EPC項目矩陣式組織管理對降本增效的 影響及應用策略

張英霖

（華僑城（海南）集團有限公司，海南 三亞 572000）

矩陣式組織架構是當前EPC項目采用的較為常見的組織管理模式，它彌補了職能式組織結構的不足，在項目管理中有廣泛的應用，從某種程度上來講，矩陣式組織架構可以提高項目組織效率，切實提高企業的項目管理水平，降低企業運營成本，起到提質增效的作用，但是在運行的過程中，也存在一定的弊端，我們唯有不斷揚長避短，才能讓企業在激烈競爭立于不敗之地。

一、矩陣式組織管理對成本管控的優勢分析

（一）實行項目經理責任制，強化成本管控力度

一是強化責任制，打破傳統“大鍋飯”。在EPC項目模式下，矩陣式組織結構的核心是項目經理責任制。項目經理作為項目執行的總負責人，負責整個EPC項目的集成，對項目的質量、安全、進度、成本等負完全責任。同時，EPC項目成本管理工作要求其對項目成本的構成、預算與管控要求等一系列工作要心中有數，要對成本采取事前預測、事中控制、定期核算與分析，進行全過程全方位全員的管理和控制。矩陣式組織架構通過突出項目經理在項目中的主體責任，打破傳統的“大鍋飯”局面，強化成本管控意識，達到降本增效的目的。

二是明確管控目標，提高管控力度。通過簽署項目責任書，明確權、責、利，使項目經理對項目成本的管控目標及利潤指標有了更清晰的了解，在項目建設過程中將設計、采購、施工等環節緊密結合起來，明確成本管控重點，強化項目經理對成本的管控力度，推動項目經濟效益的實現。

（二）縱橫結合、齊心協力，推動目標成本實現

一是縱橫結合，實現資源共享。EPC項目矩陣式組織結構同時具備常設型組織和臨時型組織，常設型組織（即縱向組織）是傳統的職能部門，負責日常工作運行和項目的宏觀管理和服務，具有相對固定性。臨時型組織（即橫向組織）是為了項目的需要組建的臨時項目部，在項目合同簽訂后即行組建，具有周期性和臨時性。常設型組織與臨時型組織相互協調和共同管理，具有很大的靈活性，也能資源共享，促進企業內部資源的高效利用，降低企業重復成本。

二是齊心協力，推動目標成本實現。矩陣式組織結構的項目部成員由項目經理從各職能部門抽調人員組成，對比傳統的職能式結構，這種管理模式下的項目團隊跨越了傳統直線職能式組織中的“部門墻”問題，實現了不同部門間的橫向配合和信息溝通，形成了內部專業能力互補、外部共同協作的關系，而且無論是縱向組織還是橫向組織，都為實現共同的成本管控目標而奮斗，有利于推動企業戰略成本的實現。比如設計人員通過橫向和縱向的溝通協調，最大限度地將設計與施工方面的知識、專業技能和經驗結合起來體現在設計文件之中，通過設計和施工深度交叉使得許多問題在開工之前就得到解決，避免在施工管理過程中出現因設計問題導致難以施工的情況，增加項目的建設成本。

（三）全過程管控，實現成本的動態跟蹤

EPC（設計采購施工一體化）項目矩陣式組織結構將各職能部門的專業人員委派到項目部，根據設計、采購、施工等環節的特點來實施針對性的成本管理措施，從而實現對項目成本的全過程跟蹤、控制和考核。

一是在設計階段。設計人員結合企業的研發技術、項目資源等情況，通過前期設計優化，為后期項目建設和維護過程中的成本節約打好基礎，避免因設計階段的工程造價控制不嚴造成項目成本過高。比如A公司的農村污水EPC項目，在設計階段結合自身的JBR污水處理技術，把企業的JBR污水處理技術設備運用融入設計中，不僅保障了項目污水處理質量，同時也減少了向外界購買相關技術設備產生的項目建設成本和后期維護成本。

二是在采購階段。采購人員歸項目部統一管理，較熟悉項目的具體運行情況，通過結合企業的項目預算、材料質量和價格需求、施工組織計劃以及項目實際進度等情況來統籌安排采購計劃，提升材料采購的效率和質量，避免因材料采購的質量、價格以及運輸不及時等因素造成項目成本的增加。

三是在施工階段。項目成控人員根據合同條款的相關內容，按月跟蹤確認分包商的工程量和價格，避免項目在施工階段因長期未辦理分包結算或者辦理分包結算過程不嚴謹造成后期出現扯皮現象，影響項目質量和工期，增加項目的溝通協調成本。比如A公司項目成控人員，在項目前期參與了分包商的合同談判，較為熟悉項目分包的范圍、工程量和綜合單價，在辦理分包結算過程中，通過比照合同的相關條款，來確保分包的進度和造價在項目的可控范圍內。

（四）統籌兼顧，實現降本增效總體目標

一是綜合把控，實現三大目標平衡發展。健全的項目組織機構和明確、清晰的崗位職能劃分是EPC項目全面成本管理的組織保證。EPC項目的成本、進度、質量這三大目標存在著對立統一的關系，企業不能脫離質量談成本，也不能脫離成本談質量。另外，有時為了達到工程進度就需要投入更多的人力物力，就會增加成本。而為了加快進度一般會對原有的計劃不能有序完成使其各個環節之間可能脫節，致使工程質量得不到保障或存在質量隱患。矩陣式組織結構能夠有效地對項目進度、成本和質量進行綜合控制，統籌兼顧，以達到降低工程造價，縮短項目建設工期，保證工程質量的目的。

二是統籌協調，提高項目綜合管理水平。相較于傳統的組織結構，矩陣式組織結構平衡了運營中分權化和集權化問題，使各個管理部門之間相互協調和相互監督，對設計、采購、施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本范圍之內，從而達到合理使用人力、物力、財力的目的，進一步提高了對整個項目的綜合管理水平，為企業創造較好的經濟效益。比如企業資金相對困難的時候，如何來安排項目款項的支付就需要項目經理進行統籌溝通協調，通過平衡各管理部門之間的管控職責，來推進款項的及時支付，在保障項目正常運轉的同時，也提高企業資金的使用效率。

二、矩陣式組織管理對成本管控的劣勢分析

（一）權責不對等、雙重領導

一是項目經理權責不對等。在實際工作中，企業往往出于風險管控的考慮，普遍對項目經理授權偏保守，導致項目經理往往責任大于權力，缺乏“實權”，存在“有令不行，有禁不止”的現象，使得項目各項成本管控效果大打折扣。如在項目部組建時，項目經理理論上有抽調各職能部門人員的權力，但是在最終派遣中，人員的決策權仍掌握在職能部門手中，派遣人員存在能力無法勝任崗位職責的現象；同時，項目經理對項目成員的考核分配比重往往并不高，導致項目經理難以在項目內部樹立權威，協調工作比較困難。

二是項目部成員受雙重領導。項目部成員大多是由各職能部門委派，其人事關系、工資關系仍歸屬原部門，派遣至項目部工作帶有短期性，項目完工后還要回歸原位，因此派遣人員既要接受縱向職能部門發出的指令，又要聽從橫向管理部門做出的工作安排，存在“雙重領導”的現象。當兩邊領導意見出現分歧時，下屬會感到無所適從，而工作出現差錯時，又不易分清領導責任。這樣長久下去會直接影響項目組織的效率性和穩定性，同時影響推動項目成本管控的積極性。

（二）架構臃腫、溝通不暢

一是架構臃腫，管理成本增加。首先，矩陣式組織架構縱橫交錯，交叉節點多，為保障其靈活運行，各職能部門除了分配到各項目部中的成員外，還要保證其本部門的監管力度和人員儲備，因此會存在人員重置現象，造成組織架構臃腫，人力資源浪費；其次，被派遣至項目部的人員能力參差不齊，人員素質跟不上成本管控要求，基層執行力有所下降；再加上項目部成員的人工成本會直接進入項目成本，造成項目人工成本增加，企業資源投入大，管理成本上升。

二是信息溝通渠道不暢通。企業要想做到對成本的動態管控，很重要的一個因素就在于信息的暢通性。成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本管控就無從談起。而EPC項目矩陣式組織結構中，成本管控工作聯系節點多，信息傳達容易出現扭曲、變形和失真，從而影響目標成本落地執行。如項目在材料管里中，由于材料數量大、批次繁雜、采購途徑不同、發放區域多等情況使得信息分散在各個環節和個人手中，材料員不能及時有效地對材料進行跟蹤、反饋和控制，導致材料出現請購管理不善、采購環節低效、到貨信息缺失和材料發放混亂等問題。

三、矩陣式組織管理在EPC項目中的應用策略

EPC項目是一項涉及專業性較強、施工內容繁雜、風險高、成本投入大的復雜系統工程，因此EPC項目矩陣式組織管理難度非常大。目前，很多企業在矩陣式組織管理的應用過程中，只用到了該矩陣式組織管理的“形”，而尚未觸及其真正的“魂”。企業要想充分發揮其對成本管控的積極影響，可以重點從以下幾個方面入手。

（一）權責對等，厘清職能，提高成本管控效果

一是賦予項目經理對等的權責，強化成本管控力度。在保證項目經理履行自身職責的基礎上，企業應強化項目經理對整個公司資源的調配權利，包括但不限于調動職能部門的人員、技術及公司管理層的社會關系等，來提升項目經理在矩陣式管理結構中的“話語權”。如加強項目經理對派遣人員的決策權，可以提高項目隊伍的整體綜合素質，從而強化成本管控的深度和廣度。同時，強化項目經理對項目組成員的激勵考核和獎懲，保證項目經理有足夠的權利和責任能夠帶動隊伍。這樣不僅能夠充分調動起員工的工作積極性和主動性，提高團隊的凝聚力和戰斗力，而且能夠壓實成本管控責任，形成人人都是成本管控一份子的良好氛圍，強化成本管控的精度。

二是厘清職責范疇，打破“雙重”領導僵局。由于關注點不同，項目經理和部門經理考慮問題的方式、工作重心等不同，因此會產生兩者均認真履職卻出現項目進展不理想的局面。企業要從根本上打破“雙重”領導的僵局，應基于現有的組織架構，厘清各部門之間與EPC總承包業務相關職責空白和交叉地帶，明確劃分清楚職能部門經理和項目經理的權責邊界。通過建立健全合作協商機制，當成本管控過程中遇到有爭議或重大決策時，召開協商專題會議，通過高層、項目經理和職能經理三方合理協商達成共識或諒解。自上而下解決好項目部人員當“夾心餅干”的尷尬局面，從而提高矩陣式組織結構的效率性和穩定性，強化成本管控成效。

（二）高效靈活配置，暢通溝通渠道，打通成本管控梗阻

一是高效靈活配置，增強架構彈性管理。企業要打破“統一標準配置”的思想觀念,根據項目的規模、進度、質量等要求，結合項目的特點和施工組織計劃進行彈性管理，這樣既能實現企業內部人力資源的高效靈活運轉，避免人員重置，解決了架構臃腫的問題，又能滿足項目各個階段對專業人才需求，以達到降低項目管理成本的目的。比如在施工階段，項目的設計人員可以回歸職能部門統一安排，承接新的設計業務，待項目需要時再進行臨時的專業指導，這樣不僅能夠提高企業人才的高效利用，還能降低項目的管理成本，增加企業經濟效益。

二是暢通溝通渠道，打通成本管控梗阻。在矩陣式組織結構中，項目部各成員來自組織內部的不同職能部門，并且各成員具備不同領域的專業技術和能力，因此在日常工作的中，強化溝通交流對于成本管控至關重要，企業應通過加強制度建設，暢通各個節點的溝通渠道，打通制約成本控制的堵點、難點，提高成本管控效率，真正讓成本管控在矩陣式組織管理架構中“活起來”。比如在項目建設過程中，企業領導要主動抵制非正常溝通，給予項目經理足夠的權利和資源支持，化解項目部運轉中的內部阻力，優化溝通渠道，確保各項成本差異能夠及時反饋給施控主體，實現成本的實時動態管控。

（三）前置成本管控，完善獎懲機制，確保成本管控落實到位

一是前置成本管控，鎖定目標利潤。設計階段處于EPC項目建設的前端，據相關研究表明，設計對項目全過程成本管控的影響程度為70%-85%，所以企業要充分發揮矩陣式組織架構中設計師的功能，提高設計師的成本管控意識，把成本控制前置設計階段，通過設計的合理優化，使設計與成本管控深度融合，確保目標利潤的落地。比如項目設計階段，要求設計人員對EPC項目的規模、功能、設備規模、工藝流程、成本控制等進行全面細致的分析比較，并且設計工作要延伸至采購和施工環節，使得設計出來的方案要技術先進、經濟合理、施工優越；在滿足業主需求的同時，能滿足企業“重設計，鎖利潤”的戰略目標。

二是建立完善獎懲機制，確保管控落實到位。矩陣式組織管理模式下的成本管控，點多面廣，但是也與其他任何管理活動一樣，均需以權責利相結合的管理體制為基礎才能獲得理想的管控效果。EPC項目中，在實行成本管控責任制后，應輔以相應的獎懲措施，通過EPC項目成本管理中的職責、權利和獎懲制度之間的調整和完善，使之與矩陣式組織結構相匹配，保證了項目成員的權、責、利相統一的組織原則，確保項目的成本管控措施得以落實。企業領導對項目經理、項目經理對項目部各專業成員在成本管控中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金相掛鉤，做到獎懲分明。

四、結束語

EPC項目矩陣式組織管理模式，將成本管控要素融入組織架構中，通過實行項目經理責任制，強化成本管控力度，充分發揮架構優勢，縱橫結合，統一目標，協同共進，推動目標成本順利實現；同時，對項目成本進行全過程動態跟蹤，統籌兼顧，綜合控制好成本、進度和質量這三大目標，從而幫助企業實現降本增效總體目標。當然，在實際應用過程中，我們必須規避矩陣式組織結構的弊端，我們唯有向管理要效益，厘清職責范疇，強化項目經理職權，堅持權、責、利相結合原則，加強矩陣式組織架構管理的彈性管理，暢通溝通渠道，打通成本管控梗阻，才能確保各項成本管控措施落實到位，同時，向成本要利潤，超前謀劃，前置成本管控，鎖定目標利潤，增加項目的整體經濟效益，幫助企業提高成本管控成效，提升企業的核心競爭力。