多元化經營集團企業財務管控與風險防范

付盈 北京首農食品集團有限公司

引言

由于多元化經營集團經營范圍較廣，財務管理涉及范圍也較廣，因此在管理過程中涉及的內容會比較復雜，管理難度系數也會加大。而隨著業務種類增長和變化，管理過程中不確定因素也會增多，風險也隨之改變，因此集團在進行財務管理時，涉及的范圍不僅是集團層面，且子公司財務管理也不容忽視。財務風險的管控利于多元化的經營，對集團財務的管理起到輔助作用，同時能有效保障公司的財務正常運營。

一、多元化戰略與企業集團財務管控的理論分析

多元化戰略相對公司專業化經營來說，就是指一家公司同時在兩種或更多種領域開展業務活動，同時向不同的領域市場供應商品或服務。為了改善公司業績，在制定企業集團的多元化戰略時，需重視其目標與企業財務狀況管理模式的互相補充，而不是相互沖突，企業集團的多元化目標和企業財務狀況管理制度之間應保證高度統一性。另外，多元化戰略劃分為相關多元化戰略、非限制性相對多元化戰略和非相關多元化戰略。關于限制性性和非限制性多元化戰略管理的過程中，其兩者區別主要是管控模式存在差異。建議相關多元化集團采取戰略管控模式,在集分權上采取“集權為主,分權為輔”的方式。

二、多元化戰略下集團企業財務管控模式選擇分析

（一）適應多業態事業部制的需要

某集團的品牌呈現多元化，橫跨食品、地產、電子商務等差異較大的12類行業，每類中又發展著不同消費層次和產品的子品牌，涉及財務、信息、資金、行政人力、審計等職能部門。集團的市場戰略是打造“最佳的工業節能綜合服務提供商”。目前而言，企業集團原有的五大板塊，并且發展較成熟穩定，因此，混合型財務管控模式為集團多元化戰略轉型最佳財務管理模式。

（二）適應多層級管理組織架構的需要

企業集團的集中和分散制度、企業之間的合作方式以及信息的傳輸都由組織結構決定，因此集團戰略轉型的過程中組織構架改變是必然的。目前，企業集團法人在實體下屬公司的占比在70%以上。因此，考慮到集團的長期發展，總部和子公司應保持高度的戰略協同。具體管理分為以下兩個方面：一是集團公司要制定一套總體管理戰略，建立對子公司活動的監督審計機制，合理配置集團資源；二是根據對具體事件的具體分析，實施五條管理線（財務、戰略、運營、薪酬和全球管理）。因此，從公司的組織結構來看，也應采用財務管控混合模式。

（三）適應復合型人才機制和素養的需要

財務管控模式最終參與執行的是人，因此財務管控模式執行效率高低取決于人才機制和人才素質。當前而言，企業集團內部無論是業務發展還是人才儲備，都為較穩定因素，采取混合型財務管控模式不會對企業造成影響，反而穩定高素質的人才儲備以及成熟的企業文化和發展形態，會對財務模式的轉變起到推動的作用。

（四）適應信息化高速發展的需要

隨著互聯網技術的發展，集團企業經營管理模式也發生了變化，在財務管理過程中充分運用到信息化技術，打造智能財務一體化系統，可使企業集團在財務管理過程中更方便，可為各子公司之間創立一個信息交流的平臺，數據共享使子公司之間互相了解，以此創造更多的合作機會。

企業集團內部員工人數較多，組織結構龐大；從經營范圍來講，所涉及的業務范圍也比較廣泛；同時組織分布不集中，分布范圍比較廣，所以信息化建設具有十分重要的意義，具體信息化戰略由集團總部制定，下屬公司按計劃對企業信息進行集成即可。例如，某集團在2009年首次提出“全產業鏈”戰略，在整個產業鏈中發揮出主導作用，并實現將市場交易行為轉化為管理協調的目標，加強企業對產業鏈的管控力度，并且在原有的基礎上實現企業增值。中糧全產業鏈戰略模式通過對原料獲取、物流加工、產品營銷等關鍵環節的有效管控，實現“從田間到餐桌”的全產業鏈貫通。

三、多元化經營集團公司財務風險識別與分析

（一）多元化經營集團內部轉移定價風險

合理的內部轉移定價可以幫助企業提高經濟效益，因為內部轉移定價不但可幫助企業減少納稅負擔，同時對企業競爭力有提升作用。但是有利就有弊，企業內部轉移定價帶來的優勢必須以轉移的合理性為前提，不合理的內部定價轉移會對企業的發展構成威脅。關于企業內部定價管理帶來的風險主要是稅收風險和審計風險。由于大型企業自身業務就具有復雜性，隨著國內外并購的增加，集團業務復雜性和管理難度也隨之增加，因此子公司管理難度加大，所以在稅收板塊，企業應投入較多的管理資源。集團內部轉讓定價會增加稅收風險，而稅收風險的出現又具有復雜性，風險來源主要是法律制度、審計和轉讓定價管理的評估。因此集團內部轉移定價會出現審計風險。此外，轉讓定價內部審計的風險是復雜的，并且這種風險呈現出很高的可變性；同時，識別此類風險的審計師在審計過程中有很高的要求，這也增加了此類風險評估出錯的可能性。目前，我國許多大型企業集團以單一股份為主，中小股東難以做出決定性決策，重要企業集團決策由主要股東決定。因此，風險暴露的概率大大提高，加大了消除申報錯誤的難度，并且以我國目前企業集團內轉移定價審計實際執行工作來看，由于相關制度的不完善和缺乏科學專業的理論指導，大多數審計人員工作都是依靠經驗來進行，這也從另一方面增加了審計風險。

（二）集團多元化經營監管漏洞導致的風險

企業業務種類繁多也會加大集團對子公司進行監督的難度，由于集團公司監督力度不足而造成的疏漏不僅對子公司有極大的影響，同時也會將簡單的財務風險轉嫁成為影響企業集團財務系統管理健全的不利因素。監督出現失誤的主要原因有：首先，集團自身監督管理系統缺乏健全管理機制，因此出現失誤為必然；其次，為增加企業效益集團過分放權，將監管權力減弱，同時為了壓縮監管成本而造成監管漏洞，加大了風險系數。

（三）多元化經營下集團內部利益協調風險

隨著集團經營業務日益多元化，各子公司之間難免在業務上會有合作或競爭。當各子公司之間因利益發生沖突，又過分關注自身利益的時候，各子公司之間就容易出現利益相爭的局面，其中主要原因就是各子公司在面對利益時，只注重短期的發展，而沒有以長遠的目光去考慮問題，集團在中間也沒有發揮好資源合理分配以及協調性的作用，因此造成財務風險頻發。

（四）因生產計劃科學性不足造成存貨對資金的占用而產生的風險

生產規劃是否合理將對公司的資金造成極大的影響，從而可能順著生產的管理鏈條影響至公司。集團型生產企業在生產計劃方面盡管有著相應的生產計劃與預算，但從總體上來分析，它還是受到了兩個方面原因的干擾而導致存貨規模總體上增大，公司生產以及規劃需要具備科學性、合理性以及適用性，合理的生產規劃會推動企業的發展，提高企業競爭力以及利潤率穩定增長，而失敗的計劃將對企業造成不可逆的損傷，盡管在集體生產方面，生產計劃以及生產預算都經過合理規劃，但是縱觀全局，依然受到以下兩點的影響，而且資金占用情況比較明顯：首先是集團型生產企業的產品種類一般較多，導致生產的型號、規格、工藝流程存在較大的差異，因此導致在生產的過程中難以對原料的庫存、產品銷售等進行較為精準的預測，最終造成存貨過多的局面；其次是集團旗下存在多個制造企業，在生產的過程中，每個企業存貨屬于正常現象，但多個企業存貨之和數目便成倍增長，因此總體來看也是一項占資金比較高的項目，資金占用，同樣會造成資金缺口，加大資金風險。

（五）應收賬款管理不善給集團型制造企業帶來的風險

對于集團型制造企業來說，保持較高的應收賬款周轉率是其生產經營管理的關鍵點和風險點之一，因為大量的應付賬款將會給公司造成三個方面的不良影響：一是大量擠占了公司的資金，從而降低了資金的周轉率，對公司資本的時間價值和利用效益帶來了影響；二是增加了集團的現金外流，雖然應收賬款的出現確實可以在一定程度上對集團的賬面利潤形成正面影響，可是實際上由于缺乏現金流動性，企業反而必須繳納大量的稅金，客觀上增加了企業的現金外流；三是在一定程度上提高了企業的財務風險，也就是說，金融信貸的存在不僅會增加集團的減值債務，還會為集團維持業務提供資金，因此資本成本和金融風險將繼續增加。從集團制造企業目前的生產經營實踐來看，信貸額度仍然過大，由此造成風險過高的后果。

四、多元化經營集團公司財務風險管控策略

（一）多元化經營集團內部轉移定價風險管控

首先，為了提高集團應對稅務風險的應急能力，應在集團內部轉移價格的基礎上，提前制定相應的稅務風險計劃。并且借助預案制定過程對各子公司的財務情況進行全面了解，通過調查及時發現并更正問題，并結合稅法制定納稅方案。其次，集團與各子公司之間要加強與稅務機關的溝通，以便了解相關的稅務政策和法律內容，并在制定和審查稅收計劃時與有關稅務機關合作。積極配合稅務機關的相關工作，定期向稅務機關咨詢新出臺的關于稅務的有關規定和政策，同時也可以邀請稅務機關工作人員對企業稅務工作進行指導或提出合理化的意見。

（二）集團加強監督管理力度

多元化經營的集團要建立完善的監督管理機構，同時需要制定一套全方位的財務管理制度，從而加強集團對子公司的監督管理制度。并且建立執行力度強的風險預警機制，形成完善的內部審計制度，且要確保各項制度的制定能做到有效的實施，對各子公司能做到嚴格審核，確定資金用于業務開展過程中，并且集團的審計部門要不定期對子公司的財務部門進行突擊檢查，定期了解其資金用途以及財務狀況，并在遇到問題時及時采取糾正措施，為能極大限度地減少對企業造成的損失，應將風險控制在集團內部。同時要杜絕出現子公司過分依賴集團的現象，在子公司可以根據自身實際發展情況形成符合自身發展的財務理念，采取自我監督的形式來對成本進行管控，從而實現降低財務風險的目標。

（三）集團必須加強同子公司的利益協調

局部企業往往以行政命令去強制處理，進而更加劇了母公司與子公司的利益矛盾，從而導致某些子公司對于母公司的命令持“應付”態度,增強了母公司與子公司的對立,加劇了資源內部消耗,嚴重損害企業集團的整體利益，不利于企業集團開展壯大。因此，作為獨立經營的個體，當子公司在企業集團母公司的戰略目標及其利益規劃內進行經營時，有利于實現企業集團的利益最大化，形成利益共同體。通過實行相融相通的財務管理體制，確保母公司對企業重要財務事項實現集權控制的同時，下放一局部決策權給子公司，讓其自主經營決斷，使其更具靈活性的根據市場環境進行財務控制。這樣，既保障了集團母公司對整個企業財務調控的權利，又激發子公司的創造性和積極性，使之防止經營風險。

（四）加強資金管理，減少資金風險

公司集團的多元化運作將使資本投資在很大程度上更加分散，這將給公司帶來更大的資本風險。因此，多元化的民營企業集團必須制定協調的資金分配制度，集中管理公司的資金，以滿足公司資金需求為先決條件，盡量縮減資金用途，減少一切不必要的開支，對企業的資金進行管理，為了加強集團資金管理，我們應該關注以下三點：首先是資金安全。確保流動性和資金的安全穩定，降低各種風險發生的可能性。集團應通過對銀行賬戶、發票和印章的統一管理，建立統一的資金內部控制制度，并嚴格按照《現金管理暫行規定》監控資金安全；其次是資金規劃。加強資金預算控制，提供有效、全面的企業集團融資活動數據，降低企業集團資金成本；最后是資金集中管理。集團內部資金集中控制的目的是對集團資金進行統一管理，提高資金利用率，降低財務成本，確保資金風險得到有效控制，為集團資金的使用提供物質保障。

（五）加強集團內部審計監督

企業集團要通過財務控制的方式來展開內部升級工作，并在審計的過程中發揮其制約功能和決策咨詢功能，克服其在審計過程中出現的問題以及其自身存在的弊端，由于審計自生就有約束功能，因此審計過程是一個嚴格且具有高強度性的過程，審計過程以及結果最終還會形成公司內部報表的形式。但是決策咨詢服務則為一項機密性較強的服務項目，因此在風險評估后，會以書面形式對風險以及其解決方案形成書面報告向審計部門提交。

結語

目前，我國許多公司正在從單一的商業模式發展到多元化的商業戰略。在運營和管理中經常會出現一些問題，財務控制風險是其中的一個重要問題，轉型對于企業的可持續發展至關重要，但我們必須注重風險防范，提前制定轉型規劃和風險防范計劃，因此，在多元化企業集團的管理中，首先，需要對金融風險控制機制進行不斷的完善；其次，為了提高識別、評估和防范風險的能力，我們必須建立健全風險防范體系，確保風險能夠在發生之前得到有效防范；最后，當風險過后可以繼續加強防范，隨時做好風險抵御措施和面臨風險解決預案。