企業業財融合的困境及實現途徑研究

崔明子 同方股份有限公司

引言

《管理會計基本指引》明確指出了“財務與業務有機融合”，標志著業財融合的推行與實施邁入新的階段。新時代背景下，科學技術日新月異，經濟環境復雜多變，市場競爭局勢日益險峻，企業正在面臨全新的挑戰，經營壓力驟增，而財務管理工作迎來了轉型升級的機遇。面對激烈的市場競爭，企業財務工作不能再局限于會計核算、記賬報賬等，而是需要從管理視角出發，轉變財務職能，為經營管理、戰略決策等提供服務，在財務與業務的協同作戰下，全面提升企業經營管理水平。本文就此展開分析與論述。

一、企業業財融合相關理論概述

（一）業財融合的起源與構建條件

“業財融合”概念源于分工，由于業務規模擴張，企業各部門之間的溝通越來越少，隔閡越來越大，在故步自封的模式下工作效率逐漸低下，阻礙了企業的穩定運營與發展。這此背景下，業財融合應運而生，這既是一種時代需求，又是回歸管理本源的融合性思想。業財融合的構建條件為：第一，信息管理保障，依托大數據、云計算等信息技術，加快數據分析、處理的效率；第二，組織管理保障，層級劃分明確，優化組織結構，執行標準化管控流程，注重各部門職能的合理分配，發揮部門間的協同效應；第三，數據管理保障，大量數據信息經提取、分類、整合之后形成數據存儲倉庫，便于相關人員根據工作需求隨時調用，為決策方案、戰略規劃、經營管理等提供數據支撐。

（二）企業實施業財融合的重要性

1.有利于促進財務職能轉型

企業推行并實施業財融合，財務工作模式發生變化，利用信息技術，高效完成會計核算、數據統計等基礎性工作之后，將工作重心轉移至企業管理層面，不再困于繁重的計算工作，同時使財務思維發生轉變，強化業務與財務的協調效力，應用管理會計工具，促進財務職能轉型，進而提升財務管理水平。

2.有利于為決策制定提供有力支撐

基于業財融合的財務工作，更加突出服務與管理職能，從核算型財務轉向價值創造型管理會計，財務與業務部門相互制約、相互督促，由財務人員參與到業務管理、業務前端，挖掘財務相關信息，整合提煉業務數據信息，細致研究企業財務狀況、經營發展情況等，使得管理者更加充分地掌握企業現狀，實現財務信息高效、規范，滿足研判業務發展與風險識別，支撐科學決策的需要。

3.有利于企業貫徹執行新會計準則

新企業會計準則的修訂，為現代企業財務工作帶來了新的挑戰。新會計準則下，收入確認既是重點也是難點，企業財務人員必須全面掌握新準則，了解新舊準則的變化內容，才能做好收入確認工作。企業大力推行業財融合，搭建業務與財務之間的橋梁，可將業財融合作為新會計準則實施的重要契機，在促進財務職能轉變的同時，對財務人員夯實財務基礎知識、了解業務相關內容等提出要求，可從不同的角度分析新會計準則下的收入確認，區分財務報表與管理報表的不同，既體現出業財融合，又體現出業財差異，進一步助力新會計準則在企業中貫徹執行。

二、企業業財融合面臨的困境

（一）業財工作目標不一，缺少戰略規劃

通常情況下，業務部門將工作重心放在完成業績指標上，工作目標為實現“開元增量”，對成本控制、資金使用等缺少合理的計劃，常常會出現預算超支、成本支出浪費等情況。而財務部門是價值管理部門，工作重心集中于經濟業務預算、成本、風險等，關注各運營環節的內控風險，工作目標為“開源節流”，還會針對業務活動中的實際問題提出建議，但可能與業務需求相悖，因此業務人員的接受程度并不高。經由以上分析可知，業財工作目標不一致，矛盾問題頻發，阻礙了業財融合進程。另外，業財融合既是一項系統性工程，也是戰略規劃的核心內容，然而部分企業戰略規劃不足，多是側重于業務，強調業績、績效等，盡管財務部門參與其中，但起到的作用并不明顯，仍舊定位為“賬房先生”。

（二）組織架構待優化，缺少相應組織保障

部分企業組織結構有待優化，業財融合的實施缺少相應組織保障，主要體現為：第一，組織結構層級多，鏈條長，業務活動產生的數據信息不能及時傳達至財務部、管理層，難以實現數據信息的實時性，審批流程過長，數據信息反饋延誤，不利于財務對業務的跟蹤、業務根據財務意見進行調整；第二，職能分布不合理，財務與其他業務部門溝通不暢，且獨立于外部，不能在組織架構上制衡，對業務的有效監督不足，一些崗位職務交叉現象嚴重，無法明確具體負責人，出現問題之后同樣難以問責到人，導致相關人員責任心大大降低，疲于應付基礎財務工作，更談不上深入業務前端、參與決策制定以及服務業務、經營管理。

（三）業財融合環境不佳，財務職能未轉變

相較而言，我國業財融合理論研究偏少，不夠成熟。基于這一前提，部分企業并未對業財融合形成深刻的認知，缺少良好的業財融合環境，實際工作中經營理念守舊，對業財融合這一新理念的接受程度有待加強。還有部分企業財務與業務各自為政，即使建立了業財融合方面的規定與制度，也往往流于形式，難以起到實際作用。此外，業財融合缺少人才力量支撐，雖然部分企業現有財務人員專業知識儲備豐富，卻不能快速吸收并接受新理念，個人學習能力不足，而且企業教育培訓不夠，人才引進不到位，導致財務管理團隊不能在推進業財融合中貢獻更多力量，也會導致企業自身經營管理水平無法更進一步。

（四）全面預算管理應用不當，業財相脫節

應用全面預算管理有助于加深業務與財務之間的聯系，但是目前企業仍舊以傳統預算管理模式為主，對全面預算的把握不準確，未能實現全員參與以及全面覆蓋，業務與財務相脫節。在預算編制階段，編制方法單一，流程不規范，僅由財務人員完成編制工作，其他業務部門的參與度不高；在預算執行階段，缺少全過程跟蹤監控，財務監督作用不明顯，財務人員不能實時掌握預算執行情況，不利于及時發現偏差問題并予以調整；在預算績效考核階段，未能建立相應的考核機制，指標體系不夠全面，各項指標缺少針對性。

（五）信息化建設不足，無法加快業財融合進程

新時期，業財融合工作對信息技術的應用提出了新的要求，各企業必須以信息技術為依托，促進業務與財務的融合。但是在重視不夠、資源分配不合理等因素的影響下，企業對于業財融合的信息化建設不足，一般只是簡單地引入財務軟件，財務人員也只是應用軟件來完成基礎性工作，并未拓展軟件或者系統功能，導致財務職能難以轉變。而且業務與財務之間仍存在溝通壁壘，數據信息傳遞受阻，甚至需要消耗大量精力與成本獲取、分析數據，這種情況下財務人員鮮少參與到業務活動中，不利于業財融合工作的開展。

三、新形勢下企業實現業財融合的路徑

（一）制定企業戰略規劃，統一業財工作目標

在新形勢下，企業以戰略為導向，推進業財融合。一方面，研判宏觀環境，分析行業與企業發展現狀以及趨勢，審視企業自身財務狀況、現金流量、盈利能力、競爭實力等，由財務與業務部門共同參與，根據崗位劃分，確定職責與權限，繪制戰略地圖，制定戰略規劃，相互配合、相互協調，共同朝著同一目標前進；另一方面，建立“一體化”工作機制，財務從業務角度出發，考慮不同業務的特性，以業務流程為線索，針對實際問題，提出改進建議，主動尋找業財之間的平衡，將財務工作延伸至業務發生初始階段，統一工作目標，以財務促進業務，業務積極配合財務管理。

（二）優化企業組織結構，逐步夯實組織保障

企業需要有計劃地制定優化組織結構的方案，明確具體的實施步驟，有序推進業財融合工作，逐步夯實組織保障。不斷延伸財務管理觸角，通過創建科學的交流渠道、重塑管理架構等方式，加深業財聯動，打造業財一體脈絡。一要增設管理會計小組，組建業財融合工作團隊，由專業人才承擔財務管理工作，會計核算、記賬報賬等基礎工作由一般財務崗位負責，小組成員積極革新財務思維，運用專業思維進入業務前端，全面掌握業務開展情況，實現價值創造，為業務管理、業務決策提供服務，展開業財一體化管控，優化資源配置；二要結合業財融合的特性，即對數據傳輸以及數據準確性、及時性有更高要求，適當簡化中間不必要的流程，提高數據傳輸的效率，防止數據信息過于滯后，影響決策制定；三要調整職能分布，充分利用信息技術，實現系統自動收集、分析并計算，將資金支付集中，由財務人員負責，強化財務管理專業化職能，由管理會計小組參與預算、經營分析等，明確劃分職能，為業財融合的推進打牢組織基礎。

（三）完善業財融合環境，促進財務管理轉型

思想決定行動，企業必須先強化企業全員的業財融合理念，加大內部宣傳與培訓力度，加深全員對業財融合的深入理解與認知，并將其納入文化建設當中，進一步完善業財融合環境。與此同時，企業還應強化基礎設施建設、人力資源保障等，引進先進的科學技術，構建業財融合信息化管理系統。此外，考慮將業財融合納入績效評價當中，將績效評價與激勵獎懲相對接，起到督促、約束等作用，促使相關人員主動學習、強化個人意識、提高個人素養，促進財務管理轉型，并為企業業財融合的推進貢獻力量。

（四）引入全面預算管理，加強企業業財融合

全面預算管理可以說是新時期促進業財融合的重要工具，其強調全面覆蓋以及全員參與。因此，企業應當積極引入全面預算管理，加深各部門之間的聯系，著力于解決交流匱乏、分析不全面、數據信息難支撐等問題，不斷加強業財融合。以某企業為例，該企業以全面預算推進業財融合，建立協同聯動的組織體系，具體做法如下：第一，前期準備階段，召開由各部門人員參與的座談會，財務面向業務，聽取業務在預算方面的合理建議予以考慮，由預算管理委員制定相關規定，提出預算編制流程，確定預算目標；第二，采取上下結合的方式，優化預算編制流程，結合管理層的建議，延伸全面預算管理至各部門，設計統一標準，財務與業務部門共同參與并討論預算制定，業務部門編制本部門預算，上報至財務部門，匯總、審查、平衡預算，提出建議加以調整，再由企業領導層審批，通過之后在按部門分解指標，逐層下達，開始執行；第三，加強預算執行控制與監督，明確預算責任目標，對執行過程展開全方位的跟蹤監控，及時發現預算偏差問題，以質詢的方式進行干預，不得隨意調整預算，增強預算的執行力、管控力、業務協同力和要素集成力；第四，完善預算績效考核，考核對象為整個預算執行過程，充分考慮財務與業務層面，融入業務元素，將預算目標納入考核體系，一方面體現業務對財務的反饋；另一方面體現財務對業務的監督，推動預算考核的全面化，融合財務、業務指標，客觀公正地評價預算執行情況，以績效考核來調動人員積極性，促進業財深度融合。

（五）加大信息化建設力度，建立業財一體化體系

新形勢下，企業應加大信息化建設力度，在業財融合方面投入更多的精力與成本，從長遠角度出發，建立業財一體化體系。例如，某企業現階段業財融合的實施依賴EPR系統，為了更加符合業財融合的需求，在此基礎上，進一步加強信息化建設：一是以業務流程為基礎，重新梳理信息系統的管控流程，精簡優化與多重管控并行，考慮流程與信息技術結合之后的延展性；二是對接各個信息系統與功能模塊，數據信息統計口徑統一，規范數據統計過程，確保數據信息的完整性、準確性；三是搭建統一的數據平臺，實現信息高效傳遞與共享，拓展ERP系統的功能與覆蓋范圍，保障財務與業務數據語言一致，形成企業內部數據資源庫，便于企業內部人員隨時獲取所需信息。

（六）建立企業內部溝通機制，確保信息溝通順暢

基于業務與財務的深度融合，企業必須建立內部溝通機制，強調雙向溝通，消除會計信息不對稱、信息孤島等現象。首先，由于溝通的主體為企業員工，故而需要堅持以人為本的原則，建立公正的用人制度，為調動員工溝通積極性，可設置綜合性指標，如財務是否參與經營決策制定、財務是否提供專業指導服務、業務是否及時遞交業務數據、業務是否遵守財務內控制度等；其次，打破溝通壁壘，探尋多元化的溝通渠道，如不定期組織交流研討活動、共同組建QQ/微信群等，提供更多溝通機會，適當減少溝通層級，以確保溝通有效性；最后，建立反饋機制，實現數據信息的雙向傳遞，在企業各部門內共享，避免出現信息提供與分析過于盲目、數據來源難以追溯的問題。

結語

綜上所述，新形勢下實施業財融合顯然成為企業創新財務管理模式的必然舉措。企業必須正確認知業財融合，從思想層面予以高度重視，并立足于實際，分析實施業財融合面臨的困境，運用現代管理理念推進流程再造，采取優化組織結構、實行全面預算管理、加強信息化建設等措施，積極探尋可行的實現路徑，促進業務與財務的深度融合，將數據轉化為價值，提升財務的分析力、洞察力、預測力和判斷力，打造可為企業戰略、決策等服務的新型財務管理體系，充分發揮協同效應，從而進一步助力企業長足發展。