深化縣區(qū)國有企業(yè)改革的路徑探索

朵云武

(保山城投建設(shè)發(fā)展(集團)有限公司,云南 保山 678000)

國有企業(yè)是中國社會主義市場經(jīng)濟的主要標(biāo)志,是建設(shè)中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ),是我黨執(zhí)政興國的主要根據(jù)力量。進一步提高企業(yè)效益管理水平,對提高國有經(jīng)濟的綜合能力、促進國有企業(yè)做強做優(yōu)做大,有著至關(guān)重要的意義。本文結(jié)合保山市隆陽區(qū)實際，通過借鑒參與區(qū)屬國有企業(yè)改革的經(jīng)驗，深入分析國有企業(yè)改革所面臨的問題和困難，并探索深化改革的對策措施。希望通過研究思考，提出一些切實可行的對策建議，對隆陽區(qū)深化國有企業(yè)改革有所幫助，同時對與隆陽區(qū)類似的縣、區(qū)屬國有企業(yè)的改革發(fā)展有所借鑒作用。

1 縣區(qū)國有企業(yè)存在的意義及改革的必要性

1.1 存在的意義

一是縣、區(qū)人民政府在民生保障、社會服務(wù)、提供公共產(chǎn)品與服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域需要縣區(qū)國有企業(yè)投資建設(shè)與經(jīng)營管理。如果讓主營業(yè)務(wù)在這方面的民營企業(yè)來做，由于上述業(yè)務(wù)和項目基本為公益性，所以利潤空間是有限的，無法產(chǎn)生更多的利潤，民營企業(yè)無法承接，只能讓國有企業(yè)來做。二是縣、區(qū)人民政府在其行政區(qū)域內(nèi)資源的開發(fā)和利用，既要合理開發(fā)又要適當(dāng)保護，既要體現(xiàn)資源自身的經(jīng)濟價值又要體現(xiàn)資源自身的社會價值，做到開發(fā)有序、合理利用，促進經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，這只有國有企業(yè)才能完成，并且做到合理開發(fā)利用與適當(dāng)保護兩者的兼顧。三是歷史上行政事業(yè)單位形成的經(jīng)營性資產(chǎn)，只有交給縣區(qū)國有企業(yè)來經(jīng)營管理，才能產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益。四是部分地區(qū)規(guī)模化的民營企業(yè)較少，相關(guān)產(chǎn)業(yè)聚集程度較低，產(chǎn)業(yè)發(fā)展也較慢，地方國有企業(yè)具有相關(guān)的資源優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，能夠較好地帶動當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)和地方經(jīng)濟發(fā)展。

總之，縣區(qū)國有企業(yè)有其特殊的、其他經(jīng)濟體制不能取代的存在與發(fā)展意義，必須保留。

1.2 改革的必要性

一是通過推進國有企業(yè)改革,可以集聚資源優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢,提高產(chǎn)業(yè)集聚程度,同時利用國有企業(yè)規(guī)模大以及投融資能力、技術(shù)實力、抗風(fēng)險能力強等優(yōu)勢,可以進一步增強國有企業(yè)的整體實力,促進國有資本向具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)集中,并以此促進縣區(qū)國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。二是積極推進國有企業(yè)改革,可以重組縣區(qū)內(nèi)具有競爭優(yōu)勢的國有企業(yè),可以將以往規(guī)模小、資產(chǎn)少、影響力弱的國有企業(yè)重組形成集團企業(yè),統(tǒng)籌調(diào)度資源,統(tǒng)一管理。三是推進國有企業(yè)改革，可以清理低效無效資產(chǎn)，讓國有資本更專注于主責(zé)主業(yè)。

2 縣區(qū)國有企業(yè)改革存在的問題和困難

2.1 缺少盈利點，收入微薄

縣區(qū)國有企業(yè)盡管在完善經(jīng)營管理制度、化解債務(wù)、盤活存量資產(chǎn)、增加效益、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值等方面都進行了積極努力,但還是普遍存在資產(chǎn)負(fù)債率大、經(jīng)營成本高、效益低下的問題。目前縣區(qū)國有企業(yè)主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)是政府委托代建、市政道路建設(shè)、保障房管理、公園修建、城市環(huán)衛(wèi)綠化等公益性項目及房地產(chǎn)開發(fā)、土地整理、國有房產(chǎn)和土地使用權(quán)經(jīng)營租賃、產(chǎn)業(yè)類投資等經(jīng)營性業(yè)務(wù)。但上述業(yè)務(wù)受融資、市場信譽等因素影響，市場競爭力不足，盈利模式缺乏可持續(xù)性，同時債務(wù)壓力大導(dǎo)致無法專注于業(yè)務(wù)拓展和項目建設(shè)。最終導(dǎo)致難以形成專業(yè)化、規(guī)模化經(jīng)營管理，在市場中沒有形成核心競爭力和競爭優(yōu)勢。

2.2 經(jīng)營機制活力不足

提高國有企業(yè)效益,最基礎(chǔ)的還是要靠其內(nèi)在的活力,但活力最根本的還是來自國有企業(yè)內(nèi)部運行機制的變化。市場經(jīng)營機制不活影響了國有企業(yè)效益的提高。一是目前國有企業(yè)的市場主體地位還未明晰,社會主義市場化的經(jīng)營管理機制沒有形成,政企不分、政資不分等問題仍然存在。二是部分國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場經(jīng)濟意識還不強,沒有敏銳的市場洞察力,不重視企業(yè)的運營效率和經(jīng)濟效益。三是由于企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核導(dǎo)向不明晰,資產(chǎn)保值增值職責(zé)履行不到位,造成企業(yè)獲利能力弱,發(fā)展動能明顯不足。四是有的企業(yè)管理者習(xí)慣于行政體制，按照行政體制機制對公司經(jīng)營管理，不擅長資本結(jié)構(gòu)布局,對閑置資產(chǎn)處理工作進展遲緩,低效無效的投資項目未能進行有效處理。

2.3 法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，內(nèi)設(shè)管理機構(gòu)不合理

現(xiàn)行法人治理結(jié)構(gòu)，與形成權(quán)責(zé)清晰、管理科學(xué)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)要求差距還很大。法人治理結(jié)構(gòu)運作不規(guī)范，董事會成員挑選不嚴(yán)謹(jǐn)、不專業(yè)，監(jiān)事會未充分發(fā)揮監(jiān)督職能，喪失了應(yīng)有的作用。董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間未形成相互制衡的決策、監(jiān)督、執(zhí)行機制。內(nèi)設(shè)機構(gòu)與企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)劃不符，也未發(fā)揮部門職能職責(zé)。

2.4 人力資源管理不到位

一是目前國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者多為出資人推薦擔(dān)任，屬于體制內(nèi)人員，領(lǐng)導(dǎo)能上能下難以實施。部分企業(yè)的激勵約束機制不健全,收入分配不合理,甚至出現(xiàn)了管好管壞一個樣的問題，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者循規(guī)守矩經(jīng)營企業(yè)，不開拓、不進取,不求有功，但求無過。二是缺乏懂經(jīng)營、懂管理的復(fù)合型人才。部分企業(yè)管理者在政企分開、職責(zé)分明的現(xiàn)代企業(yè)制度下,仍習(xí)慣于依賴政府部門和上級主管部門,經(jīng)營靠指令、發(fā)展靠政府，導(dǎo)致經(jīng)營質(zhì)量越來越差、債務(wù)雪球越滾越大，還款壓力越來越大、未來越來越迷茫。三是對人才資源管理的重視程度不高,人才資源開發(fā)理念的落后、管理措施不力、制度不配套等。有的不考慮企業(yè)自身實際，不按照適用原則招引人才，不注重培養(yǎng)綜合素質(zhì)過硬的年輕員工。四是人員冗雜，現(xiàn)有人員專業(yè)水平較低，導(dǎo)致工作效率低下。工作作風(fēng)差、紀(jì)律不嚴(yán)格，存在消極、怠慢情緒、工作拖沓等不良工作氛圍，存在“老國企”思想、“混日子”想法，沒有干事氛圍。五是薪酬制度不實際，無激勵機制，分配不合理，導(dǎo)致員工有干多干少都一樣的想法。六是選人用人不科學(xué)，存在“德不配位”的現(xiàn)象。七是企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革推進速度緩慢。

2.5 內(nèi)控制度不完善

縣區(qū)國有企業(yè)在經(jīng)營管理中都逐步制定、完善了一系列規(guī)章制度，但在實際運營過程中很多都未按照制度執(zhí)行。例如企業(yè)在“三重一大”事項決策時，部分重大事項決策或者大額資金的使用.未能按照議事規(guī)則經(jīng)集體討論或國資監(jiān)管部門審批；部分重大項目投資未經(jīng)過集體討論和未按照議事程序決策或進行可行性研究等就倉促投資開工。

2.6 戰(zhàn)略定位和資本布局不夠合理

縣區(qū)國有企業(yè)發(fā)展未制定戰(zhàn)略性規(guī)劃，發(fā)展目標(biāo)不清晰,功能定位不明確,主營業(yè)務(wù)不明顯,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意識也非常淡薄。縣區(qū)國有資本主要集中在公益性行業(yè)，在特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展不足，國有企業(yè)發(fā)展對地方經(jīng)濟的引導(dǎo)拉動作用也不夠。

3 對策建議

3.1 以市場化改革為導(dǎo)向，深化國有企業(yè)改革

厘清政府與企業(yè)的權(quán)利和義務(wù)，讓企業(yè)真正實現(xiàn)自主經(jīng)營。對國有全資和控股企業(yè)實行分類管理,針對性質(zhì)不同的企業(yè),采取差異化的經(jīng)營管理措施和激勵機制。進一步對現(xiàn)有的國有企業(yè)進行梳理，根據(jù)企業(yè)實際情況，注銷無實質(zhì)性經(jīng)營的企業(yè)，重組整合經(jīng)營業(yè)務(wù)相同或相似的企業(yè)，形成規(guī)模化經(jīng)營，提升服務(wù)品質(zhì)及企業(yè)資質(zhì)，增強企業(yè)競爭力。

3.2 優(yōu)化國有資本布局，壯大國有資產(chǎn)整體實力

一是拓寬國有企業(yè)發(fā)展路徑，增強自身發(fā)展實力,促進國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。結(jié)合自身優(yōu)勢,將原來單純進行投資、融資、建設(shè)的平臺類國有企業(yè)逐步向開展經(jīng)營性業(yè)務(wù)的實體化企業(yè)轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造穩(wěn)定的營業(yè)收入和現(xiàn)金流，不斷提升造血能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。二是培育龍頭型國有企業(yè)。通過轉(zhuǎn)變原有經(jīng)營思路和經(jīng)營方式，分析、集中和利用區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢資產(chǎn)和資源，提高企業(yè)的內(nèi)生動力。三是整合資源。根據(jù)資產(chǎn)體量和行業(yè)分類進行板塊和業(yè)務(wù)劃分，將主營業(yè)務(wù)相同或相似的企業(yè)合并在一起使國有資產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢更加凸顯，實現(xiàn)高效、專業(yè)、規(guī)模化經(jīng)營管理，并且可以逐步形成主、輔業(yè)清晰,分工明確，競爭力強的企業(yè)，不斷提高資本運作效率，提升核心競爭力，從而實現(xiàn)資產(chǎn)收益最大化，最終實現(xiàn)國有企業(yè)的經(jīng)濟責(zé)任。四是清理處置國有企業(yè)低效無效投資。加快清理僵尸企業(yè)，妥善處理沒有經(jīng)營價值或投資無效、停辦、停擺的企業(yè)和項目。依法清理退出與主營業(yè)務(wù)沒有優(yōu)勢互補、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、協(xié)同性質(zhì)的低效、無效業(yè)務(wù)和資產(chǎn),完成經(jīng)營性國有資產(chǎn)類型的轉(zhuǎn)變。

3.3 加強戰(zhàn)略管理，提升企業(yè)綜合競爭能力

在市場競爭日益激烈的外部環(huán)境下，縣區(qū)國有企業(yè)必須完善企業(yè)戰(zhàn)略管理體系,進行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新,以應(yīng)對激烈競爭的市場經(jīng)濟,并增強企業(yè)的競爭能力,以對抗越來越嚴(yán)峻的競爭挑戰(zhàn)。一是轉(zhuǎn)變思想,增強戰(zhàn)略管理能力。二是建立動態(tài)發(fā)展的戰(zhàn)略研究體系,迅速準(zhǔn)確接收并反映市場信息。三要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、主責(zé)主業(yè)、資源狀況,不斷創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理方法,以應(yīng)對不同的市場情況。

3.4 轉(zhuǎn)換機制，搞活經(jīng)營

一是充分發(fā)揮縣區(qū)國有企業(yè)在地方經(jīng)濟發(fā)展中應(yīng)有的作用。積極引導(dǎo)國有企業(yè)在重點行業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)域布局，確定重點項目，不斷創(chuàng)新投融資模式，積極延伸產(chǎn)業(yè)鏈、增強市場經(jīng)營能力。二是以提升經(jīng)濟效益為中心，進一步健全完善內(nèi)部控制機制。同時，積極探索企業(yè)在“三重一大”事項決策過程中，聘請法律顧問、行業(yè)顧問、相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)機構(gòu)和專業(yè)人士發(fā)揮參謀、策劃的作用，進一步增強決策的科學(xué)性、專業(yè)性和合理性。三是構(gòu)建國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系，形成考核結(jié)果與企業(yè)工資總額，員工獎懲、聘用協(xié)調(diào)聯(lián)動的考核評價機制。

3.5 創(chuàng)新管理模式

一是研究構(gòu)建系統(tǒng)有效的國有資產(chǎn)管理體制，組建集團企業(yè)，將各縣區(qū)國有企業(yè)持有的房產(chǎn)、土地等經(jīng)營性資產(chǎn)，統(tǒng)一估值并無償劃轉(zhuǎn)至集團企業(yè)，統(tǒng)一運作管理，統(tǒng)籌調(diào)配各類國有資源、資本、資產(chǎn)、資金。有效運用行政事業(yè)單位和自然資源,加強對國有資產(chǎn)經(jīng)營活動的有效管理與控制,提升國有資產(chǎn)的總體質(zhì)量與整體效益。二是研究探索國有資本經(jīng)營授權(quán)制度。以管資產(chǎn)方式強化國有資產(chǎn)監(jiān)督,完善國有資本授權(quán)管理機制,既要對企業(yè)加大授權(quán)放權(quán),也要對企業(yè)加強各種形式的監(jiān)督,做到職權(quán)和監(jiān)督有機結(jié)合、放活和管好相結(jié)合。

3.6 加強人力資源管理，優(yōu)化人才資源配置

人力資源建設(shè)是縣區(qū)國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容。形成縣區(qū)國有企業(yè)人力資源管理機制,對企業(yè)人員招聘、培養(yǎng)、激勵等領(lǐng)域進行有效管控。建設(shè)縣區(qū)國有企業(yè)經(jīng)營管理人才儲備體系,突破企業(yè)人才管理的區(qū)域界限。遵循公開、公平的原則開展企業(yè)人員招聘,通過競聘上崗、擇優(yōu)競升的方法,實現(xiàn)人員在縣區(qū)國有企業(yè)內(nèi)的合理流動、有效配置。并逐步完善縣區(qū)國有企業(yè)的人力資源架構(gòu),從而實現(xiàn)人才的市場化、職業(yè)化,并整體提高縣區(qū)國有企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)與水平。一是做好人力資源規(guī)劃和人員招聘與配置工作。縣區(qū)國有企業(yè)要結(jié)合自身發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀進行全面盤點、全方位研究，以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向配備人員，針對性制定企業(yè)人才招聘、培養(yǎng)計劃，因崗擇人，因材起用，用人所長。二是做好人才管理、培訓(xùn)開發(fā)工作。進一步提高干部素質(zhì)，加強后備人才儲備，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃及需求，開展專業(yè)知識培訓(xùn)，加強管理人員在資本運作、資產(chǎn)監(jiān)管、企業(yè)管控、產(chǎn)業(yè)投資及相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識儲備。三是逐步推行職業(yè)經(jīng)理人機制。形成以聘任制、任期制和經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制為主要內(nèi)容的人才管理體系，市場化選聘懂經(jīng)營、懂管理的職業(yè)經(jīng)理人，對企業(yè)專業(yè)化管理，真正讓企業(yè)管理層市場化、讓企業(yè)經(jīng)營市場化。四是做好薪酬管理工作，深化國有企業(yè)薪酬體系改革。探索形成與企業(yè)業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)營績效相掛鉤的差異化工資體系,合理拉開差距，進一步推行市場化工資分配制度改革。五是做好績效管理工作，完善國有企業(yè)激勵約束機制。探索國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員選優(yōu)淘劣的市場機制,倡導(dǎo)能者上、庸者下、平者讓的用人機制，促進領(lǐng)導(dǎo)崗位能上能下、人員能進能出、工資能增能減。進一步完善內(nèi)部考核制度,激勵和約束有機結(jié)合,進一步激發(fā)廣大職工的主觀積極性。

4 結(jié)語

縣區(qū)國有企業(yè)是我國經(jīng)濟的重要組成部分,其在不同歷史階段為地方區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮了不同的作用。在新時代社會主義市場經(jīng)濟體制下,縣區(qū)國有企業(yè)的經(jīng)濟作用依然不可小視。然而,我國當(dāng)前正處于改革發(fā)展的關(guān)鍵時期,縣區(qū)國有企業(yè)需要在發(fā)展中不斷改革優(yōu)化,才能適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境，進而促進自身繼續(xù)更好地為地方區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮積極作用。