展理念，從調結構、控成本、挖潛能方面，推進醫院發展。調結構方面，踐行內科外科化、外科微創化、醫技臨床化、學科中心化、診斷病因化、診療舒適化、服務衍生化、流程日間化；控成本方面，則堅持重治療、精檢查、降藥耗的原則；挖潛能方面，注重傳統醫療項目的延伸和非傳統醫療技術的拓展，如打造質子重離子診療中心、轉化醫學中心，開展減重中心、保胎中心、醫美中心等特需服務項目。

施輝還分享了醫院以“12345+1”戰略構建新發展格局的思路，即一個中心——以人民健康為中心，兩個覆蓋——覆蓋疾病全過程、覆蓋全生命周期，醫療、教學、科研三足鼎立，醫、藥、工、院校四方融合，5G+互聯網醫療——重點開展診后管理和數字醫療。“+1”指管理新格局，管理用數據說話。

醫院持續推進精細化管理軟件研發，實現臨床智能化提醒、醫保智能監控、績效分析引導；引入DRG績效管理、開展DIP結算病例精準分析；開展科室中心組管理，推進和規范臨床、醫技科室重大事項民主決策，完善科室廉潔風險防控機制。

李長慶：紅色基因引領醫院發展

李長慶莒南縣人民醫院副院長

醫院在黨建領航下，每年提出一個發展主題，一步步實現零的突破、量的提升和質的飛躍。

莒南縣人民醫院始建于1948年12月，位于沂蒙革命老區東部莒南縣。該院副院長李長慶從紅色基因、薪火相傳、賡續前行、醫院愿景等方面，分享了醫院的過去、現在和未來。

李長慶介紹了杰出的國際主義戰士、奧地利醫學博士雅各布·羅生特的生平，以及他在莒南工作兩年零一個月的經歷。為紀念羅生特，1992年10月，莒南縣人民醫院被山東省人民政府正式命名為羅生特醫院。

多年來，莒南縣人民醫院一直傳承紅色基因，用擔當和責任傳承羅生特人道主義精神。近年來，醫院多次接受政府指令，派專家到全國各地開展對口幫扶工作；與6家鄉鎮衛生院成立醫聯體，實現縣域心電中心、影像中心全覆蓋；疫情期間，醫院白衣執甲、逆行出征，7支醫療隊23名醫護人員分批次奔赴全國各地支援。

醫院在黨建領航下，每年提出一個發展主題，一步步實現零的突破、量的提升和質的飛躍；醫院強化制度建設，靠制度管人、管權、管事，在動態運行中不斷改進、完善管理制度；開展“十個一”文化建設工程，定期開展羅生特事跡報告會，傳承羅生特精神。

軟實力引領下，莒南縣人員醫院專科建設、人才培養取得長足進步。以新技術應用為例，神經外科成功開展首例腦干腫瘤切除及硬腦膜修補手術，年介入手術量達70余例；血管外科成功開展醫院首例頸動脈內膜剝脫手術；肝膽胰腺外科開展醫院首例經乳暈入路腔鏡甲狀腺微創手術。

目前，醫院正以PPP模式打造新院區，一期工程規劃用地320畝，規劃床位1500張，配備2間萬級負壓手術室，5間百級凈化手術室，19間普通萬級手術室，預留1間雜交手術室，配備智能全新風系統、百級層流凈化。未來醫院將實現“一院三區”發展格局。