新零售企業并購動因及績效研究
——以蘇寧易購并購家樂福中國為例

孟燕燕

（甘肅政法大學 甘肅蘭州 730070）

蘇寧易購按照自己的戰略目標逐步完善線下全場景的零售網絡，同時投入大量精力加速線上平臺的發展，線上線下齊頭并進，以此達到蘇寧易購的多業態融合。經過多年經營，截至2020年年底蘇寧易購線下已經擁有將近3000家門店，且包含多種類別、7000多家零售云加盟店，而線上基本形成了多個流量入口平臺，包括蘇寧易購App、天貓旗艦店、蘇寧易購微信小程序等，由此蘇寧易購的戰略布局已經形成，實體和網絡的多種渠道相結合能夠滿足消費者的各種需求及購物體驗。2019年6月蘇寧易購發布公告稱，其全資子公司蘇寧國際已與家樂福集團簽訂《股份購買協議》，擬以現金48億元人民幣等值的歐元向其收購家樂福中國80%的股份。2019年9月，蘇寧易購完成交易價格100%的現金支付，從而正式完成家樂福中國股權交割手續，蘇寧易購成為家樂福中國第一大股東，標志本次并購正式完成。

并購動因分析

（一）外部動因

1.居民消費觀念變革。我國經濟實力的強大伴隨著居民收入水平的提高，大多數消費者購買商品或服務的同時注重消費的過程和環境的體驗而不是單純的價格，于是，線下市場價值又開始被發掘，零售企業選擇線上和線下資源整合、優勢互補來滿足消費者需求、刺激消費者潛力。并購作為企業擴大規模、占領市場的主要方式成為零售企業進軍新零售的必然之舉，此外我國龐大的人口數量和持續提升的對高品質生活的追求會使得新零售和傳統零售行業長期融合。

2.線上零售遭遇瓶頸。隨著越來越多的電商進入，線上市場的利潤不斷縮小，僅僅靠網絡銷售已經不能滿足企業發展需求。另外現在可以通過直播、微博、微信公眾號等多種方式進行營銷，流量成本的增加迫使企業開始尋求其他競爭優勢。挖掘線下實體可以使得居民消費范圍更加多樣化，塑造線上服務線下體驗的業態模式，可以為企業帶來更多客戶群，所以線上線下的融合是大勢所趨。

3.政府政策驅動使然。2016年國務院辦公廳出臺了《關于推動實體零售創新轉型的意見》，從整體上規劃了“新零售”的發展方向，另外政府有意利用并購這一方式減少“重復投資、重復建設”現象出現。因此在政府指引下，零售企業間選擇并購、進行優勢資源整合，可以擴大企業運營規模，使行業經濟結構高級化與合理化，提高經濟效率與效益，最終實現自己戰略布局。

（二）內部動因

1.實現產業轉型。截至到2019年年底，蘇寧易購已經擁有家樂福超市209家、便利店24家，短期內蘇寧易購的經營環境是非常需要擴張線下實體產業的，所以此次并購幫助蘇寧易購完善其全場景業態戰略布局。另外雖然蘇寧易購在電商方面是行業佼佼者，但在銷售百貨和零售方面明顯經驗欠缺，通過此次并購便能迅速以較低成本獲得線下市場資源并與電商結合，從而實現轉型升級，完善其全場景零售業態。

2.實現協同效應。在協同效應理論里，企業通過并購能夠在一定程度上提高經營績效，換句話說兩家公司并購之后的經營效益之和大于并購前的兩個公司的效益。基于協同效應理論，蘇寧易購并購家樂福中國這一方式幫助其產生了經營、管理、財務三個方面的協同效應。

第一，經營協同效應。經營協同效應是由于并購雙方在經濟上存在優勢互補，蘇寧易購和家樂福中國遇到了各自的平臺期。從蘇寧易購角度來說，自身在實體上的各種資源都不豐厚，而家樂福中國受到近年來互聯網的沖擊，截至2018年已經連續七年沒有盈利。家樂福中國的線下地理優勢、產業鏈優勢、4000萬優質的客源以及充足的物業操作空間可以讓蘇寧易購進一步完善全場景業態布局，提高全品類的經營模式。而蘇寧易購的線上營銷、運營以及成熟的倉儲物流系統能使家樂福中國連接線上資源，實現扭虧為盈。

第二，財務協同效應。并購能夠降低資本成本。本次并購會對雙方的財務狀況產生影響，家樂福中國的虧損降低了蘇寧易購的凈利潤，減少了它應交所得稅的金額，并且家樂福中國方面2019年第四季度實現盈利，首次扭轉了其資不抵債的狀況。因此此次并購不僅能夠幫助蘇寧易購實現財務上的節稅、擴大銷售規模，也讓家樂福中國實現了扭虧為盈，也就證明蘇寧易購和家樂福中國實現了財務上的協同作用。

第三，管理協同效應。并購完成后，蘇寧易購沒有改變家樂福中國原來的經營模式，而是在此基礎上積極主動地調整管理策略，此外蘇寧易購充分利用大數據等新興技術有效分析客戶消費偏好，發掘客戶消費價值從而提升經營效益，實現了雙方在管理上的資源配置共享。所以從目前來看蘇寧易購并購家樂福在管理上實現了協同。

并購績效分析

（一）財務指標績效評價

1.償債能力分析。償債能力是企業能否長遠發展的關鍵。如表1所示，流動比率在前兩年呈上升趨勢近兩年略有下降，并購之后的短期運營并沒有使得比率回升。這意味著蘇寧易購的短期償還債務能力受到一定程度的影響，隨之財務風險相對增大。這主要是因為蘇寧易購2019年并購家樂福中國動用了大量的貨幣資金，導致以貨幣資金為主的流動資產有所減少，流動負債有所增加。速動比率和流動比率趨勢一樣且近兩年都低于1，這因為在完成并購之后，蘇寧易購又持續進行成本投入，盡管如此，企業的整體速動比率依然穩固在1左右，這就說明蘇寧易購依舊具備一定的償債能力，財務協同效應初現。資產負債率方面，蘇寧易購近幾年處于上升趨勢，特別在2019年上升趨勢明顯，這主要是因為并購時蘇寧易購使用全現金支付，導致蘇寧易購增加了一項短期借款，目前來看此企業還存在一定的償債風險。

表1 蘇寧易購償債能力指標

數據來源：wind數據庫。

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2.盈利能力分析。在一定時間內，公司依靠日常經營來獲取利潤的利潤率越高，盈利能力就越強。如表2所示，結合數據來看，近兩年總資產報酬率連續降低并且降低幅度非常大，這說明蘇寧易購在并購后短期內資產運營效果尚可，但是近期發展運營效果不佳，在增加收入以及調整利潤方面沒有取得成功。這主要是受新冠肺炎疫情的影響，線下業務銷售下滑，另外還有對家樂福店面各種成本的增加，最終使得蘇寧易購沒有根據經營發展獲得良好的收入，階段性的給該企業帶來虧損。銷售毛利率上，蘇寧易購前三年波動較小，并購當年略有下降，2020年降低趨勢明顯。2019年是由于蘇寧易購承擔家樂福中國經營導致的資不抵債，2020年下降主要是因為嚴峻的疫情下，居民在家辦公，企業也都停工停產，這對線下門店銷售產生很大影響，另外門店租金、員工成本等成本支出和越來越激烈的競爭環境對蘇寧易購的經營也造成了一定消極作用。凈資產收益率是凈利潤與平均股東權益的比值，該指標能夠反映股東權益的收益水平。2017年到2018年的上升說明這一年企業的經營利潤增加，為股東創造的收益較高。之后的降低是因為蘇寧易購為了加快對家樂福中國的數字化改造，在研發方面投入資金有所提高，導致利潤減少，最終使得蘇寧易購凈資產收益率下降。2020年最終下降到了-5.08%，這主要由于蘇寧易購整合家樂福中國產生的成本費用和疫情帶來的沖擊。

表2 蘇寧易購盈利能力指標

數據來源：wind數據庫。

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（二）非財務指標績效評價

1.物流配送體系。作為世界零售巨頭之一，家樂福中國一直具有自己的優勢，特別在倉儲物流方面。蘇寧易購并購后，在家樂福中國的基礎上融合自身的物流配送體系，一定程度上降低了自身倉儲租金的成本費用，提高了配送速度及質量，使得全國供應鏈倉儲配送網絡的建設逐漸完善。并且雙方明確了未來的發展方向，決定在物流倉儲資源上做出深度的整合，這使得雙方企業資源高效利用的同時達到了在物流體系方面的協同。

2.市場競爭力。在電商平臺紛紛跨進線下實體的行業趨勢下，蘇寧易購通過此次并購可以在快消、日用百貨的發展方面上一個臺階。此外，蘇寧易購根據自己和家樂福中國的會員流量進行結合推出了聯合會員，進而使得公司會員數量大幅增加，此舉能使蘇寧易購以相對較低的投入獲得家樂福中國積累的優質資源并且占領實體市場。

對策建議

并購對象的選擇。目標公司一定程度上影響著并購結果。家樂福中國近期受到互聯網的沖擊，非常容易也愿意被并購，加上自身的優勢，所以是蘇寧易購非常合適的并購對象，蘇寧易購把握住機會對家樂福中國進行資金支持幫助它扭轉連年虧損局面，同時也進一步實現自己戰略目標。所以蘇寧易購最初選擇是正確的。

支付方式的確定。并購時的支付方式在一定程度上影響著企業后期的財務壓力，如果支付方式選擇不恰當，企業的財務壓力、經營風險會隨之增大，因此企業要多方面權衡，在雙方約定的價格上結合自己的融資能力及發展需求確定出恰當的支付方式。此次蘇寧易購并購家樂福中國使用全現金進行支付，單一的現金支付方式就會影響到后期企業的現金流，一定程度上財務風險有所增加，另外并購后蘇寧易購在對門店進行改造升級等一系列整合過程中又投入了高成本費用，因此蘇寧易購這次長期的資金消耗對企業的流動性造成了嚴重影響，對企業的發展戰略及經營發展更是帶來了巨額風險和顯著的負面效應。如果出現緊急情況，企業的資金鏈是不足以應對及解決問題的，嚴重者可能會致使產業結構崩盤，這表示出自身財務狀況的掌控不足、決策錯誤。

線上線下共同發展。企業要始終堅持經營核心，并購線下業務可以看作是其彌補自身弱勢、完善零售布局的過程。就蘇寧易購來說，并購之后并沒有將精力完全放在線下“大快消”這一領域，線上業務仍然是其發展的重中之重，依舊會投入大量人力物力進行核心電子商務能力的增強，真正意義上實現線上線下業務齊頭并進，形成了共同促進、相輔相成的新局面。所以零售企業在并購后要時刻清楚自己的經營核心，這對實現自身的戰略目標及長期發展起著關鍵性作用。