基于激勵理論在醫(yī)院人力資源管理中的融入與滲透分析

滕樹香

（湖南省芷江侗族自治縣人民醫(yī)院，湖南芷江 419100）

人才是醫(yī)院的第一資源，對于保持和加強醫(yī)院的競爭優(yōu)勢有極其重要的作用。為了充分調(diào)動和激發(fā)全體醫(yī)護人員的工作積極性，要分析當前醫(yī)院現(xiàn)行激勵人力資源管理體系存在的問題，運用ERG理論、雙因素理論、公平理論等激勵理論，不斷優(yōu)化和完善醫(yī)院醫(yī)護人員激勵管理體制，及時回應醫(yī)護人員的需求，促進醫(yī)院人力資源管理的改善和優(yōu)化[1]。

1.醫(yī)院人力資源管理及相關激勵理論

1.1 醫(yī)院人力資源管理

人力資源管理是企業(yè)的一系列人力資源政策及相應管理活動，涵蓋企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、招募和選拔員工、員工培訓及開發(fā)、員工薪酬、績效管理等內(nèi)容，通過有組織、有計劃、有控制、有協(xié)調(diào)性的活動，達成企業(yè)的發(fā)展目標。

醫(yī)院人力資源管理通過一系列的人力資源管理開發(fā)活動提高全體醫(yī)護人員的才能，調(diào)動醫(yī)院全體醫(yī)護人員的工作積極性和創(chuàng)造性，將工作的重點放到人力資本轉化和開發(fā)層面，充分突顯醫(yī)院人力資源的價值增值性。并通過科學有效的激勵策略、競爭策略和約束策略，鼓勵全體醫(yī)護人員忠于職守，不斷學習和進步，為醫(yī)院創(chuàng)造更多的財富和價值[2]。同時，醫(yī)院人力資源管理通過機構管理、崗位管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理和成長管理等不同模塊，實現(xiàn)以人為本、績效導向開發(fā)為主的人力資源管理各項活動，真正做到事業(yè)留人、情感留人，職務留人、待遇留人，更好地促進醫(yī)院醫(yī)護人員的個人成長。

1.2 相關激勵理論

（1）ERG理論。該理論認為人的核心需要包括生存的需要、相互關系的需要和成長發(fā)展的需要。醫(yī)院人力資源管理要先做好全體醫(yī)護員工的需求調(diào)研工作，獲悉員工最有效的激勵因素，采取針對有效的人力資源激勵策略，滿足全體醫(yī)護人員不同層次的需要。（2）雙因素理論。該理論傾向于將員工滿意的因素歸結于工作本身，而將不滿意的因素歸因于外部工作環(huán)境。其行為動機的引發(fā)因素包括有激勵因素和保健因素2種。在醫(yī)院人力資源管理活動中要運用雙因素理論提高員工的積極性，通過提高員工薪酬待遇，舒適、安全的工作環(huán)境等保健因素使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，并采用組織培訓進修、關注員工職業(yè)生涯發(fā)展、肯定員工的工作成果等激勵因素，對員工進行工作上的有效激勵[3]。（3）公平理論。該理論認為人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。醫(yī)院在人力資源管理各項活動中要以醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略為引導，制定公平公正的分配制度和體系，從而形成對全體醫(yī)護人員的有效激勵。

2.醫(yī)院人力資源管理存在的問題分析

醫(yī)院人力資源管理是極其重要的管理內(nèi)容，當前醫(yī)院高精尖專業(yè)技術人員配置尚顯不足，人員招聘成功率偏低，不符合醫(yī)院對于人員的需求。在員工薪酬方面大部分醫(yī)院沿用的依然是以往的等級工資體系，無法體現(xiàn)出人力資源管理中對市場薪酬的調(diào)查和分析以及績效考核與薪酬激勵等規(guī)范化的機制。其薪酬分配體系中很少能體現(xiàn)出“多勞多得”的分配思想，這就導致公立醫(yī)院在薪酬機制的分配考核指標方面，呈現(xiàn)出粗放單一性，多元性和針對性不足，尚未形成良好的激勵作用。具體來說，當前醫(yī)院人力資源管理主要面臨以下方面的問題：

2.1 缺乏對人力資源管理工作的足夠重視

當前，大部分來自臨床一線的醫(yī)院管理層人員，轉行做管理工作的醫(yī)療人員普遍存在“雙肩挑”的現(xiàn)象，管理人員未能充分認識到人力資源管理工作的重要性，片面地認為醫(yī)院人力資源管理工作就是發(fā)發(fā)工資、記記考勤、員工檔案管理和職稱評定、人員招聘等工作，沒有從激勵管理的視角進行醫(yī)院人力資源管理活動，忽略了人力資本投入的長期性，沒有深入研究和考慮人的因素，包括能力、權利、價值等，尚未形成科學合理的醫(yī)院人力資源激勵管理制度，并在技術管理層面存在缺失，缺乏科學有效的人力資源激勵管理工具，單純采用簡單的人力管理手段，無法實現(xiàn)優(yōu)化的人力資源配置，不利于醫(yī)院人才的合理流動。

2.2 人力資源規(guī)劃不夠合理

醫(yī)院人才規(guī)劃和梯隊建設尚存在不合理現(xiàn)象，部分科室的中、初級職稱人數(shù)過少，不合理的人才梯隊，發(fā)生斷層現(xiàn)象的人員結構。同時，年齡結構也存在扎堆狀況，出現(xiàn)扎堆退休、扎堆進行職稱晉升的問題，不利于持續(xù)穩(wěn)定開展醫(yī)院的整體工作，再者，醫(yī)院的學歷層次普遍偏低，限制了醫(yī)院的建設和發(fā)展[4]。在人員招聘和引進方面也為了滿足臨床需要，使用了大量的編外聘用人員，不利于醫(yī)療工作的持續(xù)有效開展。另外，跟隨我國市場經(jīng)濟體制不斷深化改革的步伐，整個社會為流動人才提供了更加廣闊的空間與機會，人才的流動性也越來越強，人才流失直接影響到了其人才隊伍發(fā)展以及整體的市場競爭力。在人才流失后，需要招聘新職工，這樣就會讓醫(yī)院的人力成本投入增加，不利于醫(yī)療工作的持續(xù)健康開展。

2.3 人員培訓體系尚未完善

當前醫(yī)院大多缺乏完善合理的人員培訓體系，在醫(yī)院培訓體系管理制度上不夠完善，缺乏實際指導性和剛性的培訓管理約束，難以充分調(diào)動員工的培訓學習積極性，導致員工培訓缺乏后勁。同時，在醫(yī)院的員工培訓工作組織上缺乏足夠的溝通和協(xié)調(diào)，科室之間相互配合和溝通較少，與醫(yī)院整體發(fā)展思路相脫節(jié)，不利于提高員工培訓效果。另外，醫(yī)院培訓大多是采用在職培訓，較少采用脫產(chǎn)培訓，在培訓中主要是聘請這方面專家或本單位的教授進行理論講課，缺乏專題案例研討與實踐操作的技能，難以真正提高員工的醫(yī)護技能和水平。

2.4 薪酬分配激勵效果不強

當前醫(yī)院員工薪酬分配內(nèi)容主要包括基本工資、績效工資和津貼補貼等，在薪酬分配上與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的聯(lián)系不夠緊密，缺乏有效完善的薪酬管理制度。同時，在薪酬體系的公平性和結構合理性方面的滿意度偏低，沒有建立與薪酬制度相配套的激勵獎懲措施，沒有充分體現(xiàn)崗位的價值和工作業(yè)績，無法全面反映科室的重要性、風險程度和業(yè)務量，難以達到真正意義上的公平和公正，也增加了員工對薪酬公平性的不滿，尤其是對低職稱醫(yī)護技人員、普通管理人員、后勤人員激勵作用相對有限，無法充分體現(xiàn)醫(yī)院薪酬激勵機制的作用[5]。

2.5 員工績效考核執(zhí)行不到位

當前，績效考核缺乏客觀的、精細化的量化評價指標，無法拉開員工之間的差距。由于各科室之間的工作性質(zhì)存在較大的差異，績效考核評價指標權重無法有效衡量員工的實際工作情況，績效考核導向也不夠明確，無法全面、真實地反映員工的績效水平，從而引發(fā)員工對績效考核因素的不滿。另外，醫(yī)院現(xiàn)行不合理的年終考核制度依然存在，并且大多按人員數(shù)量進行平均分配，部分科室還存在論資排輩的現(xiàn)象，無法充分體現(xiàn)員工考核的公正與公平。

3.醫(yī)院人力資源激勵管理的有效策略

3.1 加大對人力資源管理工作的重視

思想是行動的先導。要樹立正確的人力資源管理觀念，轉變狹隘的、傳統(tǒng)的用人思維，將人力資源作為醫(yī)院的重要戰(zhàn)略資源，將其納入到醫(yī)院的價值發(fā)現(xiàn)、價值評價、價值認定體系之中，培育優(yōu)秀的梯隊式的人才隊伍[6]。充分運用激勵理論吸引人才、留住人才和打造人才，對醫(yī)院員工產(chǎn)生真正的激勵作用，引導員工在工作中相互競爭，營造能進能出、能上能下的用人新體系。還要不斷完善管理制度，注重人力資源建設與醫(yī)院長遠發(fā)展需求的匹配性。要組織專門力量對醫(yī)院現(xiàn)有的人力資源進行摸底、核實、測評和分析等工作，具體到醫(yī)院的每一個部門、崗位和科室崗位，并科學預測人力資源流出，做好醫(yī)院人力資源總體規(guī)劃，明確所需不同崗位人員的類別和數(shù)量，依此制定醫(yī)院人力資源供給計劃，包括人才獲取途徑、薪酬待遇、績效考核等，確保醫(yī)院在競爭中長期穩(wěn)定發(fā)展。

3.2 制定完善可行的人力資源規(guī)劃

要結合醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定完善可行的人力資源規(guī)劃。首先，要做好人員儲備工作，加大員工的招聘力度，充分利用各大網(wǎng)站、微信、微博等新媒體平臺，擴大醫(yī)療技術人員的招聘渠道，并在人員招聘、流動、晉升方面進行科學全面的規(guī)劃，合理設置人才梯隊，全面把握醫(yī)院員工的年齡、性別、職稱、工齡等基本信息，避免醫(yī)務人員扎堆退休或扎堆晉升的現(xiàn)象。其次，要重點解決專業(yè)技術人員流失的問題，要構建公平合理的醫(yī)院人力資源管理制度，可以爭取更多的政策，營造愛才、惜才、育才的良好氛圍，將醫(yī)技人員的流失率控制在一定范圍。要積極培育高精尖技術人才，想方設法加大對有潛力人員的培養(yǎng)，為其提供必要的學習、進修機會。

3.3 完善人員培訓體系

要提高醫(yī)院管理人員及醫(yī)務人員對培訓工作的認識，轉變培訓理念，通過培訓挖掘醫(yī)院員工的潛能，提升醫(yī)務人員的專業(yè)技能水平與工作積極性。可以采用員工內(nèi)部培訓或組織員工分批次外出培訓的方式，加強員工之間的培訓交流和溝通，提高員工的凝聚力[7]。并通過培訓針對性地解決員工工作中存在的問題及瓶頸，要好地改進員工的工作績效，幫助員工樹立更高的專業(yè)水準和更加先進的業(yè)務理念。要側重關鍵崗位關鍵技術在人員的培訓選拔上，為他們提供更多的機會去參與培訓。同時，要在深入調(diào)研摸底的前提下，制定全院年度員工培訓計劃，合理選擇培訓方式和方案，加強監(jiān)督管理培訓過程和培訓后的反饋，切實提高員工培訓的效果。

3.4 加強員工薪酬分配激勵

要構建科學公平的員工薪酬激勵機制，使薪酬政策向崗位價值高、業(yè)績好、能力強的核心人才傾斜。并充分考慮不同科室、不同員工之間的差異，建立差異化的薪酬激勵體系，營造競爭氛圍，通過差異化的激勵策略與不同群體的激勵偏好相匹配。并對重要崗位和高精尖人才推行年薪制，打破普通的薪酬發(fā)放辦法，通過具有吸引力的年薪制吸引優(yōu)秀人才的加入，提升醫(yī)療服務水平和管理績效。同時，要提高獎勵性績效工資的比重，適當向一線臨床醫(yī)務人員傾斜，拉開績效工資差距，充分體現(xiàn)多勞多得的分配理念，激發(fā)員工的積極性。

3.5 加強員工的績效考核

要構建公正合理的績效考核制度，注重績效考核與薪酬的完美結合。結合醫(yī)院的實際情況，引入第三方評價機構，構建科學的考核指標體系，量化和細化考核評價指標，包括員工工作量、服務質(zhì)量、服務效率等，使之于醫(yī)院效益和病人需求相對應。并且，要構建有效的溝通反饋機制，將績效考核結果及時正確地傳達給員工，激發(fā)員工的工作積極性[8]。并合理利用單位網(wǎng)站、微信公眾號等新媒體，加大對績效考核的宣傳和溝通，有效化解績效考核中存在的各種沖突和矛盾，促進員工不斷改進和優(yōu)化自身的工作，實現(xiàn)對醫(yī)務人員的工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度的全面考核。

4.結語

面對日益激烈的競爭趨勢，醫(yī)院要加大自身的人力資源管理工作，分析醫(yī)院人力資源管理存在的問題和不足，將激勵理論融入和滲透到醫(yī)院人力資源管理之中，構建科學合理的醫(yī)院人力資源管理體系，突破自身的人才發(fā)展瓶頸，推進醫(yī)院人力資源管理工作的穩(wěn)健發(fā)展。