采油廠“四全”對標管理模式探索與實踐

楊 龍，張志敏，宋連銀，付興亮，謝 科

(中國石油天然氣股份有限公司長慶油田分公司，甘肅 慶陽 710200)

1 “四全”對標管理產生的背景

在市場競爭加劇和新冠肺炎疫情肆虐下，石油行業普遍面臨著資源劣質化嚴重、產量遞減加速、成本大幅上升、盈利空間嚴重壓縮等挑戰。2020年7月，國務院國資委啟動國有重點企業對標世界一流管理提升行動,對加強管理體系和管理能力建設做出了部署安排，其中提出全面、系統對標應是推動管理提升的著手點。基于此，中國石油提出了常態化對標管理的戰略舉措。為了謀生存、求發展，采油七廠深入查找黨的建設、原油穩產、成本管控、安全環保、基礎管理、隊伍建設等方面基礎管理存在的短板和不足，摸清阻礙自身發展的癥結，切實做到對癥下藥、精準施策。通過長期摸索，采油七廠基于精細化對標管理理論逐漸探索形成了以全方位對標、全要素對標、全過程對標、全員對標“四全”對標管理模式，進一步健全完善了對標管理體系，持續提升了基礎管理水平，全力推動了采油七廠實現內涵式良性發展。

2 “四全”對標管理的理論分析

“四全”對標管理是踐行精細化對標管理理念，圍繞高質量發展要求創新構建的一套內容完善、標準健全、運行科學、保障有力、成效顯著的對標管理體系。其中“全方位”對標是指對標工作要覆蓋企業職能管理與業務管理的各個領域，實現全面對標。“全要素”對標是指打造全級次分類對標指標體系，實現多層級、關聯性的精準對標。“全過程”對標是指對對標管理工作的全生命周期實施管理，實現時時對標。“全員”對標是指對標工作要從各級組織延伸到崗位，實現人人對標。從整體上看，“四全”對標是一個系統，但每個“全”又是相對獨立的一個小系統，且整體不等于部分的簡單相加，它們之間相互關聯、相互作用、層層遞進，從而形成一個有機統一體。

3 “四全”對標管理實踐與成效

3.1 全方位對標

第一，分類設立對標管理提升工作小組。由對標管理提升行動領導小組辦公室牽頭，分類設立了戰略管理、組織管理、運行管理、財務管理、科技創新管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理8個對標管理提升行動工作小組，分別負責落實對標管理提升行動的各項工作部署和要求，建立并持續完善對標指標、對標標準，編制提升行動工作清單，組織常態化對標管理提升行動的檢查、評價、總結和成果推廣應用，確保各項業務領域全方位覆蓋。

第二，構建對標提升專項工作監管系統。建立戰略管理、組織管理、運行管理、財務管理、科技創新管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理8項專項工作監管子系統。通過曬指標、曬進度和曬結果對對標工作情況實時在線監管，深入推進8項對標管理專項工作監管數據的歸集共享，并為加強針對8項對標管理專項工作的“雙隨機、一公開”監管方式提供強有力平臺支撐。

第三，建立常態化專項對標學習機制。把學習培訓與戰略管理、組織管理、運行管理、財務管理、科技創新管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理八個重點任務緊密結合，抓重點、學先進、謀深化；在全石油生產體系、全國范圍內篩選學習標桿，組織實地考察學習，通過精準對標、精準學習、精準提高，不斷提升對標管理工作水平。在學習考察結束后，通過舉辦專題培訓、開展座談交流、召開現場會議等方式，扎實有效地提升管理和業務人員的素質，為高效開展對標管理工作提供支持。

3.2 全要素對標

第一，構建全要素對標指標體系。科學建立橫向到邊、縱向到底的對標指標體系。橫向到邊要求指標要覆蓋黨建、生產運行、安全環保、地質工藝、經營后勤等各項職能業務，既包含效益類、營運類、控制類業績指標，也涵蓋過程管理類指標；縱向到底則是強調指標要自上而下，層層延伸，依據對標指標的具體含義，細化分解指標到各下級單位。針對效益類、營運類、控制類等可量化的指標，按照其計算方法進行分解，而對于過程管理類的非可量化指標，則分解為各項具體制度、要求和規范的執行。同時設定科學合理的對標指標標準。結合公司下達的業績指標、采油兄弟單位最優指標和采油七廠歷史最佳指標，采油七廠分別按照目標值、標桿值、基準值的順序進行對比分析，從而查找各項對標指標存在的差距。

第二，細化分解全要素對標指標。按照逐級、逐步細化分解的原則，在全要素對標指標庫中注重與公司對標世界一流提升行動接軌，建立“廠部級”對標指標，涵蓋考核類指標62項，管理類指標19項，指標覆蓋全廠23個機關及附屬單位。同時深化廠內部綜合性基礎管理對標，構建“作業區級”管理類指標47項；“井區級”“聯合站級”“基層大隊級”“機關部門級”分別結合業務特點，梳理出具有針對性的管理類指標各26項。“作業區級”對標指標主要來自細化的上一級指標，涵蓋基層6個采油作業區及下一步納入對標考核管理的5個基層大隊，由基層單位負責修訂。

第三，持續完善全要素對標指標體系。以季度為單位，緊密追蹤對標對象、指標變化情況，并結合對標管理階段性成果，及時調整標桿對象、指標權重，動態優化對標要素目標值，明確下步追趕措施和時間時點，從而進一步細化管理要求、逐步縮小與標桿的差距，不斷提升各級生產經營管理水平。

3.3 全過程對標

第一，突出頂層設計，以實施方案抓預控。結合國務院國資委關于創建世界一流示范企業有關文件要求、集團公司和油田公司的發展戰略，制定下發了“第七采油廠對標世界一流管理提升行動實施方案”，落實對標工作的目標、責任，明確對標工作內容、要求、程度，實施過程覆蓋全部管理要求和指標要素。同時，建立并完善“四全對標管理辦法”“四全對標管理工作指導意見”等制度文件，推進對標標準數據庫建設，為各層級對標管理提供必要的指導和參考。

第二，注重過程管控，以工作流程抓落實。按照確立標桿進行指標對標、自我問題分析、制訂改進計劃、執行改進措施、計劃落實情況復盤、再次對標的基本流程對標機制，確保對標工作規范有序開展，加強對標工作成果的總結交流和宣傳推廣，通過系統、高效的管理流程形成完整的持續改進循環，實現對標管理規范化、常態化運行。

第三，持續結果考評，以激勵預警促優化。為確保公平公正，消除人為的隨意性考評，每季度通過征集各單位、部門的意見和建議，調整對標指標權重，不斷完善對標考評標準；同時針對不同油區的管理難度，從用工人數比例、站點管理難度入手，設定井區綜合管理難度系數和聯合站管理難度系數，充分發揮對標管理正向激勵作用，極大提升干部員工參與對標管理的積極性。通過建立建全月度通報、季度講評、年度分析的運行模式，形成同臺競技、爭先恐后、自動自發的正向激勵機制，營造了“選樹先進、學習先進、爭當先進”的工作氛圍。同時，鼓勵基層單位挑戰自我，制訂有難度的登高計劃，通過對標找出與先進單位的差距，抓住重點領域和環節，執行趕超目標和措施，實現關鍵指標的跨越。

筆者通過實時跟蹤指標在實施過程中的異常變化，對出現問題的指標進行預警發布，納入問題清單和任務清單進行重點管理，組織指標主管部門針對問題制定改進措施，指定整改責任人，限時整改，并及時做好跟蹤監控和結果評估，根據指標問題處理解決情況，進行預警解除和持續升級預警。

3.4 全員對標

第一，明確層級對標職能定位。將年度經營指標層層分解，明確領導主體、組織主體、推進主體、執行主體的角色和職能定位，成立對標管理工作領導小組，主要負責審定對標管理實施細則、審查審定對標結果、督導開展對標結果通報、表彰獎勵等工作。同時通過建立崗位說明書，修訂完善梳理崗位職責描述，深化對標職責與“兩冊”有機融合和宣貫培訓，明確各層級干部員工崗位職責，形成職責明晰的目標責任清單，實現目標的逐級支撐和對標壓力的層層傳遞。

以某苯罐區的改造設計為例。改造前工藝流程如圖1所示，該苯罐設置了1臺雷達液位計和1臺高高液位開關，罐進出口閥門為手動閥門。此時若儲罐發生溢油或火災事故，無法實現自動或遠程手動切斷儲罐進出口閥門，人工操作易產生時間滯后，而且會給操作人員帶來危險，進而造成不可估量的損失。

第二，構建五級對標組織體系。構建自上而下、分級負責、充分授權的五級對標體系。從管理層級上，廠部負責實施三級對標，一級：機關科室、二級：作業區(基層大隊)、三級：中心站(井區、應急班、聯合站)；作業區自主實施兩級對標，一級：站點、二級：井組。在廠部層面，廠機關黨總支負責機關科室的對標管理提升行動的推進與監督工作；廠各指標主管的機關部門、兩所負責作業區(基層大隊)、中心站、井區、聯合站等基層單位的對標管理提升行動的推進與專業指導。在作業區層面，各組室自行開展站點與井組的對標管理工作。

第三，實施崗位明星評比激勵。由工會負責實施季度崗位明星評比，包含科級明星、管理明星、技術明星、技能明星評選，覆蓋了各層級的干部員工。同時年末組織開展年度崗位明星“星級”評選，并按類別對年度累計獲得3顆星以上的崗位明星授予“×星管理標兵”等榮譽稱號。通過樹立崗位明星，營造企業內部對標時時有比較對象、處處有瞄準標桿、人人工作有勁頭的良好氛圍。

第四，健全對標績效考核機制。設立專項獎勵費用，對月度、季度對標管理的先進單位進行專項獎勵。獲獎的先進單位按照公司、廠部的績效管理制度自行分配，重點獎勵貢獻更多的先進個人，加大薪酬分配差距，杜絕“大鍋飯”現象，正向激勵各層級干部員工增強對標管理意識，提升自主管理水平。

第五，構建對標管理承包機制。在廠級層面，將廠領導、機關科室及科級干部均納入承包責任制，對每一名副科級以上的干部分配了承包點，按照指標、目標之間關聯關系對對標評比排名靠后的承包點實施幫促指導，引導排名靠后的井區站點對標先進查找不足、制定改進措施，解決遇到的困難和瓶頸問題，幫助其提升整體管理水平。

3.5 “四全”對標管理的成效

通過全面推行“四全”對標管理，采油七廠取得了良好成效。其一，全方位對標，實現揚長補短靶向發力。通過瞄準推進國有企業對標世界一流管理提升行動的八個重點任務，抓重點、學先進、謀深化，不斷彌補短板，積極挖掘潛力點，因勢利導做強長板。其二，全要素對標，實現軟硬實力雙輪驅動。通過精細生產經營基礎指標對標，深化生產技術指標對標，建立更具針對性、系統性的勘探開發指標對標體系，提升工藝技術參數，推動了油田開發質量和效益穩步提升。其三，全過程對標，實現閉環管理持續改進。通過事前設計、事中管控與事后評價相結合，動態比較與持續改進相結合的全過程對標的閉環管理，不斷完善了對標管理體系，全廠對標、追標、樹標氛圍濃厚，極大地提升和改進了管理效率和執行效率。其四，全員對標，實現凝人心聚合力。全員工作積極性和主動性大幅提高，激發了全員“干就干好，爭就爭優”的思想意識與行動自覺。

4 “四全”對標管理的保障機制

4.1 加強組織領導

切實加強組織領導，高標準、嚴要求、高起點抓好對標工作；精心謀劃設計，著力防止“虛空偏”；堅持領導帶頭，各級領導班子都要自覺負責、主動領責。

4.2 構建“四全”對標管理長效機制

借助數字化信息手段，建立從制度、流程、責任到評價、考核完善的對標長效機制；將對標工作的組織領導、指標體系、工作內容等以制度的形式進行明確，促進對標工作日常化、制度化和規范化。認真總結和提煉，在持續改進、不斷超越的過程中，逐漸形成具有采油七廠特色的管理規范。

4.3 營造良好文化氛圍

通過網站、簡報、微信平臺等形式對對標工作進行廣泛宣傳，營造全員參與的文化氛圍；注重激發廣大員工的工作活力，營造經驗共享、共同提升的良好氛圍，逐步將對標管理工作的理念深入企業文化中。

4.4 黨政工團齊抓共管

充分發揮黨組織的政治核心作用和黨員的先鋒模范作用，把黨組織和黨員的智慧和力量凝聚到“四全”對標工作上；切實維護職工在對標管理工作上的知情權、參與權、表達權和監督權；強化青年員工信心意識、創新意識和責任意識，掀起對標管理工作的新高潮，為創建高質量采油廠提供強大的基礎保障。

5 啟示

“四全”對標管理模式的提出和系統建設，是采油七廠長期對標管理工作經驗的匯總。后續將在全方位對標、全要素對標、全過程對標、全員對標方面進行持續完善，逐步固化成一套完整有效的管理工具，著力推動對標管理工作落實落地，促進采油廠實現更高質量、更有效率、更可持續發展。