基于財務共享模式下的業財融合探析
—以A集團為例

林慧敏 泉州水務集團有限公司

引言

從我國企業財務共享實踐發展現狀來看，很多大型集團企業均已實施或正在實施財務共享服務。財務共享實現了對全集團范圍內資產的統籌管理和調度配置，提高閑置資金的使用效率，關注經營性資產的周轉效率和經營效益，定期進行資產利用情況分析，為集團經營管理決策提供數據支撐。業財數據雙向互補的優勢，即財務積極參與日常業務，而業務將提供的數據及時反饋給財務，財務職能前移業務端口，專注于業務支持、財務服務和風險控制等價值創造型工作，提升決策的科學性和時效性，助力集團整體戰略發展。

一、財務共享模式下業財融合的形式

（一）財務核算層面的業財融合

在全集團范圍內建立統一的財務核算、預算、資金管理等系統，建立標準化的數據錄入、流轉、導出等功能模式，財務業務由線下轉為線上運行，為總部及下屬企業進行預算執行、報表編制、決算分析等財務工作提供及時、準確的信息。基于業財融合下進行的財務核算分析，必須與業務部門相互配合，確保其財務資料真實性、準確性，尤其是產品定價、成本、費用支出等方面，在財務核算數據支持下提供決策分析依據，據此判斷企業經營方向是否正確。

（二）經營決策層面的業財融合

企業決策層面的業財融合是企業經營管理活動中業財融合的進一步延伸，企業是否持續穩定健康發展依賴決策層的正確引導，而正確的決策建立在科學合理的財務、業務等多方面信息基礎上。財務信息來源于財務報告，業務信息則來源于市場調查、合作方渠道、官方數據等，從財務管理為出發，開展業務工作與產品設計決策，有效整合財務與業務部門之間的信息資源，調動管理層決策的能動性，適應企業發展需求。

（三）風險管理層面的業財融合

隨著集團企業規模的不斷增大，風險始終左右相隨，務必要求其提高風險管控意識，進而更好地做好風險防范工作。利用財務共享模式，加深業財融合之間的匹配度，對關鍵性的風險節點進行管控和監督，深化各部門全員參與的風險意識。財務信息與業務信息的融匯傳遞，提高了財務分析的準確性、及時性和科學性，為管理層資金調度、投資決策、預算執行、成本管控等決策提供切實可靠的數據支撐。業務部門通過財務分析，合理安排供產銷進度，降低庫存成本、壞賬損失等風險的產生概率，并最終有效地助力企業提升風險防范能力。

（四）財務研究層面的業財融合

財務研究層面應樹立業財融合理念，深植業財融合文化，定期舉辦業財融合宣講和員工交流會，增強員工對業財融合的認同感，使企業從上至下逐漸適應并習慣使用業財融合的思維模式開展工作。財務信息依托實際業務數據，財務部門不能局限對財務報告進行研究分析，否則容易導致報告內的信息無法滿足管理層開展決策活動的需求，因此，財務研究層面要求財務部門必須深入參與業務活動。

二、財務共享模式下業財融合的價值

（一）為企業戰略決策提供數據支持

財務共享不僅僅反映會計核算場景，還需反映業務運營場景，在實現業務風險分析管控的同時，利用傳導的信息數據反哺業務，能夠對業務環節存在的問題及時找到解決辦法，加持大數據技術的切入，有效將業財信息融會貫通。隨著財務共享的升級和轉型，共享平臺將以網格化作為數據單元聚合處理分析和導出業務數據，為業務端口的數據儲存、加工、延伸等提供必要的條件。財務共享中心逐漸向大數據中心演變，不再僅僅分析財務報表，而是能及時反映企業更為復雜多變的業務數據，形成企業經營全景圖，為企業發展提供高效精準的決策分析。

（二）有利于強化財務管理機制

傳統的財務核算模式局限于基礎核算工作，對財務數據的分析比較薄弱，每月或每季度機械性的收集下屬企業財務數據并根據軟件生成報表。通過財務共享模式，可加強母子公司之間的溝通分析，對會計核算的口徑、數據的錄入導出、報表的生成，形成標準化和流程化建設體系，并以此為契機健全內部管控，理順內部工作流程和優化工作機制。借助財務共享平臺，有助于提升財務管理信息化水平，提升預算執行的準確性和科學性，增強風險控制的全面性和復雜風險的預見能力。此外，財務共享平臺通過與資產系統、資金系統、稅務系統的對接，實現更為智能的共享服務，加速資金在集團與下屬企業之間的流動，提高閑置資源配置效率，提升經濟效益。

（三）推進精細化管理

以財務共享為企業財務優化轉型契機，建立強大的業務中臺和數據中臺，實現業務端口與共享平臺的有機鏈接。一是驅動財務運營實現高效化、自動化，業務交易產生海量實時數據能夠立即傳導至財務端口并做出分析和產出，激活數據價值提升信息質量，以創新的視角為企業提供更具戰略性的增值服務；二是通過組織架構統一、信息軟件運用等手段實現財務與業務的統一，打破業務流程之間的界限，精細化的管理模式能夠將相關收入、成本、預算、決算、績效等信息，以串聯、并聯或者組合方式進行耦合，形成管理閉環，提升企業的精細化管理水平；三是財務共享打通業財數據通道，橫向整合財務系統與業務平臺，縱向貫通各級下屬企業，推進數據整體化分析應用。

（四）提升企業市場競爭力

除了日常的盈利來源外，關注節流也是提高企業整體盈利的重要途徑，當企業推行業財融合的模式進行管理時，可以對各個環節的成本費用支出情況進行有效管控，提高企業的盈利效果。財務融入業務鏈條，及時收集信息，形成業務部門所需要的各項有效財務分析，及時鑒別出增值作業與非增值作業，從而引導企業對沒有價值增值的作業可以采用如外包、戰略聯盟等方式，使企業各項作業活動達到價值的最大化，從而實現企業經濟效益最大化。業財融合工作的開展，推動了集團將業務部門和財務部門有機結合起來，提高整體管理效益，在激烈競爭、變化多端的市場環境下站穩腳跟，提升市場的核心競爭力。

三、A集團財務共享中心成立背景和建設階段

（一）A集團財務共享中心成立背景

A集團成立于2017年7月，定位為“ZQ市水資源開發利用平臺和國有資本投資運營公司”，目前已形成“原水、制水、供水、排水、污水、節水”六位一體和“水利原水、城鄉供水、環保科技、清潔能源、工程服務、股權投資、市政排水、水務大腦”八大板塊協同發力的高質量發展格局，水務產業鏈現代化水平走在全國前列。隨著集團規模的不斷擴張，“大企業病”問題也隨之而來，難以及時快速應對瞬息萬變的內外部環境。A集團為規范財務工作流程、推動業財一體化，于2019年搭建了財務共享平臺，按照“全集團規劃、試點先行，全面推廣”的原則，力求做到“規劃要準、實施要快、運營要穩”的財務共享中心建設原則，經過3年時間的建設運營，積累豐富的實踐經驗，但也出現諸多問題，需要結合實際不斷加以完善。

（二）A集團財務共享中心的建設階段

1.前期夯實基礎，即集中階段

A集團前期搭建財務共享中心的基本目標是實現財務業務集中化處理，建立財務管理中心，在集團層面統一業務流程標準、控制標準、會計政策、會計科目、核算規則、稽核規則和數據標準等財務標準體系。因此，前期的財務共享平臺主要是集中財務核算、統一核算體系、規范崗位職責、梳理流程、完善財務管理制度、報賬管理、資金管理，實現財務處理流程的標準化和統一化，為業財融合奠定堅實基礎。

2.中期提高管控，即優化階段

由于集團下屬企業規模不同、業務需求不同、信息化程度不同，統一模式的財務共享在運營中逐漸顯現問題出來，影響業財融合的深度和廣度。因此，A 集團對財務共享平臺進行優化，建立共享管控中心，逐步推行財務共享的運營平臺、責任會計、運營績效分析與考核、利潤中心、全面預算管理等，為集團實現業財融合保駕護航。

3.后期創造價值，即提升階段

通過統一的作業標準和流程、統一的制度與信息系統、統一的資金管控與調度，借助流程再造和信息技術手段，建立共享價值中心，A集團最終以實現財務大數據商業分析、領導駕駛艙、戰略-計劃-預算支持、投資并購支持為最終目標。財務共享中心擁有集團及下屬企業的所有財務數據，對其數據進行匯總、整合，實現對共享業務數字化跟蹤管理及可視化分析，提供及時、準確的決策依據，最終支持集團整體的發展戰略。

四、A集團財務共享模式下業財融合存在的障礙

（一）業務流程有待優化

集團業務復雜多樣、信息流眾多，對財務如何融入業務提出了更加嚴峻的挑戰。如果財務共享中心對集團業務類型、發展模式及行業地位了解不夠透徹，業務與財務割裂運行，其設置的制度和流程過于格式化，導致集團及下屬企業人員執行起來困難重重，阻礙業財融合的發展。因此需要不斷加深對業務流程的把控，逐步將財務移入到業務流程之中，持續優化流程問題，打通業務、財務之間的壁壘。

（二）財務職能定位不清晰

實際運作中，財務部門側重成本、效益、風險，而業務部門則關注業績、運行、安全，工作理念相對獨立，導致企業財務人員在業務活動流程中的參與度不高，并且一些財務人員對現有的職能定位不清，職責分配不明確，從而加大了財務與業務之間的距離。比如A集團對于投資項目的立項、可研、盡調，財務人員沒有全程參與項目評審，而業務部門為了落地項目，存在人為調節項目收益和回報周期的情況；在預算管理中財務部門發揮主力作用，其他業務部門被動參與，導致預算編制不合理，需要多次調整。

（三）信息系統建設不完善

由于A集團存在跨區域、規模大、管理層級多的情況，因此其所需的信息系統比較復雜，系統開發的難度也較高，隨著集團業務的發展和管理模式的轉變，軟件難以實時進行更新與升級；集團及下屬企業因其信息資金投入有限，且自身不具備信息化建設的能力，只好選擇與其他信息化企業合作開發，而合作開發過程中雙方信息溝通存在諸多分歧，這些也影響業財融合的效果和后續更新維護。

（四）財務人員綜合素質有欠缺

目前集團財務部門大多承擔著機械簡單的會計核算工作，專業財務分析能力較為薄弱。基于財務共享中心下的業財融合需要，核算會計向管理會計轉型，財務人員不僅要有較強的數據分析能力，還需要對業務流程有全面的認知，尤其針對業務環節的關鍵風險點，能綜合運用財稅、投資、工程、內控、合規等相關知識，高質有效識別和把控相關風險，而目前的人才儲備顯然無法滿足需求。

五、A集團財務共享模式下業財融合的提升策略

（一）優化業務流程

以財務共享為依托，完善內控管理制度，優化業務流程，建立數據標準，加強財務與市場營銷、運行流程、質量管控、采購管理、投資建設等環節的有機融入和延伸。財務共享服務中心的成功建設，必須是“一把手”工程，需要各個業務部門的貫徹落實，通過試運行后再予以推廣使用，剔除重復、無效的管理環節，根據實際運營情況對業務流程進行梳理、分析，不斷優化管控標準與流程，加強流程跟蹤管理。

（二）轉變財務職能定位

在財務共享背景下，應革新以往的工作方式，明確財務管理權責，財務部門的職能定位不再是簡單的會計核算，財務人員要學會“走出去”，借助財務共享平臺主動融入業務部門，加強緊密溝通，充分發揮財務管控作用，全方位推動財務職能轉變，確保業財融合的有序進行，做好集團發展的參謀。財務共享的組織架構不能一成不變，以企業的實際經營需求為核心，不斷優化調整組織架構，以更好地適應企業經營發展的需要。

（三）深化信息系統集成

構建業財融合過程中，需要充分發揮信息化系統優勢，建立協作平臺促進集團管控水平的有效提升。一是設置標準化信息錄入條件，盡量保證將數據一次加工完畢，避免出現二次加工浪費時間的情況；二是優化業財信息系統，實時優化升級系統，減少數據傳輸過程中的差錯；三是建立大數據共享平臺，打破財務部門與業務部門之間的數據信息壁壘。在業務發生的同時，交易、訂單、資金等信息可以同步至財務共享平臺，完成數據的記錄及分析，進而可以進一步對企業的初始數據進行深入挖掘和分析，獲取有價值的信息并提供給管理層，管理層可以據此制定相應的管理決策。

（四）加快財務人才梯隊建設

企業財務共享下的業財融合對財務人員的要求有較大的提高，財務人員不能僅拘泥于簡單的會計核算，需要向寬、向深的方向提升。創新工作方法和工作模式，加大對前端業務的認知和了解，逐漸精通企業經營業務管理。同時，還要具備數據分析的能力，對業務部門傳導的數據進行加工與分析，發現存在的潛在風險并適時提出管控建議。除此之外，企業也要定期開展繼續教育活動和專項培訓，統籌做好財務人才梯隊建設與管理工作，引進復合型人才，積極組建專業化的業財團隊，進一步幫助企業實現業財融合發展。

結語

財務共享模式下推進業務與財務的融入、融合、融通，不僅是完善制度、優化流程的重要路徑，也是開展精細化管理的重要手段，整體來看這是一項復雜而又深遠的工作，需要根據實際業務需求轉變管理模式。由于每個企業的規模、業務需求、信息化程度不一，因此，應結合自身情況，經過充分調研、不斷摸索，構建一套成熟的財務制度和標準化業務流程，引入量身定做的財務共享+業財融合模式，為企業高質量發展有力賦能。