新形勢下業財融合在企業中的應用策略探究

趙浩 北京市電話工程有限公司

引言

經濟社會的持續發展，對企業財務管控質量和效率提出了全新的要求，財務管理在企業經營管理中的作用和地位也在不斷上升。傳統的財務管控模式存在著諸多弊端，在信息技術良好發展的時代背景下，原有管控制度和策略已經不能滿足企業管理需求，推行新型財務管理模式刻不容緩。在這種形勢下，業財融合模式被提出并得到了推廣，但由于缺乏實踐經驗，導致業財融合模式難以發揮出自身優勢。企業要不斷在實踐中累積經驗，了解業財融合模式優點和缺陷，取其精華，去其糟粕，實現可持續發展。

一、業財融合的重要性

業財融合也稱業務財務一體化，指將財務管控策略、管控系統與業務管理流程相連接，運用財務管理思維指導業務管理，實現信息數據共享，推進業務和財務管理在思維意識、目標和組織體系方面的高度融合，實現協同管理，多個部門共同進步、共同發展，為企業可持續發展奠定制度基礎。

（一）業財融合能夠助力企業戰略目標的達成

新形勢對企業經營管控能力和財務管理水平提出了新的要求。業財融合管控模式被提出，其作為數字技術、互聯網發展的產物，能夠起到提升企業核心競爭力的作用，管理模式一經推出就得到了各類型企業的追捧，并在實踐中取得了優越的成績。企業通過運用業財融合管理模式，建立業務財務一體化管理制度，財務管理人員地位也將隨之提升，為企業高層領導提供客觀的運維數據，實現業務和財務的協同，保障業務鏈各個環節都能夠創造出可觀的價值，各部門齊心協力提升企業整體盈利水平。

（二）業財融合能夠提升企業經營管控能力

企業的經營和發展離不開決策的制定和執行，在決策落實過程中企業也要承擔決策帶來的風險。業財融合管理模式的落實能夠及時發現決策帶來的風險，提升業務利潤，為企業帶來更好的發展空間。由此可見，業財融合管理是一個不斷平衡收益和風險的過程。在運用業財融合管理模式時，財務管理人員不僅需要具備良好的管理水準，還需要了解業務類別和業務運營理念。要從宏觀視角出發，運用專業的技術管理手段和管理策略分析業務運維風險，為企業高層管理人員提供更為合理有效的運營計劃和財務風險防控策略，結合企業戰略目標做好事前規劃工作，在項目運轉后做好管理計劃和實際管控進度的對比，不斷在實踐中積攢經驗，提升企業運轉效率。與此同時，運用業財融合模式后，財務管理人員職能發生了轉變，能夠緩解高層領導決策壓力，降低財務風險具象化發生概率，從而達到提升企業管控能力的核心目的。

二、新形勢下業財融合在企業應用中存在的問題

（一）企業組織管控體系不完善

近年來，經濟的飛速發展優化了市場環境，宏觀經濟體制的不斷完善也給企業帶來了全新的經營壓力，企業已然意識到了傳統財務管理模式存在的弊端，不斷在實踐中革新，建立全新的財務管理模式，但卻忽視了組織管控體制的完善，導致業財融合管理制度落不到實處，管理理念發揮不出自身價值。企業要想保障業財融合模式落到實處，就需要結合業務特征和戰略目標建立完善的內部管控制度，不斷優化企業組織架構，定期開展業財融合管控模式的革新，保障企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。當前，大部分企業都已引進業財融合模式，但部分企業仍未認識到優化組織管控體系的必要性，甚至很多企業仍然運用多年前的傳統管理體制，并未考慮現代化發展方向和特征，導致業財融合管理模式難以落到實處。在新形勢下，企業發揮不出自身經營管理優勢，面臨著多種風險，部分業務和財務管控工作難以照常進行，企業經濟利潤無法保障。由于大部分企業的組織架構不夠完善，企業在開展內部財務管理與業務管理時，管控工作不夠規范，常出現漏洞，為企業帶來了諸多管理方面的風險。此外，企業內部組織管控體制不夠完善，將會出現權利、職責劃分不清晰的情況，一旦出現問題，責任追究工作將難以開展，同類問題時常發生，對企業帶來難以預估的管理風險。

（二）數據共享服務機制建立不達標

新形勢下，大部分企業在日常經營管理中提升了業財融合管理模式的覆蓋面。企業已經意識到了業財融合財務管理模式能夠充分發揮出財務管理工作優勢，使企業保持良好的狀態以面對激烈的市場競爭。盡管采用了客觀的模式，在企業內部資金資源分配方面也取得了良好的成績，但數據共享機制建設方面仍然不夠完善，進而導致業財融合管理模式應用階段出現諸多紕漏。首先，由于數據共享機制建立不夠完善，企業業務數據不能及時共享至財務管理人員，而財務管理人員難以按照業務進展情況開展進一步的分析，降低了工作效率，企業高層領導也難以對業務運轉情況進行全面了解。數據共享能夠保障財務管理部門、業務管理部門及高層領導間有著良好的協調性，當數據共享不到位時，各個部門間的協調性也將會隨之降低，進而降低管控效果和管控效率。其次，企業內部并未配置完善的數據共享平臺，導致企業內部數據傳輸效率不高，傳輸到管理層的信息時效性弱，信息價值也將有所降低。最后，在開展業財融合時對信息質量要求較高，當企業并未建立完善的共享平臺時，在信息收集和傳輸方面將面臨一些障礙，企業內部在開展業財融合時，整理的數據就無法保證完整性和及時性，這將在一定程度上降低決策的可行性，阻礙了企業的發展和運行。

（三）標準設計存在問題

業財融合管理模式作為企業內部控制工作開展時的重要指導手段，也作為內部管控工作質量的保障手段，對于企業的可持續發展有著決定性作用。但企業對于業財融合管理模式標準設計仍然存在著缺陷，這也導致業財融合管理模式難以發揮其簡化工作流程的巨大優勢。大部分企業對于業財融合并未建立完善標準可行的體制，諸多企業在涉及業財融合數據應用方面容易發生難以預估的風險。而標準設計不足導致企業內部將會存在以下問題：一是，大部分企業在進行內部管控時，對涉及的管理數據不夠重視，從而影響企業財務數據與業務數據對接質量和效率，由于缺乏精準性數據對接將導致業務管理和財務管理出現融合問題；二是，企業標準設計一旦存在疏忽，將會導致企業管理人員對數據應用信息收集的完整性和財務報表編制質量不夠重視，這種問題將會直接導致新的業務管控模式下資金和技術難以達到有效整合和合理運用，業財融合管理模式在應用過程中將會出現政出多門的情況，同時，企業內部對于財務數據來源以及口徑將會出現表述不清晰的情況。

三、新形勢下如何提升業財融合應用水平

（一）完善業財融合管控體制

由于部分企業在運營管理過程中將管控重心放在利潤率提升方面，忽視了內部組織管控體制的完善，而體制存在的漏洞將引發一系列問題。企業要不斷強化內部組織管控體系的調整，結合業財融合管理模式增設相應體制建設機構，轉變傳統思維，明確業財融合管理體系的建立不是一朝一夕就能夠完成的，而是需要不斷地在運行過程中累積經驗，運用版本迭代提質優化的手段不斷提升管理效率和管理質量，做好基礎工作，實現企業高效運行。在完善業財融合管理體系時，要重視以下方面的優化：第一，要從企業創新角度出發，做好精細化管控模式的落實，結合企業運營維護情況制定切實可行的發展計劃。例如，引進信息化管理平臺，落實好數據偏差管理工作，不斷對數據收集傳播情況進行專業性評估，保障數據傳遞效率以及自身價值。同時，還要在信息化管理平臺中融合預算管理、成本管控、監督管理等各功能模塊，建立完善的創新性信息化管理平臺，實現企業內部管控工作質量的提升。第二，業財融合管理模式徹底改變了財務管理人員職能，因此，要結合財務管理人員職能做好銜接工作，建立與企業發展目標相一致的專項管控模式，充分發揮財務管理人員職能，確保財務管理人員在開展業務管控數據調研中具備相應的職權，將相關數據做好收集處理分析后，及時傳遞至管理層領導，領導也能夠第一時間了解業務發展情況，做好戰略部署，實現精細化管理、精準化管控。傳統的財務管理模式中常忽視預算管理工作，進而導致業務運轉過程中存在著超預算風險，因此，在業財融合管理體制中要引進全面預算管理模式，不斷強化預算管控工作質量，降低超預算現象發生概率，提升業務利潤率。

（二）再造流程，完善和強化信息化系統建設

企業要結合自身實際業務情況，找出業財融合管理模式的著手點和應用路徑，將財務管理部門職能與業務管理部門職能進行整合，建立全新的管理流程，運用信息化管理系統實現業務管理以及財務管理優化，保障二者間管理效率統一化。財務管理工作經歷了人工入賬、會計電算化、信息管理系統等一系列流程，時至今日將邁向數字化管控時代，每次管控也伴隨著流程的革新和重塑，這也為業財融合管理模式更好地落實帶來了全新的契機。流程的優化和再造意味著企業要投入大量的資源和資金，投入技術支持，保障流程與業財融合管理機制落實具有統一性，充分發揮出業財融合機制價值。與此同時，在流程再造過程中，要做好模塊劃分工作，并將所有流程輸入至信息化管理平臺，保障平臺具備經營管理、項目運轉分析、風險評估、預算管控、盈利預測等多種功能，降低業務運轉階段人工費用投入，實現協同高效發展。整個過程中要以打破部門壁壘為核心目標，再創企業內部流程體系為業財融合管理模式下的數據信息管理模式開辟全新的道路，實現業務鏈信息共享透明化，以提升企業運轉效率以及風險處理速度，保障企業能夠在激烈的市場競爭中獲取先機。

（三）提升業財融合標準設計的有效性

我國大部分企業業財融合管理機制落不到實處，主要原因在于標準設計工作不夠完善，結合這個問題我們要從以下三方面著手：第一，結合業務類別和財務管理模式做好分析工作，并結合數據信息做好二者間的溝通和對接，在企業內部建立業財融合的數據共享管理機制，將業財融合模式涉及的內容通過數據共享的形式實現有效的溝通和傳輸。保障財務管理人員能夠在信息管理平臺實時了解業務運轉維護情況，業務管理人員能夠通過平臺數據了解不同業務運轉階段的資源消耗和資金支出情況，便于后續工作的良好開展。第二，在建立業務財務共享機制時，要著重考慮財務人員職能的設定，財務管理人員職權要與業務管理部門平行，但部分職權要高于業務管理部門并及時將職權劃分傳遞至兩個部門，保障二者能夠做好角色轉換，為后續管理工作的良好開展奠定堅實基礎。第三，要重視共享數據機構的建立，在建立過程中要不斷分析數據類別，進行科學有效的定位，在信息革新篩選階段，要以業務和財務管理為基礎，保障企業內部數據信息都能夠充分發揮出價值。企業也要意識到只有做好業財融合模式標準設計，才能夠使企業內部每個員工了解業財融合模式對企業發展帶來的重要意義，并且積極與財務管理部門做好溝通，實現信息的上傳下達。

（四）做好職能定位

新形勢下，企業要不斷對業財融合模式帶來的價值進行總結，做好綜合性分析工作，將業財融合管理模式滲透至日常管理工作中，不斷提升財務管理人員積極性和分析能力，通過專業的財務管理角度分析業務運轉模型，運用專項管理工具，不斷發揮出財務管控工作價值。企業要大膽試驗，給予財務管理人員相應的職權，確保其能起到監督管理業務運轉質量和運轉效率的目的，從而實現企業經濟效益、社會效益等方面價值的提升。

（五）完善人才隊伍建設

在業財融合管理模式不斷落實的新形勢下，企業要結合管理模式本質，做好人才隊伍建設工作，在改革過程中需要引進大量優秀的會計管理人才，不斷提升團隊水平，為后續業財融合管理模式的有效落實奠定人才方面的基礎。首先，企業要做好完備的人才招聘計劃，了解企業發展需求，結合需求開展人才引進和人才培養工作，保障培養的人才能夠滿足企業業務拓展需求。其次，企業要結合崗位職責，對于引進的人才做好相應的培訓工作，尤其要重視崗前培訓和業財融合管理體制傳達培訓工作，不斷充實當前的管理隊伍，對于業財融合改革進行科學有效的設計。最后，企業要定期對財務管理人員進行考核，結合考核結果制定專項培訓計劃，通過實例分析的方式，讓財務管理人員能夠清晰地了解自身職能和職責。企業也要定期引進優秀畢業生為團隊注入新鮮血液，不斷激勵財務管理人員，通過自學的方式提升業務分析管理水平，為業財融合管理模式的應用效果提升提供更大助力。

結語

綜上所述，業財融合管理模式作為新形勢帶來的必然趨勢，企業要積極推動落實好業財融合管理模式，充分發揮該模式的價值，不斷尋求業財融合管理路徑，引導財務管理人員參與到業務管理活動中，為業務管理提供更為完善的數據，間接提升財務管理工作質量。與此同時，企業也要不斷地做好引導工作，助力財務管理人員做好職能方面的轉變，適時調整授予財務管理人員相關職權，保障財務管理人員盡其所能，當好企業的參謀。