城投類公司資金戰略管理中管理會計的實踐分析

王建寧 陜西省西咸新區灃西新城開發建設(集團)有限公司

一、引言

城投類公司因地方政府投融資需求而誕生，其歷史使命就是為城市設施配套、民生工程建設等提供資金保障。在國家出臺4萬億投資刺激政策后，城投類公司迎來了發展的黃金期，但是在政府投融資體制的新一輪改革開始后，城投類公司依賴政府信用實施融資的方法無法繼續使用，其發展進入到兩難的局面，那么如何在保證政府公益性項目建設的基礎上，融合市場競爭，找到全面的發展途徑，已成為城投類公司發展中亟待解決的問題。

二、資金管理與管理會計的概述

資金管理是公司規劃、支配、監督和評估資金來源及使用進行評估的重要手段。資金管理的內容包括流動資金管理、固定資金管理、專項資金管理等。資金作為公司重要的生產要素，是公司生存和發展的基礎。加強公司的資金管理，就要對資金成本進行管控，實施監督資金的流動情況，對資金應用做好評估和監督，為公司獲取更大的收益奠定基礎。管理會計也稱作內部報告會計，就是通過特殊的手段進行會計數據的處理，最終通過整理形成報告。管理會計有利于保證管理人員有計劃的開展經濟活動，實現對資金的合理管控，從而提高企業的經濟效益。管理會計相比財務會計有很大的不同，管理會計信息的來源包括會計制度和其他來源，主要為企業的經營管理者服務，隨著經營模式的發展變化，管理會計方法、工具也進一步優化完善。

(一)管理會計在城投類公司資金戰略管理中的作用發揮定位的作用

管理會計最重要的一點就是能夠提供有價值的數據，從而為公司的運營和發展奠定基礎。同時，企業也應注重對市場信息的掌握，以便為企業的經營及其它方面的業務打下良好的基礎。我國當前大多數企業都追求構建管理會計為主的新型財務模式，管理會計也能為企業了解當前產業發展的現狀、掌握產業的發展趨勢、行業定位等奠定基礎，促進企業資金的合理、有效應用，為企業的未來發展提供多元化的意見。

歷經多年發展，城投類公司根據政府資源及區域經濟發展需要，普遍形成以市政基礎設施、保障房建設為主，房地產開發、園區運營、能源供應、物業管理、農業、貨物銷售、文化旅游、交通運輸、教育服務等業態多元化發展格局。在市場化轉型發展過渡時期，面臨資金緊張壓力，運用管理會計理念和手段為企業資金管理提供決策信息，發揮資金投向定位作用，引導資金投入到最有價值的發展領域，推動城投類公司市場化轉型及管理升級。

(二)發揮整合調節的效果

管理會計應用于資金管理，促進了資金管理能夠與各級管理之間聯系更加緊密，企業需要依靠管理會計提供的參考依據，進行資金規劃調配，最大化資金使用效益，推動企業的可持續、健康發展。對于城投類公司，資金是其最重要的生產要素，面對資金短缺的環境，資金管理必須從粗放型向精細化轉型，借助管理會計工具，對企業生產經營及資金運轉情況進行分析，促進業財融合，科學制定資金計劃，精準資金投放，將有限的資金投入到業務開展的關鍵環節，投入到最有價值的業務活動及管理行為，優化資源配置，同時推動業務管理精細化，進一步降本增效。

(三)降低企業運營風險

管理會計具有全面評估、管控、監督企業經營現狀的功能，并且評估企業運營的風險。通過定期評估的方式，保證績效考評工作的客觀性、準確性，為企業的發展奠定基礎。管理會計與績效考核、經營管理的結合，形成了一個完善的管控機制，幫助管理人員能夠認識到企業發展的現狀，評估企業各層次的責任履行情況，及時發現問題并解決問題，在降低經營風險的基礎上提高管理水平。

對于城投類公司，面對市場化轉型要求，其經營風險及債務風險雙高，面對融資受限，其流動性風險凸顯。需要借助管理會計理念及工具，研判債務承受能力及流動性風險敞口，保留合理的資金存量，在保障企業經營的同時防范資金鏈斷裂的風險。

三、管理會計在城投類公司資金管理中存在的問題與原因分析

(一)資金管理集中化程度薄弱

城投類公司普遍為多元化發展的企業集團，下屬子公司多且涉及不同行業，業務模式差異較大，難以統一資金管理模式。同時因融資需要，合作金融機構眾多，銀行賬戶數量龐大、種類齊全，內部資金往來頻繁，資金管理工作復雜度提升，較難實現資金的集中化管理。但同時，城投類公司的債務規模及項目建設規模較大，還本付息及建設資金需求量大，面對資金緊缺，既要防范債務風險及流動性風險，又要保障生產經營，亟需加強資金管理。一是重視資金存量管理，既要保障企業運營，也要避免存貸雙高進一步加重企業債務負擔。二是要針對各個周期做好資金規劃，及時跟蹤、監督資金使用情況，避免資金出現不合理的分配。

(二)業務部門資金管理參與程度較差

企業要得到積極的發展，就必須構建一個整體的目標和共同的企業發展愿望。企業的資金管理主要由財務人員負責，而財務人員工作的重點通常在于對資金的管控，對業務實際開展情況了解較少，關于資金的合理應用需要各業務部門共同管理，因此涉及的內容比較復雜。對于市場化轉型中的城投類公司，因資金緊張及多元化發展的特點，如何將有限的資金投入大最創造價值的業務，投入到項目建設最關鍵的環節，最大化資金使用效益，進一步降本增效，需要業務部門的深入參與。資金管理已不僅是財務部門的工作，也是業務部門的工作。對于轉型中的城投類公司，要將資金管理的理念融入到每個工作人員的日常工作中，提高全員的資金管理意識，從而實現對資金的精細化管理。

(三)資金規劃意識較差

城投公司要構建資金規劃的意識，降低企業資金成本，結合自身經營的目標，通過各種資源實現對企業內部、外部資金以及融資渠道的規劃，包括長期規劃和短期規劃。在長期規劃方面，應圍繞戰略規劃和業務規劃，關注資金成本與項目收益，融資期限與項目周期，合理進行資金籌劃。在短期規劃方面，要關注流動性管理，控制資金的使用，提高資金利用率且避免資金的浪費。由于很多城投公司中設置的資金規劃方案不合理，資金規劃的落實程度較差從而導致資金成本高、使用率低，阻礙了企業的發展。企業只有實現對資金的有效統籌管理，制定合理的資金規劃方案，才能保證資金的利用率，為企業的發展奠定基礎。

(四)管理會計體系不完善

目前，我國的管理會計理論體系還不夠完善，很難滿足城投公司的經營要求。由于國外與我國的實際情況有很大的差異，國外企業的管理會計一般都是根據當地經濟的實際情況制定的，城投公司作為我國地方經濟發展下的產物，具有特殊性，城投公司的會計管理人員不可以生搬硬套國外經驗和國內大型企業經驗。城投公司管理會計理論和實踐經驗的缺乏，導致城投公司管理人員普遍忽略管理會計的應用或想要應用但不得其法。

(五)員工專業能力不符合管理會計工作的需求

管理會計是否能夠更好的在企業運營中發揮作用，取決于管理會計相關崗位員工的業務水平。由于我國目前會計教育還是以理論教育為主，在理論聯系實際方面比較欠缺。大多數財務人員進入企業，忙于財務核算等基礎工作，往往忽視了對管理會計的應用和思考。同時，我國一些企業不愿將資金應用在會計人才的培養上，會計人員的薪資水平也無法支持去深入學習，這種情況導致會計人員知識體系落后，無法發揮管理會計的作用。管理會計要發揮作用，需要業財融合，不僅財務人員要提升對公司業務工作的了解，業務人員也要參與到企業預算管理、資金管理等財務活動中。

四、完善管理會計在城投類公司資金戰略管理中的運用對策

(一)資金的預算管理

在預算編制時，城投公司應結合城市建設規劃、編制年度財政收支預算，包括政府投資項目年度計劃、公司年度經營計劃，并制定年度財務計劃、投資計劃。在下達預算目標時，要把目標落實到各個部門和個人，明確部門以及人員的責任。在預算執行和管控環節，城投類公司因建設項目非常多，涉及的資金體量也比較大，從管理成本效益最優考慮，重點關注重大項目預算執行與控制，對重要預算項目進行追蹤和監督，檢查其落實情況，并及時反饋業務部門。鑒于城投類公司資金緊缺，應強化預算剛性，對于超預算或預算外的資金，要通過嚴格的審批和檢查。鑒于城投類公司現金流入流出頻繁且規模較大，應在年度預算范圍內編制季度、月度資金收支計劃，加強流動性管理。在預算分析與考核時，不能只是執行率的統計與反饋，要獲得預算管理效益，必須深挖數據背后的業務實質，要分析預算差異形成的原因，判斷是客觀原因還是主觀原因，是可控原因還是非可控原因，明確各個部門和人員的職責。

(二)資金戰略風險管理

第一，構建風險管理計劃。城投公司應秉承資金安全是最大效益的理念，從企業投資決策風險、經營合作風險、融資償貸風險、抵押擔保風險的角度構建風險管理規劃，并且作為經營管理體系的內容之一。第二，建立和健全風險控制系統，強化監管。要嚴格執行“三個一大”的集體決策機制，加強對風險的控制。通過對重要決策的論證，完善項目的各個環節，加強監事會和監察部門的監督，避免債務、現金流和投資風險的形成。第三，集中的資金管理。通過集中管理資金的方式，城投類公司能夠了解集團整體資金的動向，從而提高資金管理的水平，避免存貸雙高、資源浪費。第四，提高財務風險防范機制。通過對資產負債率、融資到位率、債務成本率、存貸比率等財務指標的控制，加強對債務規模及資金流動性的管理，提高應對債務風險的能力，同時進一步優化融資結構、創新融資模式、降低融資成本，為資金提供保障。

(三)資金管理的績效評估

績效評估是一項系統性較強的管理手段，針對管理目標及定位進行梳理，分析重要驅動因素。考核的目的在于激勵、創造價值、加強合作等。第一，資金戰略績效的框架。融資能力強、財務風險低、流動資金充足和資產效益良好等都是城投類公司資金戰略的目標和定位。第二，資金戰略績效的重要驅動因素。從財務角度，對于市場化轉型過渡期的城投類公司仍需要政府政策以及資源的支持，城投公司自身也要不斷提高創造能力，培育收益性較高的項目。從客戶維護的角度分析，城市投融資公司是由政府和有關部門和公眾組成的，顧客的需要和滿意度是影響其經營業績的關鍵。從公司的內部過程來看，要注重資金管理，提高資金管理，改善公司的治理結構，提高資金管理的有效性。從學習與發展的觀點來看，要積極宣傳公司的價值觀念，關注管理提升與價值創造，營造轉型意識、市場意識、創新意識、經營意識強的企業氛圍。第三，資金管理績效評估體系的構建。作為市場化轉型過渡期的城投類公司，其產品和服務仍以政府建設項目為主，政府和民眾是產品的購買者和消費者。公司資金戰略績效評估工作可以了解股東財務績效的要求，同時還能通過內部流程管理，將上述目標轉變為各部門、個人績效的目標。

五、結語

城投類公司面對市場化轉型要求及政策環境變化，資金緊張局面突顯，而目前城投類公司普遍資金規劃意識和能力較弱，資金集中管理程度低，資金管理情況復雜且難度大，同時管理會計在城投類公司資金管理領域的應用缺乏參考和經驗。為提高城投類公司資金管理效益，城投類公司應重視管理會計在資金管理中的作用，結合自身情況和業務特點，完善理論體系和管理實踐，形成一套科學有效的資金戰略管理方案，提高公司在市場化轉型中的競爭力。■