業財融合下的精細化財務管理模式研究

董雙霜 武漢臨空港經濟技術開發區服務業發展投資集團有限公司

引言

企業業財融合盡管存在一系列優勢，但是在推廣的過程中還面臨著一系列挑戰。尤其是在集團企業，多種業務類別以及粗放的管理模式，造成企業在發展轉型的過程中可能面臨運營風險。精細化管理從管控入手，通過將財務管理滲透到各項業務，能夠更加全面的了解企業業財融合發展情況，并能夠隨著企業的發展轉型不斷調整管理策略，保障企業業財融合的順利推進。但是要進一步發揮精細化管理的功能，還需要從財務管理的現狀及挑戰入手，找到精細化管理應用的關鍵點。

一、業財融合下精細化財務管理模式的內涵及特點

業財融合下精細化財務管理模式最顯著的特征即“精細”，不僅管理對象更明確，而且管理手段更精準，是對傳統財務管理模式的升級與優化。其特點主要體現在管理對象精確、管理主體責任清晰；將管理落實到財務、業務末端；財務管理全面覆蓋、管控能力更強等幾方面，展開分析如下：

（一）管理對象精確、管理主體責任清晰

在精細化財務管理模式下，“精細化”主要體現在兩方面，一方面是財務管理對象的精細化，另一方面是財務管理手段的精細化。在企業多元發展的大背景下，業財融合發展促使不同的業務內容在業務發展的過程中存在不同的問題，采用傳統的財務管理會出現管理不到位，管理覆蓋不全面的情況。精細化管理是將管理滲透到各項業務中，實現管理主體的細致劃分。如針對不同的產業采用相應的管理策略，并且在管理策略上，需要再結合產業下業務內容進行精準管理，管理主體從產業轉變為產業下的各項業務內容。而在管理手段上，針對細致劃分的管理主體，需要調整管理側重點，如對受到市場環境影響較大的業務內容采用靜態財務管理策略，而針對起伏較大、規律性不強的業務內容，采用動態管理模式等。

（二）將管理落實到財務、業務末端

精細化管理強化了企業財務管理力度，促使財務監管職能得到進一步發揮，力求實現財務的“無死角”管理，尤其是在企業業財融合的前提下，業財融合是一個長期的結構調整過程。在業財融合后，企業需要結合財務數據發現業務開展存在的問題，并調整不符合企業發展戰略的業務，促使企業結構得到優化。這從財務角度出發發現業務問題的管理辦法能夠突出財務管理的管理職能，并體現出財務管理側重點已經從基本核算向管理發生偏移這一特點，而精細化管理在其中起到了保障作用。

（三）財務管理全面覆蓋、管控能力更強

業財融合背景下，企業以精細化管理為主題，構建財務管理系統，能夠實現財務管理的全面覆蓋。這種精細化管理下的財務管理系統，打通企業各個部門，各項工作環節之間的壁壘，促使企業上下層級之間實現高效溝通，企業的各種信息傳播將更加通暢，在上級下達命令時，下級能夠快速做出反饋，有關部門也能及時做好準備工作，提升財務或業務處理效率。這種高效率的工作狀態下，企業能夠第一時間了解到所需要的財務或業務信息，第一時間察覺到各項工作開展中存在的問題并進行解決，從而促使企業的管控能力得到大幅度提升。并且在業財融合下，在企業動態發展的過程中，精細化管理能夠有效避免傳統管理模式不能及時察覺企業的發展變化，導致財務管理不到位，或引發財務風險等問題。如在企業合并兩項業務內容時，財務管理的重點可能發生改變，以往管理制度的制定以及系統的變更存在滯后性，需要結合合并后業務開展情況進行調整。而精細化管理了解合并的兩項業務的特性，能夠快速把握合并后管理重點，保障管理的及時性以及有效性。

二、業財融合下精細化財務管理模式的意義

精細化管理不僅是保障業財融合順利推進的重要手段，也是保障財務管理有效性、確保財務管理能夠適應業財融合后企業發展新需求的重要手段。應用精細化財務管理模式的重要意義主要體現在提升集團財務管控力度，促使集團全面了解自身財務現狀、從業務與財務出發進行管理，為業務的調整提供客觀依據、預算結果精準化，發揮財務在業務上的分析作用等幾方面，展開分析如下：

（一）提升集團財務管控力度，全面了解企業財務現狀

在企業發展的過程中，推進業財融合的目的即促進企業的發展，而精細化財務管理具有管控能力更強、覆蓋更全面等特點，能夠保障企業全面了解自身的財務狀況，促使企業能夠從財務角度了解業務開展情況并對業務進行調整，通過業務調整，提升企業的運營收益。企業通過財務精準管控，能夠減少非必要性資源消耗，從而實現降本增益，提升企業的核心競爭力，并促進企業業財融合目標的達成。并且從精細化管理的具體落實上看，通過預算精細化管理、成本精細化管理會促使這些管理職能得到強化，提高企業預算的精準度，增強企業的成本管控力度，從而更加全面地提升企業的財務管控力度。

（二）從業務與財務出發進行管理，為業務的調整提供客觀依據

業財融合背景下，財務人員兼具業務能力與財務能力，能夠把握住業務進一步發展的重點，能夠從業務發展情況出發，結合業務以往的財務數據、當下的業務發展計劃以及以往計劃完成情況等多方面了解業務開展情況，及時從財務以及業務兩個角度發現業務開展存在的問題。從而改變以往財務數據不能反映出業務當下開展情況，以及業務開展計劃與財務發展計劃不一致等問題。并且精細化財務管理下，財務人員能夠對業務相關信息進行整合分析，從財務數據以及業務開展實際出發發現問題，解決問題，規避風險，并為業務的調整提供客觀依據。

（三）預算結果精準化，發揮財務在業務上的分析作用

預算管理、成本管理、審計、內部控制等一系列工作都對財務管理的效果具有重要影響。精細化管理下，這些工作都能夠得到優化改進，從而提升企業的財務管理能力。以預算管理為例，在以往預算管理中，財務人員需要了解各部門業務發展計劃以及以往財務狀況，從而制定預算管理計劃，但是受到部門間的關系、以往財務數據完整度等多重因素的影響，可能出現部門對預算管理工作配合度不足，以及財務信息不全面等情況，對預算工作的產生不良影響。而精準化管理會明確業財融合下各個業務部門在預算工作中的責任，促使業務人員在責任驅動下主動提供相應的數據資料，并提高對相關財務數據的重視程度，為避免承擔數據丟失責任而妥善保管數據，配合預算部門工作。并且預算精準度提升的前提下，財務分析功能也將得到進一步發揮，企業能夠通過預算變化從宏觀角度了解企業發展趨勢，從而及時調整發展戰略。。

三、業財融合下精細化財務管理模式面臨的挑戰

在業財融合推進的過程中，應用精細化財務管理模式還面臨一系列挑戰，主要體現在管理體系的構建較為復雜、精細化管理對于財務管理人員的專業性提出要求、業財融合促使企業管理結構面臨調整、管理手段需要不斷進行更新完善等方面，要找出精細化財務管理模式的應用策略還需要從挑戰入手，對解決方式進行探究。現以股投集團公司為例，對精細化財務管理模式應用面臨的挑戰進行分析。

（一）管理體系的構建較為復雜

要保障精細化財務管理能夠得到全面實施，需要構建完善的財務管理體系，但是在管理體系的構建上，股投集團公司還面臨一系列挑戰，在公司發展的過程中，從最初的主營業務自來水相關業務已經發展到產業類別涉及能源、物業、養老、污水管理等多個方面，并且集團還處于不斷發展建設狀態。如果直接開展業財融合，在融合的推進過程中，可能面臨許多難以預測的問題，甚至造成部分業務不能正常運轉，因此要推進業財融合需要構建精細化財務管理體系，需要為不同的產業制定相應的財務管理策略，并對產業下設業務的財務進行精細化管理，在構建管理體系，推進業財融合上不僅工作量龐大，而且需要考慮的因素較多。

（二）精細化管理對于財務管理人員的專業性提出要求

在股投集團發展的過程中，結合不同的產業內容，制定了財務管理辦法和財務報銷規范性要求細則，以保障各項業務的順利開展。但是業財融合背景下，精細化管理對財務管理人員提出了更高的要求，財務人員不僅需要具備專業技能，掌握財務核算等基礎性工作方法，還需要具備分析、計劃、策略制定等財務分析管理技能。并且在擔負一定的業務職責的情況下，為進一步促進業務的發展，還需要了解業務特性，了解企業整體發展計劃及對業務的影響、企業發展戰略以及業務發展方向等，管理人員需要具備協調業務、財務等工作的能力。而這種對專業化人才的需求促使精細化財務管理推進的難度增加。

（三）業財融合促使企業管理結構面臨調整

多元發展理念下，股投集團公司的產業不斷得到拓展，并且力求形成“一谷引領、兩軸驅動、三帶協同”的發展格局，構建成自身完善的生態發展網，從而提升集團公司的風險抵御能力，全面響應“十四五”高質量發展號召，將企業做大做強。此種前提下，由于管理體系龐大，在推進業財融合并應用精細化管理的過程中，企業集團需要對自身的產業結構進行調整。為發揮產業間的協同作用，需要站在企業管理全局的角度對企業的財務管理開展進行統籌規劃，保障不同產業的結構調整的同步進行，促使各項產業形成有機整體，突出不同產業的發展優勢，這種整體調整需要考慮的因素較多，因此難度較大。

（四）管理手段需要不斷進行更新完善

股投集團公司處于不斷發展的狀態，為確保精細化財務管理能夠全面把握各項業務的發展重點，及時滲透到新增業務中，需要不斷豐富管理手段，而對于新增產業及業務，管理手段的運用以及關鍵點的把控都是企業集團需要研究的重點。

四、業財融合下精細化財務管理模式應用策略研究

通過對股投集團公司業財融合下精細化管理推進面臨的挑戰進行探究，特提出應用策略如下：

（一）結合集團發展戰略，制定精細化財務管理目標

要保障業財融合下精細化財務管理能夠順利實施，需要結合集團發展戰略，制定精細化財務管理目標，如以降低經營成本為目標、以優化產業結構為目標、以及提高品牌質量為目標、以提升企業整體運營成本為目標等。結合整體發展目標，制定精細化管理的應用計劃。如股投集團以高質量發展為目標，需要在保障運營收益的同時，在精細化財務管理上，加強業財融合下各項產業質量相關的管控力度。精細化管理需要結合各項產業服務質量、產品質量發展現狀，結合各個業務財務狀況制定更細致的財務管理計劃。

（二）完善業財融合下的財務管理體系，制定管理制度

企業需要完善業財融合下的財務管理體系，對能夠進行業財融合的產業內容進行整理規劃，并按照業務性質將業務分為幾大類，再按照業務類別制定統一的財務管理措施，采用“整體統一，細節調整”的方式保障業務內容與財務管理之間的適應性。在體系構建完成后，需要制定完善的管理制度，結合不同的業務內容制定相應的制度條例，結合精細化管理特點制定制度內容。制度中需要包括精細化管理的開展形式、開展重點、注意事項以及違反制度的懲治條例等。從制度角度明確管理人員職能，并約束管理人員行為。

（三）明確財務管理重點，將管理落實到業務末端

針對不同的業務內容，需要明確財務管理重點，將管理落實到業務末端。如在開展精細化財務管理過程中，可以從企業價值鏈角度看待企業的發展，找出重點環節進行重點管控。在管控的過程中需要發揮財務管理的分析整合功能，了解會對業務產生影響的因素，以及會發生相互作用的業務內容并進行整合管理，以保障管理考量的全面性。如在進行預算時，需要充分考慮其他影響因素，包括市場因素、內控因素等，保障預算的準確性。在精細化管理的過程中，需要重點關注會受到外在因素影響的環節，如在成本管理上，在市場因素造成業務情況發生轉變時，需要快速把握市場機會，改變對成本管理的限制，及時向上級申請，采用全新的發展戰略，確保能夠第一時間把握市場機會，快速增加對業務的投資搶占市場份額，以實現業務的快速拓展。而對于會受到其他環節影響，并且影響較小，產出較小，但是必不可缺的業務環節，則需要以監督管理為財務管理重點，保障各項收支按計劃規范進行即可。

（四）構建業財融合下的財務風險防范機制，提升風險抵御能力

精細化財務管理需要進一步強化財務風險防范功能。需要構建業財融合下的財務風險防范機制，并應用專業性人才對業財融合下可能出現的風險進行預判，確保其能夠結合其他企業的業財融合經驗，了解企業面臨的風險類別、風險等級，從而做好準備工作，避免出現管理漏洞。精細化管理需要制定風險應急預案，確保在發生意料外的風險時能夠通過啟動風險應對機制，實現風險轉移或化解風險，降低風險對企業的影響，保障企業的穩定發展。

結語

綜上所述，業財融合已經成為企業發展的必然趨勢，要保障業財融合能夠順利推進，需根據集團公司總體發展戰略和“十四五”發展規劃，以及集團公司職責定位，制定精細化財務管理目標、完善業財融合下的財務管理體系，制定管理制度、明確財務管理重點，將管理落實到業務末端、構建業財融合下的財務風險防范機制，提升風險抵御能力，通過發揮精細化財務管理的功能，保障企業順利轉型發展。