阿米巴模式賦能全面預算管理的啟示

江平 上海浦景化工技術股份有限公司

引言

全面預算管理是一種現代企業最常用的綜合管理工具，但在執行中，往往因沒有有效的績效管理手段，使全面預算管理無法形成系統的管理閉環。為有效保障企業戰略、企業經營計劃落地，既要堅持全面預算管理的統領作用，又要尋求有效的績效機制，激活企業內部各組織活力，“上下同欲”，同時減少預算執行監督管理成本，使企業在一個健康、持續的條件下穩健運行。

一、全面預算管理的概述

（一）全面預算管理的內容

預算是一種貨幣化的計劃，是一種通過分配、考核、控制企業人、財、物等資源，以有效組織和協調企業經營活動，從而實現既定戰略目標的系統方法。

全面預算管理是一種全過程、全方位、全員參與的系統管理。

（二）實施全面預算管理的意義

全面預算管理是落實公司戰略、經營計劃的有效工具，全面預算管理通過規劃未來、溝通協調、強化控制、資源配置、績效考核等方式實現企業的管理整合。可以說，沒有全面預算管理支撐的戰略是空洞的戰略。

全面預算管理是有效整合公司人、財、物等資源的基本手段。一個企業往往有著不同且復雜的業務流、資金流和信息流，組織治理結構也豐富多變，通過全面預算管理，可以有效整合各類資源，將有限的企業資源合理分配到企業最需要的地方，有效地提高企業的經濟效益。

（三）全面預算管理的實施內容

全面預算管理的實施內容或過程具體包括：①根據企業戰略目標，將企業的每年經營計劃和任務分解為預算年度內的預算目標；②通過“自上而下、自下而上、上下結合”的程序方法形成預算草案；③經過企業內部規定程序完成審查和簽批；④企業各部門、各單位嚴格執行預算任務；⑤預算管理辦公室對預算執行過程進行全程監督和控制；⑥財務部門對各部門、各單位的預算執行情況進行核算；⑦及時發現各種預算執行偏差，并隨時預警通知相關部門或單位采取有效措施，糾正偏差，對于因為客觀原因造成的偏差，實事求是地按程序進行調整；⑧編制預算執行分析報告，分析執行情況；⑨對各部門、各環節預算執行結果進行考評和獎懲兌現。

二、企業全面預算管理實施中存在的問題

（一）全面預算管理更像是一種企業內部的“計劃經濟”，而非“市場經濟”

全面預算管理邏輯上強調的是與企業戰略和經營計劃的關系，因而是一種自上而下的“管理”，而非自下而上的“經營”，其不同點在于：管理是一種“控制”，而經營則是一種“賦能”。

市場經濟之所以成功在于其充分利用市場機制激活了市場個體的活力，從而實現了市場整體的活力。因此，全面預算管理其“自上而下”的特點決定了它更多地具有一種“計劃性”，很容易使企業失去活力。

（二）全面預算管理作為一種企業戰略落地的戰術工具，實施和運行成本往往較高

1.組織成本高

全面預算管理通常需要在集團公司層設置全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室等機構對預算執行進行全天候的監督、執行、反饋與考核。各預算單位也需設立相關的預算管理部門，以組織公司戰略落地，年度預算編制和審核、預算指標上傳下達，月度預算執行分析，滾動預算編制，預算績效考核等工作。從某種程度上講，這種模式下，預算執行單位往往處于被動地位，所以需要較高的運行、維護和監督成本。

2.實施成本高

全面預算管理要基于現有組織結構、業務流程和需求進行大量的調研，有較復雜的實施方法論。

全面預算管理往往沒有放之四海皆準的標準模板和軟件產品，要基于調研設計符合現有業務需求和未來發展需求的各類表單和功能，存在大量的開發定制工作，且通常要在相對成熟的ERP基礎工作上進行信息集成。

全面預算實施工作往往是一環套一環不可逆的，修改的成本非常高，但再完善的工作組織和系統在使用過程中，都會因業務的發展而變得不適用，某些個別局部的調整可能影響不大，但涉及基礎性的變化，不改影響效率，改動卻又傷筋動骨。

3.執行成本高

預算的執行分析通常非常耗費精力，財務部門不僅要定期準備各預算單位各種維度的預算執行數據，還需要組織各預算單位進行預算執行分析，一定程度上會影響業務部門的正常工作開展并影響其參與分析的熱情與深度。

4.考核成本高

預算作為考核的重要依據，要結合“受益”“可控”“相關”等原因設置具體的考核指標。

筆者在推行全面預算管理的早期，預算考核指標通常設置為一些公司層面的主要業務和財務指標，一般都比較粗線條，但到績效考核時，就需要財務部門進行大量的調整計算，考核變成了一種討價還價，缺乏剛性。

（三）全面預算管理往往因沒有有效的績效考核閉環，使“全面”預算管理變為“財務”的預算管理

筆者于所在公司成功推行了全面預算管理，通過ERP全面預算管理工具，實現了全員參與，全過程管理，并通過滾動預算，較好地實現了全集團對未來12個月的資金和業績滾動預測，有效地成為集團資金安排和風險控制的工具，但在執行過程中卻發現，各預算部門填報滾動預算的積極性并不高，似乎填寫滾動預算的目的僅是財務部門進行資金計劃和業績預測，使公司的“全面”預算變為一個“財務”的全面預算，極大地誤解了全面預算管理的理念，降低了全面預算管理發揮作用的空間，究其原因，主要還是在于各預算單位個體預算編制的驅動力不足，即全面預算管理缺乏有效的績效考核和業績兌現這一關鍵環節。

（四）傳統的組織只有銷售部門頭上有業績指標，“火車頭驅動”模式很難滿足現代企業的競爭需求

傳統的全面預算管理體系下，企業往往只有銷售部門有業績指標，而其他職能部門更多是一些成本、費用或其他定性的指標，很難使企業內部所有部門都直接面對市場業績壓力，這種“火車頭模式”，一方面，銷售部門的提成制，雖有激勵作用，但只做與提成相關的工作，銷售“鐵軍”往往變成了“雇傭軍”；另一方面，職能部門的后勤工作是一種“交付”關系，往往沒有“交易”模式下的交付壓力，很難將企業整體擰成一股繩，共同面對市場競爭壓力。企業更需要一種機制，讓每個部門都變成“火車頭”，改“綠皮車”模式為“動車組模式”。

（五）全面預算管理績效考核通常只關注短期財務目標，忽略長期戰略目標

全面預算管理雖然上接公司戰略和經營計劃，但預算目標一旦確定下來就相對穩定，各預算單位在預算執行中往往只看短期目標，當企業運營環境發生變化，或經營中需要考慮長期戰略進行長短期目標取舍時，由于預算調整流程復雜，各預算單位往往缺乏預算調整的主動性，他們通常會選擇保短期目標而忽略長期戰略目標，采取消極不作為態度，因為這可能影響到他們當年的業績考核。這時，個體目標與企業目標便發生了偏離。企業更需要一種機制可以促使各預算部門在執行預算過程中時刻了然公司的愿景和戰略目標，時刻保持企業總體目標與個體目標的統一，自發地根據環境變化進行積極應對和調整。

（六）全面預算管理存在激勵失效的情形

筆者所在的公司有一個主要從事技術研發和許可的主體，市場領域十分小眾，客戶集中度高，業績的發生通常取決于目標客戶的項目進度，其本身具有很高的不可控性，業績的發生基本不受銷售人員的主觀努力影響，因此，銷售預算的編制十分困難。公司在決策此類項目時，很難給銷售人員下達準確的業績指標，有時往往一刀切，定一個不切實際很難完成的目標，結果企業的資源和人力成本分配并耗費了，但年末考核時經營結果卻不理想，銷售人員也是怨聲載道，此時，預算管理的激勵作用便失效了。企業需要一套基于一線市場及銷售人員自發的優勝劣汰機制，根據市場情況，及時主動地調整企業資源分配格局，調整公司產品策略，高效利用企業內部有限的資源。

三、阿米巴模式概述

“阿米巴”在拉丁語中是單個原生體的意思，又名“變形蟲”。

“阿米巴”模式由日本經營之神稻盛和夫先生在實踐中創立，他一生創立了兩個世界歷史500強企業，2010年2月，將近80歲高齡的稻盛老人再次受邀出山，僅用了424天時間，運用阿米巴模式，把已申請破產重組的日本航空重新帶回榮耀之巔，創造諸多經營奇跡。

顧名思義，阿米巴模式就是把組織拆分成最小的經營單位，通過這樣一種做法，讓一線員工都能成為經營主角，主動參與經營，實現了“讓全員奔跑”。阿米巴經營就是以各個“阿米巴”的領導為核心，讓其自行制定計劃，并依靠全員來完成目標，且在阿米巴經營方式下，企業組織可以隨著外部環境變化而不斷隨之“變形”，調整到最佳狀態，以適應市場變化。

四、阿米巴模式賦能全面預算管理實施啟示

（一）蜂窩型組織是激勵的終極組織模式

阿米巴模式下，組織被細拆分成各種“巴”，類似“蜂窩”，這種蜂窩型的組織各自獨立經營，獨立核算，各組織目標與企業目標保持統一，組織中每個成員都具有主人翁精神，都覺得是在為自己工作，相對傳統組織，變“人心多向”為“上下同欲”，人人都成了“老板”，當然就無須再激勵了，因此，蜂窩型組織是一種終極的激勵模式設計。

不僅如此，阿米巴的蜂窩型組織形態可以隨著外部環境的變化而不斷隨之“變形”，以適應市場變化。阿米巴組織相對獨立，對進入生命周期末期的衰退產業，其業務重組和剝離也相對容易，對整體組織的影響也可降到最小，可以使大企業也保持小企業的經營靈活性。

全面預算管理應圍繞組織的設計展開，組織的設計導向在于如何能激活組織的活力。

（二）阿米巴模式與全面預算管理的結合是實現全面預算管理閉環的有效手段

阿米巴模式與全面預算管理的結合是“珍珠”與“穿線”的關系，沒有阿米巴模式的全面預算管理很難形成管理閉環，但只有阿米巴模式，沒有全面預算管理穿針引線式的作用，就如同宏觀經濟僅憑市場機制而無政府無形之手干預，也同樣會產生弊端。

（三）強“經營”、弱“管理”，變“控制”為“賦能”，減少監督控制成本

筆者曾同時管理過兩家酒吧和一家日本料理店，在同一商業街區經營，前者采用科層式，聘用職業經理人管理，后者則采用類似阿米巴模式管理，店長擁有30%的利潤分配權。在日常管理中，對前者，幾乎用盡所有傳統的財務管控方法，投入很大，但收效甚微，管理成本的投入并沒有帶來經營的改善，最后不得不在開業6個月后暫停營業；后者，由于全員參與管理，幾乎人人都是“老板”，員工參與意識非常強，日常財務基本無須參與過多細節，更多的是后勤服務，然而，日料店的經營成果卻是全街區最好的，毛利率控制也是最佳。沒有過多的管理成本，卻實現了管理的最初目的，阿米巴模式強“經營”、弱“管理”，變“控制”為“賦能”，不僅減少了監督控制成本，而且事半功倍。

（四）變“交付”模式為“交易”模式

職能部門由于不直接面對市場，其預算指標就很難量化。在阿米巴模式下，通過制定內部定價，將職能部門的“交付”模式變為“交易”模式，通過模擬市場化機制，將職能部門推向前臺，有利于職能部門量化部門貢獻，促進職能部門也進行優勝劣汰，保持職能部門工作活力，推動組織整體目標的實現。

（五）通過精致的會計核算，實時、精準核算每個預算組織的經營成果

阿米巴模式下，除了計算預算執行偏差，更重要的是計算各預算單位的經營業績，不僅要核算銷售部門的經營業績，還要根據內部定價，計算職能部門的經營業績。這些都要通過管理會計手段，進行精致的會計核算，實時、準確地形成簡單明了的業績報告，直接成為績效考核的依據。

實務中，阿米巴模式下，每個員工都會像在自己家一樣關注每一度電和每一滴水，每個預算單位的領導比傳統組織下任何部門都更關心財務數據，他們往往會隔三岔五地盯著財務詢問當前的經營業績，其驅動力可想而知——因為業績與他們的收入密切相關。

（六）通過植入“分+算+獎”模式，全面預算管理如虎添翼

通過將“拆分組織+精致的會計核算+績效兌現”的方法論植入全面預算管理系統，不僅使企業組織戰略目標得以落地，又能充分利用阿米巴機制，激活組織活力，“上下同欲”，保障組織整體目標和預算單位個體目標的統一。

結語

綜上所述，阿米巴模式與全面預算管理的有機結合，將極大地賦能全面預算管理在績效管理環節的有效落地，促進全面預算管理的系統閉環，但全面預算管理和阿巴米模式在實務應用中通常是按兩個相對獨立的體系推行的，有各自相對獨立的實施方法論，因此，如要將兩者有機結合并發揮各自優點，需要在規劃全面預算管理時，以阿米巴模式的運用為導向，以激活組織活力為指導思想，并在實施中重主體“經營”，輕上層“管理”，重“賦能”輕“控制”，利用阿米巴機制自發地應對市場和經營風險，保障全面預算管理真正成為企業日常運營的最佳經營管理工具。