董事會斷裂帶對企業戰略變革的雙重治理效應
——子群體嵌入的動態視角

曹曉芳，柳學信，呂 波

（1.北京物資學院 商學院，北京 101149；2.首都經濟貿易大學 工商管理學院，北京 100070）

一、引言

董事會內部“開山頭”“立門派”“站隊”現象屢見不鮮。近年來，媒體也頻繁報道企業高層“內部斷裂”的新聞。一方面，董事會子群之爭離間高層內部團結，瓦解公司核心競爭力。如“聚力文化”董事會內部“余系”和“姜系”在決策過程中互相拆臺，提案被對方草率駁回，矛盾激化后一度引發“印章失控”等事件，公開化的沖突爭端嚴重阻礙了企業的正常運營。另一方面，董事會不同子群體有益于多元化意見的表達，能形成隱形監督機制。如“萊寶高科”董事會針對企業重組與否形成“王系”和“藏系”兩派，彼此關注對方的權力運作程序，并針對并購議題的利弊展開激烈爭論，達到“君子和而不同”的效果，有利于企業組織目標的實現。從企業管理實踐看，董事會斷裂子群體作為一類隱秘治理主體，不受行政部門和管理層級的限制，以非正式組織形式嵌入公司正式制度運作過程中，揭示了企業高層的分化、對峙，成為約束董事成員行動的隱性力量。董事會斷裂帶非正式治理主體的存在兼具合理性和必要性。首先，國內上市公司董事會結構趨同，同質化的正式制度安排難以滿足董事會戰略變革等復雜任務需求，亟需借助非正式治理子群體的有效互動來整合隱形信息，提升決策效率。其次，即使較完善的制度，也需要強有力的執行者推動才能真正發揮作用，非正式子群體可承擔這一角色。同時，在中國治理轉型過程中，正式制度存在漏洞，非正式制度得以滲透其中，與正式制度并存共生，有效發揮治理效應（曹曉芳等，2022）。然而，董事會斷裂帶有哪些不同特征？為什么不同類型斷裂帶會造成企業重大戰略決策的不同影響？董事會斷裂帶的運行機制是怎樣的？本文擬對以上問題深入研究。

已有研究對董事會斷裂帶的經濟后果和運行機制進行了諸多探討。結果效應的研究表明，董事會斷裂帶加劇了企業高管與普通員工間薪酬差距（徐燦宇等，2021），減弱了公司違規傾向（梁上坤等，2021a），提升了公司高管私有收益（梁上坤等，2021b），加快資本結構動態調整速度（王曉亮和鄧可斌，2020）。機制層面研究發現，董事會斷裂帶的存在削弱了董事成員監督意愿和監督能力，降低了上市公司披露的信息質量（葉邦銀和王璇，2022）；通過管理層隱藏壞消息發布及增加公司的避稅程度，加劇了股價崩盤風險（梁上坤等，2020）；通過降低代理成本，進而提升企業投資效率（王曉亮和王進，2021）。分類研究表明，董事會生理特征斷裂帶降低了內部控制的有效性，而認知能力斷裂帶則對公司內部控制有效性有所提升（凌華和董必榮，2021）。然而，鮮有研究從身份和能力兩維視角介入，探究董事會斷裂帶對企業重大戰略決策的影響機理，本文將針對這一理論缺口展開。

子群體嵌入后，董事會戰略決策過程就演變為董事會子群體間博弈過程，子群體博弈中能否達成一致性行動則取決于斷裂屬性分類。休謨（1996）提出，基于個人情感、利益分歧和觀念差異形成的子群體具有“排他性”和子群體利益至上的特點，對正式組織形式存在擠出效應；而基于原則、能力形成的子群體有一定的組織性和制度性，對正式組織形式存在互補效應。基于此，本文以2008—2019 年中國A 股上市公司為樣本，根據董事成員屬性特征分類構建董事會斷裂帶指標，從董事會治理視角切入，探究董事會斷裂帶對企業戰略變革的雙重治理效應，并進一步探討企業內源性因素（董事經驗、董事會流動率等）與外源性因素（宏觀經濟政策不確定性、企業所屬政府層級等）情景機制對上述關系的調節效應。

本文的貢獻在于：①扎根中國情景，探究非正式斷裂子群體的嵌入對董事會一致性行動的影響，有助于打開董事會戰略決策的“黑箱”；②比較了董事會不同斷裂帶類型的雙重治理效應，特別關注董事經驗和董事會流動率對雙重治理效應的調節作用，拓寬了董事會斷裂帶的研究情景；③進一步優化了董事會斷裂帶測度方法，提升了測度的精準性，拓展了樣本適用范圍。本文試圖揭示董事會斷裂子群體作為公司隱秘治理主體對企業重大戰略決策的雙面治理效應，有助于深化對董事會結構與決策互動機制的理解，進一步豐富斷裂帶理論和高階理論，為進一步優化董事會人員配置提供了依據。

二、研究與假設

（一）董事會斷裂帶與企業戰略變革

斷裂帶理論關注團隊內部子群體的形成，認為團隊成員會基于人口屬性特征不斷自我分類和比較，當團隊中部分成員共享相同特征時，斷裂帶出現（Lau 和Murnighan，1998）。子組理論為斷裂帶的分類和互動提供了依據。該理論認為，當群體成員擁有共同的身份時，基于身份斷裂的子組形成，且諸如性別、種族等屬性很容易喚起人們的身份認同，相同的身份觸發一致的價值觀念和強烈的情感依戀，成員會迅速決定哪些人屬于自己的子組，并根據其子組的身份來重構自我概念；當群體成員擁有相同的專業、技能等背景時，基于能力的子組形成，且諸如教育背景等與知識相關屬性能觸發董事會成員的能力認同（Carton 和Cummings，2012；柳學信等，2021）。基于子組理論，本文將董事會斷裂帶劃分為董事會能力斷裂帶和董事會身份斷裂帶兩種類型，以此考察董事會斷裂帶的特征和運行機制。若董事成員基于職能背景、學歷、任期等與能力相關特征屬性發生斷裂形成子群體，將其界定為董事會能力斷裂帶；若董事成員基于年齡、性別、籍貫等身份特征屬性發生斷裂形成子群體，則稱其為董事會身份斷裂帶。高階理論可為董事會斷裂帶對企業戰略決策及行為提供有力解釋，該理論認為董事成員受有限理性和選擇性認知的限制，即使面對相同戰略情景，擁有不同特質（價值觀、認知結構）的董事仍可能做出截然不同的戰略決策（Hambrick 和Mason，1984）。

董事會運行過程是通過子群體互動實現的，所謂“互動”，包含競爭與合作（Richard et al，2019）。不同類型子組之間的互動特征不同，一方面，基于身份斷裂的子群體間交互具有顯著的競爭性，易受身份威脅和身份碎片化的影響，身份威脅強調對立子群體的存在削弱了其他子群體舒適表達自身觀點的能力；而身份碎片化使得子組成員致力于子群體利益而忽略了群體的整體利益；另一方面，基于能力斷裂的子組間互動代表不同知識、信息的交流，受益于多元化知識來源，能以合作形式呈現更多解決問題的方案。

戰略決策是一項具有高度復雜性、不確定性和程序性的任務，董事會在公司重大戰略決策過程中承擔著重要角色（Shepherd et al，2017）。基于法律、市場、管理、戰略等不同專業背景的董事成員常通過交換和共享信息、知識、經驗，帶來不同解決問題的參考框架（Oehmichen et al，2017），派系”情境下，當董事會成員基于能力相關屬性發生斷裂時，子群體內成員的資源、信息相對同質，認知、觀念趨同，同伴的支持效應有助于其更好的表達自己的觀點；子群體間成員會基于自己的專業背景和經驗圍繞決策議題進行建設性辯論，雖然會產生分歧和沖突，但秉承“對事兒不對人”原則，更可能持包容態度，重視對立子群體的意見，并進行跨子組協作。同時，基于任務的沖突還是創造力和合理決策的源泉，能給成員帶來高認知負荷和高喚醒，團隊可將專業知識方面豐富的信息轉化為更有效的決策，提高董事會戰略決策的全面性和質量（Hsu et al，2019）。若董事會能力斷裂帶較弱，董事成員的組內歸屬感降低，董事會成員的溝通意愿削弱，阻礙了信息的交流和共享，決策主體的認知受到局限，不利于促成一致性行動。綜上，董事會基于能力屬性的斷裂可以激發子群體成員進行非對抗性的溝通交流，拓寬信息獲取渠道，有效識別競爭機會和威脅，結合多方意見達成高質量決策，驅動企業啟動戰略變革。

另外，人口統計學屬性隱含著董事會成員的社會文化差異、認知情感反映及價值觀傾向，一定程度上決定團隊的溝通模式和互動風格。董事會以身份為紐帶分裂的子組在多重刻板印象刺激下，與工作無關的個人問題分歧會導致子群體間的不信任和敵意，可能發展和升級到了情感沖突的程度，子群體在此情景下表現為互相對立的關系，進而引發群體間關系沖突和競爭（Jehn 和Bezrukova，2010）。且較強的身份斷裂帶使董事會成員的注意力從與任務相關的問題上轉移，董事會團隊會面臨更加嚴重的溝通障礙及子群間的認知偏見，董事會決策中可能出現“對人不對事兒”的窘境，鉗制了董事會的精力，使處理復雜信息變得困難（Zhang和Liang，2017）。同時，董事子組間知識、信息的共享程度降低，群體決策過程受到諸多偏見和動機因素的驅動，這些因素可能是不理性的。認知資源的限制不利于戰略決策的下達和執行，在董事會雙方競爭力量相當且都不愿意讓步的情況下，一個子組的戰略行動可能被其他子組草率的駁回，導致行動癱瘓，不利于戰略變革的啟動。綜上，而基于身份屬性的斷裂易引發子群體的刻板印象，不利于董事會團隊內部的溝通協調，導致無謂的管理內耗，不利于戰略資源有效配置和組織績效提升。

基于以上推斷，本文提出假設1：

董事會能力斷裂帶能促進企業戰略變革，而董事會身份斷裂帶抑制了企業戰略變革。

（二）董事會斷裂帶與企業戰略變革的調節效應

1.董事經驗的調節作用

董事的豐富經驗作為重要無形資源，對企業戰略決策起到關鍵作用。首先，經驗豐富的董事理論推理能力、解決問題的能力較強，他們熟悉行業規章、發展趨勢，并及時關注競爭對手的戰略走向，有更強的風險預測和承擔能力，能有效識別復雜環境中潛在的威脅和機會，提供具有洞察力的信息，做出精準戰略判斷，有助于提升董事子群體間溝通質量，提高組織進行戰略重新選擇的能力（Diestre et al，2015）。其次，高可信度的信息源比低可信度的信息源更能說服人，能影響其他董事的決策，且具有豐富經驗的董事有一定社會影響力，會顧及自身聲譽，更傾向通過發揮自己的職能專長，解決企業難題，而不會一味的感情用事，憑個人偏好盲目決策（何瑛等，2019）。最后，經驗豐富的董事能更有效監督高管層，并為其提供更多專業咨詢，確保戰略變革的順利實施。由于戰略變革過程涉及諸多不確定性，企業高管可能出于風險厭惡采取機會主義行為，阻礙戰略變革進程，而具有豐富經驗的董事能敏銳察覺企業戰略執行中存在的問題，并通過一些獎懲措施（如解雇首席執行官或調整薪酬）促使機會主義的經理人堅持執行戰略計劃；同時，經驗豐富的董事還可為缺乏信息獲取渠道的高管層提供更多專業咨詢，促進不同職能部門的合作，進而確保戰略變革的順利實施（Kang和Zaheer，2018）。因此，具有豐富經驗的董事可通過強化企業實施戰略變革的能力和資源基礎，進而促進董事會能力斷裂帶對戰略變革的正向效應，通過規避聲譽損失弱化董事會身份斷裂帶對戰略變革的負面效應。

綜上所述，本文提出假設2：

董事經驗促進了董事會能力斷裂帶對企業戰略變革正向影響，抑制了董事會身份斷裂帶對企業戰略變革的負向影響。

2.董事會流動率的調節作用

董事會流動率指董事會成員的更迭速度，反映企業戰略決策制定的內部環境（Garg et al，2017）。董事會團隊中，無論是董事成員離任還是繼任，都會打破原有子群體平衡，離開的董事會削弱其所在子群體勢力，增加的董事會重新選擇加入某個子群體（Zhu 和Chen，2015）。一方面，隨著時間推移，低董事會流動率的子群體間可能會通過互惠互利鞏固利益關系，鞏固現任者權力，此時，基于能力斷裂的董事子群體之間的辯論可能會帶有利益維護和利益保持的色彩，這種模式不利于達成“和而不同”的效果；而基于身份斷裂的董事子群體也會鞏固已有的子組間偏見，并自上而下形成更強大的關系勢力，加劇了董事會內部分歧；另一方面，當董事會流動率提高時，董事會內部特定利益聯盟不易形成，降低了董事會內部的穩定性和同質性，為董事提供了不同聯結的可能。此外，董事的流動也代表著董事成員所具有的知識、資源、關系的流動，相比較已有的董事會成員，新加入的董事更可能采取新穎的戰略行動（Allemand et al，2017）。因此，本文預期當組織內部環境董事會流動率增強時，董事會能力斷裂帶對企業戰略變革的正向效應會進一步強化，而董事會身份斷裂帶對戰略變革的負向影響得以削弱。

綜上所述，本文提出假設3：

董事會流動率促進了董事會能力斷裂帶對企業戰略變革正向影響，抑制了董事會身份斷裂帶對企業戰略變革的負向影響。

3.宏觀經濟政策不確定性的調節作用

宏觀經濟政策不確定性指經濟主體無法確切預知政府是否、何時及如何改變現行經濟政策，強調經濟政策環境的不穩定性（幅度、頻率）和不可預測性（環境變化模式的不規則性），是影響董事會戰略決策的重要外部因素（謝偉峰和陳省宏，2020）。對于企業而言，宏觀經濟政策不確定性的增加會提高其決策成本和決策風險，不僅需要加強董事會監督力度，還需增強董事會團隊決策的有效性和靈活性（楊子暉等，2020）。一方面，當宏觀經濟政策不確定性上升時，企業可能通過各種渠道降低內部風險以對沖外部風險，避免風險疊加對企業造成的不利影響。在此情形下，董事會內部因刻板印象而產生的基于身份的偏見會大幅減小，不確定的環境會將董事成員注意力從“我們”與“他們”的區別轉移到“我們”上，刺激董事會子群體成員“抱團取暖”，緩解身份子群體間隔閡。另一方面，在穩定環境中，董事會成員可能不會認識到整合參與信息交換的必要性，而在錯綜復雜環境和形勢壓力下，董事會團隊表現出更強的任務依存感，董事會為做出優質決策會加強不同任務小組的溝通交流，促進子組之間信息的高效整合。綜上，宏觀經濟政策不確定性有助于促進子群間的協作，減少子組間偏見。因此，本文預期當外部宏觀經濟政策不確定性增強時，董事會能力斷裂帶對戰略變革的正向作用更明顯，而董事會身份斷裂帶對戰略變革的負向影響則得以緩解。

綜上所述，本文提出假設4：

宏觀經濟政策不確定性促進了董事會能力斷裂帶對企業戰略變革正向影響，緩解了董事會身份斷裂帶對企業戰略變革的負向影響。

4.央企和地方國企的董事會斷裂帶治理效應差異

本文進一步探討央企和地方國企董事會斷裂帶治理效應。實踐中，國家對央企的管控更加嚴格，如2019 年《關于做好中央企業違規經營投資責任追究工作體系建設有關事項的通知》規定，要“建立健全央企重大決策失誤和失職、瀆職責任追究倒查機制”；2020 年《國資監管提示函工作規則和國資監管通報工作規則》中提出對“央企董事會運行中存在苗頭性、傾向性問題或較大風險隱患的，要加大警示力度”；2020 年《中央企業禁入限制人員信息管理辦法》提出，“對相關違規經營投資責任人作出在一定時期內不得擔任中央企業董事、監事、高級管理人員的處理”。可以看出，央企的規章制度更加規范、嚴苛，央企進行戰略資源配置需經過更加嚴格的審核和監督，對造成國有資產流失的董事成員追責力度更大。這意味著在內外部制度約束壓力下，央企董事的風險規避傾向更強，決策、行事會更加謹慎，風險容忍度更低，發起主動性戰略變革的動機更弱；且高強度監管下央企董事會內部裙帶關系網絡更不易形成。出于政治晉升的考慮，董事成員不輕易得罪人，情緒性、印象性沖突也會弱化。基于以上判斷，董事會斷裂帶在央企和地方國企中的發揮效應很可能存在差異。

綜上所述，本文提出假設5：

相比較地方國企，央企董事會斷裂帶對企業戰略變革的影響效應可能不顯著。

三、研究設計

（一）樣本選取與數據來源

本文選取2008—2019 年中國深滬A 股上市公司作為初始研究樣本，并對原始樣本進行了如下處理：①剔除金融行業樣本；②剔除special treatment（ST）、particular transfer（PT）類樣本；③剔除觀測值存在缺失的樣本；④剔除財務數據異常的樣本（如營業收入和資產小于0，資產負債率大于1 等）。經過上述處理，最終獲得一個包含29153 個觀測值的非平衡面板數據集。本文董事會斷裂帶指標數據收集來自國泰安（CSMAR）數據庫《公司研究系列》中高管個人資料文件、《人物特征系列》中上市公司人物特征文件、企業的年度報告、企業官方網站等。通過數據庫中相關信息的整理、分析、匹配，得到完整的董事會成員個人信息資料。政策環境不確定性數據采用Baker et al（2016）開發編制的“中國經濟政策不確定指數”衡量。其他財務數據均來自國泰安（CSMAR）或銳思（RESSET）數據庫。

（二）指標選擇與變量測量

1.被解釋變量

戰略變革。本文參考已有研究（Oehmichen et al，2017；Richard et al，2019），通過戰略資源配置的年度波動性來測量戰略變革程度變量（SC），如式（1）所示。式（1）中，Xi為戰略資源維度指標，它包含3 個企業資源配置指標及3 個企業費用結構指標，分別為：①廣告強度（X1=廣告支出/銷售收入）；②研發強度（X2=研發支出/銷售收入）；③非生產性支出（X3=非生產性支出/銷售收入）；④固定資產更新率（X4=固定資產凈值/固定資產總值）；⑤庫存強度（X5=庫存/銷售收入）；⑥財務杠桿（X6=債務/股本）。隨后，計算每個戰略資源維度指標前一年（t-1）與當年（t）比率之差的絕對值。為避免行業異質性對企業內資源分配決策差異的影響，本文使用Karaevli 和Zajac（2013）的方法對其進行標準化處理。最后，對上述6 個標準化后的指標取平均值，所得數字即為戰略變革程度，該數值越大，表明戰略變革程度越大。其中，式（1）中standardization 代表標準化。

2.解釋變量

董事會斷裂帶。基于本文的研究假設，董事會斷裂帶包含兩個維度：能力斷裂帶和身份斷裂帶。董事會能力斷裂帶指董事會成員基于能力相關屬性發生斷裂形成子群體的過程，與Ndofor et al（2015）和Richard et al（2019）一致，本文選取任期、職能背景和教育水平三個指標測度董事會能力斷裂帶強度。董事會身份斷裂帶指董事會成員基于身份相關屬性發生斷裂形成子群體的過程，借鑒Veltrop et al（2015）的做法，本文選取年齡、性別、國籍三個指標綜合測度。本文借鑒Meyer 和Glenz（2013）開發的平均輪廓寬度（average silhouette width，Asw）算法測度董事會斷裂帶，Asw 方法主要采用聚類的方式對群體分類，并從組內相似性和組間差異性角度出發，對分類結果進行檢驗。Asw 具體公式如（2）所示，其中，ai為組內不相似度，指個體i到同組其他個體的平均距離；bi為組間不相似度，指個體i到其他組個體的平均距離；S(i)值越大，表明聚類效果越好，董事會斷裂程度越大。

3.調節變量

調節變量分別為董事經驗、董事流動率、宏觀經濟政策不確定性。

董事經驗。本文將董事經驗劃分為經驗深度和經驗寬度。經驗深度指董事在同一行業、相同體制環境下積累的經驗；而經驗寬度指董事在跨行業、跨體制環境下積累的經驗。參考陳仕華和盧昌崇（2017）獲取高管跨體制聯結數據的方法，本文對董事經驗的數據獲取流程如下：從上市公司年報中提取2005—2019 年所有A 股上市公司董事、監事、高管成員名單及個人經歷，以年份和董事所在公司的“PersonID”為依據，篩查董事在其他公司的任職情況，并記錄該董事任職公司的股權性質及所處行業。對于董事經驗的測度，以公司董事會中具有同體制（Wth）、同行業（Si）、跨體制（Ats）、跨行業（Ai）經驗的董事占比衡量。

董事會流動率。董事會流動率主要指公司中董事會成員的更迭速度，董事會團隊中，無論是董事成員離任還是繼任，都會打破原有董事會子群體分布狀態，離開的董事會削弱其所在子群體勢力，增加的董事會重新選擇加入某個子群體。且董事的流動也代表著董事成員所具有的知識、資源的流動。關于董事會流動率的測度，因為涉及董事離任和繼任同時發生的情況。因此，我們分別對比年初和年末該公司董事會的人員組成，用年末人員基礎上減去年初和年末都存在的人員再除以年初總人數來衡量。

宏觀經濟政策不確定性。采用Baker et al（2016）構建的中國宏觀經濟政策不確定性指數進行衡量，該指數由斯坦福大學和芝加哥大學聯合發布，涵蓋全球主要經濟體。Baker et al（2016）選取了香港《南華早報》（South China Morning Post）作為新聞報道檢索平臺，基于文本檢索和過濾方法統計了每個月中符合要求的《南華早報》的報道數目，然后除以該月內《南華早報》所有的報道數目，最后把1995 年1 月的指數標準化為100，計算出經濟政策不確定性指數月度數據。參考以往文獻（顧夏銘等，2018），基于該指數每年公布的12個月度數據，本文采取提取年度算數平均值的方式，將月度經濟政策不確定性指數轉化成年度經濟政策不確定性指數。

4.控制變量

控制變量。本文控制了公司特征層面、董事特征層面、公司治理層面三個維度與企業戰略變革相關的變量。

公司特征層面的控制變量如下：①企業年齡（Age）和企業規模（Size）。規模較小的企業為獲得生存更會動態調整資源配置以尋求差異化的戰略，年限長的公司可能變得更加官僚化并有惰性，從而失去快速適應環境變化的能力。②資產收益率（Roa）和資產負債率（Lev）。該指標在總體上反應企業的經營情況，控制這兩個指標旨在排除先前企業績效或負債壓力對戰略變更決策的潛在影響。③企業成長性（Growth）和周轉能力（Tat）。這兩個指標控制企業發展能力對戰略變革的影響。

董事特征層面的控制變量如下：①董事長是否兼任CEO（Dual），如果董事長兼任CEO，則該變量為1，反之，該變量則為0。董事長兼任CEO 表明董事長會擁有更多的管理權限，其在戰略決策中的意見更會被重視。②獨立董事比例（Indep），該指標刻畫董事會的獨立性。具有獨立性的董事會可有效防止大股東和內部員工的機會主義行為，是公司戰略決策制定和實施的重要影響因素。

公司治理層面的控制變量如下：①股權制衡（Dr），指企業前十大股東中，國有股權和非國有股權的制衡度，該指標反映不同性質股東對企業戰略的影響。②冗余資源（Slack），指企業的閑置資源。閑置資源可為企業轉型提供必備的資源基礎，也能降低轉型失敗導致的風險。③股權集中度（Herf），該指標衡量公司股權的分布狀態。股權集中度越高，控股股東對董事會和高管層能實施更有效的控制，有利于發起戰略變革。④高管激勵（Cp），該指標反映公司對高管層的激勵程度。對高管的激勵程度越高，高管實施戰略變革的動力越強。

為控制異常值的影響，本文對連續變量進行了上下1% 的縮尾（winsorise）處理。同時，對標準誤進行公司層面的聚類調整，以控制面板數據自相關問題。

本文變量說明詳見表1。

表1 變量說明

（三）模型設計

為了檢驗假設1 是否成立，設定計量模型如下：

其中：SCi，t為公司i在第t年的戰略變革程度；Bfaswi，t為公司i在第t年的董事會斷裂帶強度；Controli，t為公司層面的系列控制變量；α為變量系數。由于政府干預或經濟衰退等特定時間因素也可能影響企業戰略變革，參考經典文獻的做法，本文采用固定效應對模型（1）進行估計。δt、μi、εi，t分別為年份固定效應、個體固定效應和模型殘差項。

為了檢驗假設2 是否成立，構建如下模型：

其中：Deepit為公司i在第t年的董事會經驗深度；Bfaswit×_Deepit為董事會斷裂帶與董事經驗的交互項。以上模型是在模型（1）基礎上，加入董事經驗及其與董事會斷裂帶的交互項。基于同樣思路，構建模型檢驗假設3～假設5。

四、實證結果與分析

（一）主要變量的描述性分析

表2 匯報了本文主要變量的描述性統計分析結果。戰略變革（SC）均值為0.343，標準差為0.460，最小值為0，最大值為5.839，表明樣本的總體戰略偏離幅度不大。董事會能力斷裂帶均值為0.407，表明上市公司董事會能力斷裂帶處于中等偏下水平；董事會身份斷裂帶均值為0.801，表明上市公司董事會身份斷裂程度偏高。董事會流動率（Bliq）均值為0.099，說明每年董事會的人員流動率為9.9%，處于較低水平。經濟政策不確定性（Bepu）均值為2.704，標準差為1.221，這說明我國經濟政策不確定性的波動情況較為明顯。經驗深度分別為董事同體制經驗（Deep-wth）和同行業經驗（Deep-wth），二者均值分別為0.148 和0.109，說明董事會中有14.8%的董事一直在相同的體制環境下工作，有10.9%的董事有在相同行業工作的經驗。經驗寬度分別為董事跨體制經驗（Wide-ats）和跨行業經驗（Wide-ai），二者均值為0.152 和0.201，表明董事會中有15.2%的董事有在國有和非國有兩種不同體制環境下工作的經歷，有20.1%的董事有在不同行業工作的經歷。其他變量的描述性統計也列示在表2 中，此處不再贅述。

表2 變量定義與描述性統計（N=29153）

（二）董事會斷裂帶的分布

由于董事會斷裂帶的取值范圍介于0～1，本文將其劃分為10 個區段，觀察董事會斷裂帶的分布情況。見表3，董事會能力斷裂帶均值為0.407，87.83%的樣本量取值介于0.2～0.7；董事會身份斷裂帶均值為0.801，95.37%的樣本取值介于0.6～1。綜上判斷，中國上市企業董事會能力斷裂帶處于中等斷裂水平，而身份斷裂帶處于高斷裂水平。另外，董事會能力斷裂帶在0～0.1 時，戰略變革強度大于0，說明即使董事會內部不發生斷裂或發生斷裂程度很小時，董事會成員也會正常履行職能，進行資源調配。基于此，圖1 為不同區段中，董事會能力斷裂帶、身份斷裂帶與企業戰略變革的關系圖。圖1 顯示，在不同分布區段中，隨著董事會能力斷裂帶強度的增加，戰略變革數值逐漸增大；而隨著董事會身份斷裂帶強度的增加，戰略變革數值逐漸減小。這與假設1和相一致。下文進行實證分析，進一步對假設1進行檢驗。

表3 董事會斷裂帶分布情況

圖1 不同區段董事會斷裂帶與戰略變革關系圖

（三）回歸分析

表4 報告了董事會斷裂帶強度對公司戰略變革程度的回歸結果。在控制其他變量不變的情況下，模型（1）中董事會能力斷裂帶（Bftaskasw）得到了在1%統計水平下顯著為正的回歸系數，這表明假如董事會斷裂帶是基于能力屬性差異而發生的，則董事會內部的斷裂帶能夠促進企業戰略變革。董事會身份斷裂帶（Bfrcasw）得到了1%統計水平下顯著為負的回歸系數，說明如果董事會斷裂帶是基于身份屬性差異發生的，則董事會內部斷裂帶不利于企業戰略變革，回歸結果支持了本文的研究假設1。

表4 董事會斷裂帶與戰略變革

其他控制變量的符號和系數也符合預期。首先，公司特征方面，資產收益率（Roa）顯著為負，資產負債率（Lev）顯著為正，說明企業在低收益、高負債的情況下更傾向于通過積極變革來擺脫困境；企業規模（Size）負向顯著，表明規模較小的企業為獲得生存更會動態調整資源配置以尋求差異。資產周轉率（Tat）負向顯著，企業成長性（Growth）正向顯著，說明較快的資金周轉速度和較大的企業成長空間更有利于企業啟動變革程序。其次，董事特征方面，董事長兩職兼任（Dual）正向影響企業戰略變革，但是效果并不顯著；獨董比例（Indep）顯著為正，說明董事會中獨董數目越多越能促進企業戰略變革。再次，公司治理方面，股權制衡度（Dr）越高，企業冗余資源（Slack）越多，股權集中度（Herf）越高，高管激勵（Cp）程度越大，企業戰略變革程度越大。以上變量與宋鐵波等（2019）的研究結果一致。最后，表3 中企業年齡（Age）與公司戰略變革顯著負相關，與以往顯著為正的研究結論相悖（祝振鐸等，2018）。以往研究從資源基礎角度出發，認為年限長的公司能為企業戰略變革提供資源支撐；本文則認為年限長的公司難以突破原有的制度和路徑依賴，創新及調配資源的積極性不足，變革動機弱，而年限較短的新創企業受到各方束縛少，通過積極發動戰略變革以尋求生存、獲取競爭優勢的動機更強。

為檢驗董事會經驗的調節作用，本文構建董事同體制、同行業、跨體制、跨行業經驗與董事會能力斷裂帶和董事會身份斷裂帶的交互項，并加入到模型（2）中，重新進行回歸。結果見表5，董事經驗與董事會斷裂帶的交互項系數均顯著為正，假設2 得以驗證。結果表明，具有同體制和同行業工作經驗的董事會成員在子群體互動過程中能促進企業戰略變革，這可能是由于具有同行業經驗的董事能提供行業專業知識，科學預判企業所處環境，具有同體制經驗的董事熟悉企業所屬體制的運行規則，進而促進企業在行業內、體制內實施諸如并購、資產剝離、重大投資等重大戰略行動。而具有跨體制和跨行業經驗的董事會成員在子群體互動中能提供不同行業的知識、信息，深諳國有企業和非國有企業兩種不同體制的運行規則，有助于促成企業多元化發展，推進不同體制企業之間的戰略資源分配。

表5 董事經驗深度與經驗寬度的調節作用

為檢驗董事會流動率的調節作用，本文構建董事會流動率與董事會斷裂帶的交互項，結果表明，董事會能力斷裂帶和身份斷裂帶與董事會流動率的交互項系數均顯著為正，說明董事會流動率促進了董事會能力斷裂帶對戰略變革的正向作用，抑制了董事會身份斷裂帶對戰略變革的負向影響，見表6，假設3 得以驗證。為檢驗宏觀經濟政策不確定性的調節作用，本文構建宏觀經濟政策不確定性與董事會斷裂帶的交互項，結果表明，董事會能力斷裂帶和身份斷裂帶與宏觀經濟政策不確定性的交互項系數均顯著為正，說明宏觀經濟政策不確定性促進了董事會能力斷裂帶對戰略變革的正向作用，抑制了董事會身份斷裂帶對戰略變革的負向影響，見表6，假設4 得以驗證。

此外，本文將樣本劃分為央企和地方國有企業，重新進行了檢驗，發現董事會斷裂帶的回歸系數僅在地方國企子樣本中顯著，見表6 的列（7）、列（8），而在央企子樣本中不顯著，見列（5）、列（6）。以上結果表明，在國資委控制的央企中，董事會斷裂帶的治理效應不明顯。可能的原因在于央企的“行政化”“機關化”管控更加突出，戰略布局調整不僅僅由董事會決定，還受更為強勢的行政力量、政治力量的干預；另外，央企董事會還未擺脫“橡皮圖章”，戰略決策職能作用發揮不足；同時，央企外部受國資委、紀檢委等巡視監督，內部黨組織通過“雙向進入，交叉任職”嵌入董事會發揮監督、治理作用，在內外監督網絡體系中，董事會子群體勢力很難形成。綜上，假設5 得以驗證。

表6 董事會流動率、經濟政策不確定性、國有股東層級的調節作用

（四）穩健性檢驗

1.替換董事會斷裂帶與戰略變革的測度方法

為了增強研究結論的穩健性，本文采用另外兩種斷裂帶測度方法斷裂帶（faultline，Fau）方法（Thatcher et al，2003；劉志迎和趙雪，2017）和斷裂帶強度（faultline strength，Fls）方法（Shaw，2004）重新測度董事會能力斷裂帶和身份斷裂帶。由于Fau 方法適用于人群較小的樣本，且計算量大，計算時間長（柳學信和曹曉芳，2019），本文使用Python 對Fau 算法進行了優化，使其能測度19 人范圍內的樣本，擴大了樣本選擇空間。使用兩種方法后的回歸結果見表7，列（1）和列（3）分別用Fau 算法對董事會能力斷裂帶和身份斷裂帶進行測度。列（2）和列（4）分別使用Fls 算法對董事會能力斷裂帶和身份斷裂帶進行測度。關鍵變量的系數大小和符號與基準回歸保持一致，假設1 得到驗證。

此外，劉鑫和薛有志（2015）提出研發投入是公司最為核心的資源配置維度，體現了公司戰略決策者在資源投入方向上的取舍并反映了公司未來的戰略導向。Quigley 和Hambrick（2012）提出并購和資產剝離是公司戰略調整的兩種主要機制和重要手段。基于此，為了提高研究結論的穩健性，本文分別以并購、資產剝離和研發投入作為衡量公司戰略強度被解釋變量，重新對基準模型進行回歸。回歸結果見表7，可以看出，董事會能力斷裂帶對并購、資產剝離、研發投入的回歸系數均顯著為正，見列（5）、列（7）、列（9）；董事會身份斷裂帶對并購、資產剝離、研發投入的回歸系數均顯著為負，見列（6）、列（8）、列（10）。這一發現與前文研究結論一致，再次驗證了假設1 的觀點。

表7 董事會斷裂帶與企業戰略變革（替換董事會斷裂帶、戰略變革測度方法）

2.內生性問題的穩健性檢驗

需要注意的是，一些董事可能因為具有特定的職能背景或學歷較高而被特別挑選進入董事會，而董事的這些背景特征會影響董事會斷裂帶強度。因此，董事會斷裂帶與戰略變革之間的關系很可能是樣本自選擇的結果。為了克服樣本選擇性偏差可能導致的內生性問題，本文采取了Heckman 兩階段模型對研究結論進行穩健性檢驗（Heckman，1979）。

借鑒Richard 等（2019）的處理方法，本文使用董事會規模和董事會職能相似度作為排他性約束變量。它們影響成員加入董事會的概率及分裂為子群體的可能性，但并不影響因變量戰略變革。首先，董事會規模與董事會斷裂帶形成密切相關，規模越大，董事成員選擇進入具有特定特征子組的機會更多，且董事會規模自身也會影響子群體的形成，因為在規模較大的董事會團隊中，成員不可能與每個成員都建立聯絡感情（Carton 和Cummings，2012）。因此，規模較大的董事會團隊更容易產生董事會斷裂帶。其次，職能相似度與董事會斷裂帶形成密切相關，職能相似度反映董事會成員之間工作經歷的相似程度，會影響成員加入子群體的概率，因為與現有成員具有相同經驗的個人更可能被邀請進入子群體。Ditomaso 和Bian（2018）研究表明具有共同職能背景的社會聯系在中國很重要，因為個體更傾向于依靠自己的社會關系網絡來聘任新成員。因此，職能背景越相似，越不容易產生董事會斷裂帶。同時，董事會規模和職能相似度與企業戰略變革不相關，董事做戰略決策過程中不會因為董事會成員數目多少而選擇是否發起戰略行動，而是更多的基于自身經驗，并結合企業發展現狀做決斷；且董事成員職能相似度的高低也不足以成為企業啟動戰略變革的依據。

見表8，Heckman 第一階段回歸結果顯示董事會規模（Bsize）與董事會能力斷裂帶和董事會身份斷裂帶變量均顯著正相關，職能相似度（Sharfunction）與董事會能力斷裂帶和董事會身份斷裂帶均顯著負相關，說明本文選取的兩個工具變量是有效工具變量。Heckman 第二階段將第一階段計算得到的逆米爾斯比率（IMR）作為控制變量，重新對原始模型（1）進行回歸，主要變量的結果與表4 一致，說明模型的自選擇效應不影響本文結果的穩健性。

表8 董事會斷裂帶與企業戰略變革（基于Heckman 兩階段模型回歸結果）

五、研究結論與啟示

（一）研究結論

中國董事會斷裂帶情境下，董事成員常以子群體而非微觀個體形式參與企業戰略決策，對公司行為產生重要影響。基于此，本文從董事會構成出發，針對職場中非正式斷裂結構嵌入正式組織體系的治理效應進行了檢驗。研究發現：①董事會內部基于能力屬性斷裂的子群體間交互能促使企業發起戰略變革，而基于身份屬性斷裂的子群體間沖突對組織變革不力，且上述關系經過一系列穩健性檢驗后仍成立；②董事經驗深度和寬度通過強化組織實施戰略變革的能力和資源基礎，促進了董事會能力斷裂帶的正向治理效應，且豐富經驗的董事通過有效規避個人和公司的聲譽損失，能緩解身份斷裂帶的負向效應；③董事會流動率的提高不斷促使董事會的斷裂與重構，能有效防止董事內部能力子群體的利益結盟和身份子群體的沖突升級，促進董事會能力斷裂帶的積極影響，削弱董事會身份斷裂帶的消極影響；④外部宏觀經濟政策的不確定性促使子群體立場的扭轉，由內部分歧轉向一致對外，身份隔閡緩解，任務交互加強，加強了董事會斷裂帶對戰略變革的正向效應，抑制了董事會身份斷裂帶對戰略變革的負向效應；⑤進一步探究地方國企和央企斷裂帶治理效應差異，發現央企董事會斷裂帶對企業戰略變革不存在顯著影響。

（二）政策建議

基于本文研究結論，在充分肯定董事會能力斷裂帶對企業戰略決策正面效應的同時，還要重點關注董事會身份斷裂帶對組織帶來的負面影響，建立積極的應對措施。通過進一步加強董事會建設，完善企業法人治理結構，進而不斷提升董事會決策水平。主要建議包括：

（1）優化董事會人員配置，提升董事會履職能力。董事會能力子群體的形成能有效提升董事會有效性。管理實務中，應進一步優化董事會人員配置，在董事的選聘和委任方面關注董事能力相關屬性，將董事的專業能力和職業素養作為門檻標桿，并配備相應的考核評價體系，推動董事會職業化發展。董事會運作過程中，應構建理性、協商的對話平臺，引導能力子群體間建設性互動，促進能力子群體間競爭機制和監督機制的形成。

（2）完善董事會追責機制，構織嚴密的監管網絡。董事會身份斷裂帶易激發子群體間情感沖突與非理性決策，不利于組織目標的達成，而嚴苛的責任追究能對董事會內部身份子群體的形成起到一定威懾作用。管理實務中，應深入推進董事會重大決策失誤和失職、瀆職責任追究倒查機制建設，嚴格落實董事責任到人，做到違規必追，追責必嚴。同時還應及時通報及公開違規調查情況，提高追責工作的影響力和透明度。此外，加強董事會運作過程的監督，構建內外部聯合監管網絡體系，重點排查具有“小團體”傾向和苗頭的企業。

（3）加強經驗豐富董事的選聘，防止董事會階層固化。豐富經驗的董事能給企業帶來更多資源，更有利于促成能力子群體的形成，企業應加大對具有豐富體制經歷與行業經驗董事的選聘。《公司法》規定，董事每屆任期不能超過3 年，獨立董事連任不能超過6 年，這主要考慮中國社會對“關系”“人情”的重視，任期過長損害董事會的有效性。因此，企業應根據自身情況，強化關于董事流動的管理和制度設計；監管部門也應加大對董事流動率較低企業的排查，防止董事會中能力子群體的合謀或身份子群體的沖突升級，并加強執法力度，堅決破除各種利益鏈、關系網、潛規則。

（4）引入市場機制，強化央企董事會成員互動。央企董事會能力子群體的治理效應不明顯，亟需引入非國有董事，并賦予其“發聲”的權力來推動央企董事會能力子群體的形成與高質量的互動，激活董事會治理效能，提升央企的資源配置能力和效率，促進國有資本保值增值。

（三）未來展望

然而，本文還存在一些不足，亟待后續進一步拓展研究。董事會內部可能存在其他斷層方式，如董事成員間基于社會地位的斷層。現實企業實踐中的團隊成員本身就是不平等的，有職位的差別、名譽的差異、資源的差異等，此種垂直差異可解釋“為什么董事會中一些董事比另一些董事更有發言權”“為什么董事會成員有不平等的決策權”等。因此，團隊中還可能存在這樣一種分裂，即資源多、名聲大、地位高的人更容易聚集，而資源少、聲望低低、地位低的成員更容易抱團取暖。在此情形下，基于垂直屬性的斷層出現。此外董事成員還可能基于利益分歧斷層分裂，后續可進一步探討如何將企業內部的利益分歧進行標準量化，或采用多案例分析方法探究董事會內部利益沖突斷層對企業戰略層面的影響。