“望、聞、問、切” 把脈“潛能教師”

潘甜 （浙江省衢州市巨化第三小學）

新時代發展背景下，專業化、系統化的管理決定了學校的可持續性、長遠化發展。鄧小平說：“所謂管理得好，就是做好人的工作。”學校管理的核心是“人”的管理，調動教師工作的積極性是辦好學校的關鍵。教師是學校發展最寶貴的人力資源，學校是教師發展的主陣地，校長作為教師成長的第一責任人，在辦學治校中應全面關注其精神成長、引領其專業成長、促進其自主成長和保障其持續成長，從而實現教師素養的整體提升。然而，每所學校也許都存在部分主動性缺失、無法有效工作的教師，具體表現為以下幾類：

第一類：“佛系教師”——缺乏“熱度”。“佛系教師”是指擁有佛系心態，看得破、放得下，與世無爭的一類教師。這類教師一般以年輕教師為主，入職不久的他們往往缺乏責任心，無論什么事都無法刺激他們提高對工作的熱情，缺乏對學校工作的“熱度”，對于職評晉升、學生表現、教學業績等一概不關心，僅滿足于工作的最低標準，只求“做完”不求“做好”。

第二類：“倦怠型教師”——缺乏“效度”。“倦怠型教師”往往集中于中年教師群體，這部分教師比較容易產生職業倦怠。隨著教齡增長，褪去剛工作時的滿腔熱情，迎面而來的是源源不斷的工作、生活雙重壓力。這個階段的他們極易產生簡單粗暴地處理學生問題、疏遠同事、抵觸領導布置的工作等方面的負面情緒，工作熱情消退，工作狀態消極，體驗不到這份職業的成就感和幸福感，嚴重影響工作“效度”。

第三類：“等退休教師”——缺乏“進度”。“等退休教師”一般為老齡化教師群體，他們往往身體或精力不濟，無法像年輕教師一樣拼勁、干勁十足地面對工作，對于高一級職稱不抱希望，索性躺平。也有一部分教師臨近退休，職稱封頂，自認為已經完成了自己的人生目標，沒有繼續追求上進的“進度”，處于坐等退休、修身養老的狀態。他們常常以“事不關己高高掛起”的姿態自居，以免受周遭的雜事煩擾。

面對這幾類教師群體，如果學校不采取有效措施進行積極干預，那將產生“蝴蝶效應”，導致學校的整體工作受影響。教師層面士氣低落，任務分工時你推我阻，缺乏“戰斗力”“競爭力”“執行力”，從而影響學校的辦學品位和文化發展，最終無法真正落實“立德樹人”的根本任務。

那么，這幾類教師的精神面貌能改變嗎？學校又如何改變？如何喚醒他們的專業精神和職業夢想？我把這部分教師群體謂之為“潛能教師”。因為我始終相信，通過積極、熱切的關懷和正面的引導、疏通，這部分群體是可以改變的。暫時的滯后消極并不代表一成不變。“潛能教師”是有潛能的教師，他們身上所蘊藏的教育智慧和能量亟待被發現、挖掘、點燃。因為相信，所以看見。

針對“潛能教師”存在的一系列問題，我認為可以用中醫四診進行把脈。望聞問切，中醫用語。望，指觀氣色；聞，指聽聲息；問；指詢問癥狀；切；指摸脈象。合稱四診。此處的“望”即點面結合，全面了解；“聞”即溝通交流，傾聽心聲；“問”即問計問策，拓寬思路；“切”即精準把脈，對癥下藥。

一、望：點面結合，全面了解

（一）“望”核心點

教師是學校的核心發展力，從教師隊伍整體的面上看，教師素質水平參差不齊，有的很優秀上進，有的則存在一些問題。例如，有些教師奉行經驗主義，滿足于現階段掌握的固有學識和技術，故步自封。學校的可持續發展過程中，必定存在優秀教師和“潛能教師”，就像一個系統，強項與弱項需要保持一個平衡。存在即是合理，“潛能教師”必定是動態的、發展的，他們的形成原因也是多方的、綜合的，因此，具有動態性、發展性、綜合性。

聚焦學校“潛能教師”群體，我們發現，他們身上有很多不確定性因素，他們只是在某一個階段或時間存在而已。作為學校的管理者，需要透過表象看本質，了解他們身上存在的核心問題，是工作態度、教學能力的問題，還是專業素養的問題，找到癥結所在。

（二）“望”閃光點

一個個不起眼的“洋蔥”，雖然外表粗糙，可內里卻晶瑩剔透，層層剝開，總有讓人流淚、心動的部分。“潛能教師”正如個性鮮明的洋蔥，那么，該如何剝好這些洋蔥呢？

也許平時他們的所謂缺點、毛病，恰恰是潛在的、尚未被發現、挖掘的長處、優點和積極因素。如同說“你簡單，世界就簡單”一樣，人的世界什么樣子，完全由自己的心境所折射。看身邊的人也一樣，人無完人，金無足赤。如果老盯著別人的不足看，看到的都是不好；如果老盯著別人的優點看，那看到的都是美好。

尺有所短，寸有所長。管理者要拉近“潛能教師”，而非推開他們，萬萬不能聽到一面之詞便對老師貼上標簽，進行優秀與不優秀的定性。而是應該通過多種渠道深入了解每位教師的特點，善于挖掘他們的閃光點，進而發揮他們的特長，為他們搭建平臺，給予充分的肯定、鼓舞、激勵，增強其自信心。

二、聞：溝通交流，傾聽心聲

（一）“聞”心聲

溝通是一門藝術，傾聽是一門學問。學校管理者應“沉”下去，走近“潛能教師”，讓他們“有傾訴”，通過深入辦公室、利用閑暇時間交流等寬松隨意的形式，或者開展教師座談會、年級組會議等相對正式的形式，推心置腹地與他們真誠溝通，貼心地“喚醒”。讓教師有機會傾吐教育過程中的喜怒哀樂，及時了解他們的訴求和困難，站在他們的角度和立場，將心比心，推心置腹地與其真誠溝通，了解他們缺乏主觀能動性的根源所在，是性格使然，還是態度問題，抑或家庭變故等原因造成的。盡可能改變他們的心境，盡可能地滿足他們的需求，從而喚醒其內心深處的職業幸福感和認同感。

學校管理者用貼心地“喚醒”，讓“潛能教師”對自己的現狀有清醒的認識，激發他們主動進行自我反思和提高，將自我的發展融入學校的發展之中，了解學校發展現狀，培養主人翁意識，讓他們有一種“我是學校的一份子，我很重要”的感覺，從而熱情參與學校事務中。

（二）“聞”民聲

通過問卷調查、訪談身邊人、集體會議等渠道，廣泛聽取其身邊的同事、朋友、家人對“潛能教師”的評價意見，深入分析他們反映的各類情況。在交流的過程中消除彼此之間曾經可能存在的隔閡；在接觸的過程中了解教師現階段可能面臨的問題、困惑；在溝通中表達管理者的態度，融洽雙方的關系。

同時，搭建“潛能教師”反映問題的平臺，讓“潛能教師”的心聲與訴求有處可留。不定期、分學段、針對性地開展座談訪談，集中征集他們的意見建議，對收集匯總的信息全面深入分析，逐一討論解決。有些時候“潛能教師”負面情緒的產生源于個人立場、眼界格局等原因，從而對學校決策或者上級部門布置的工作會有不理解。但是，管理者應主動承擔起疏通作用，積極地溝通交流，嘗試獲得雙向理解，不能置之不理、放任不管。

（三）“聞”議聲

通過家長會、家委會、家長開放日等形式讓家長走進校園，或者在學校門口設置“校長信箱”接收問卷調查、書面反饋；又或者通過定期家訪、電訪等形式走進學生家庭，與家長面對面交談，真實了解“潛能教師”的教學、帶班等實際情況，對家長的評價和建議進行梳理，全方位、多角度了解其工作狀況。

著名教育家陶行知曾說：“活的教育，更是教育中最不可少的現象。比如，魚在岸上，你若把它陡然放下水去，它的尾和鰭，都能得其所在，行動不已。鳥關在籠里，你若把它放到樹林里去，它一定會盡其所能，前進不已。活的教育，正像魚到水里鳥到樹林里一樣。再如：花草到了春天受了春光、太陽光的同化和雨露的滋養，于是生長日速。活的教育，好像在春光之下，受了滋養料似的，也就能一天進步似一天。”聽取家長的聲音，就是“活的教育”。把家長作為教育中的重要參與人，客觀反饋“潛能教師”的工作形態，將幫助他們進一步發展。

三、問：問計問策，拓寬思路

（一）“問”計于群眾

問計于群眾，就是學校管理者通過各種方式直接聽取教職工的建議和意見，以使學校的制度更加深入人心、有效落地。

管理者應堅持群眾路線，通過教代會，核定學校教師評價機制，全方位了解教職工的需求、訴求，找準工作方向和著力點。學校在制度建設中發動教師參與起草、修改、表決，建立多元的評價制度，讓教師人人能發光、個個有自信，激發教師“主人翁”意識，以便更好達成共識，讓教師成長成為個性需求和自覺行動。

管理者還要堅持問計于民，集廣大教職工的智慧和力量來解決“潛能教師”存在的問題，推動一線工作順利進行，改變“潛能教師”的現有狀態。

（二）“問”策于上級

尋求上級部門支持，通過“縣管校聘”競聘上崗、競爭擇優、能上能下的用人機制，從而將學校教師從過去的“學校人”轉變為區、縣義務教育系統的“系統人”，學校的管理體系從過去的封閉式轉變為現在的開放式。

實行“縣管校聘”有利于打破傳統觀念中的教師這個“鐵飯碗”。這種外部環境帶來的壓迫感、競爭感，會使“潛能教師”不由自主地向前驅動，在意識形態上拉緊對工作的弦。外部的政策從某種程度上也能提升教師隊伍的競爭力，增強教師隊伍的活力，促進區域內“潛能教師”的科學有序流動，暢通流動機制，激活教師隊伍。

（三）“問”道于團隊

這里的團隊，可以是與“潛能教師”密不可分的年級組團隊或者是教研組團隊。當一個人身處一個積極向上的大環境時，大環境會推動其前進。管理者應充分發揮年級組長、教研組長的引領作用，為“潛能教師”提供更多的發展空間，讓他們更有目標地參與到學校工作中去，在團隊中自然而然地發揮出個人的能量。當“潛能教師”意識到自己在團隊中的重要作用時，那么他們就會給予自己正向的肯定和積極的定位，并激發出更強烈、更主動的工作熱情。

四、切：精準把脈，對癥下藥

（一）“切”準制度

學校應遵循制度化、規范化、常態化、細節化管理，建立科學、合理、精準的評價、考核機制，可以促進教師教學能力的提升和教師整體素質的提高。

學校管理者要根據校情，創新管理機制，提升管理水平，堅持以人為本，樹立典型，表彰先進，鞭策落后，營造更為濃厚的工作氛圍。教師評價、考核制度的制定要根據人情、班情、生情、校情，讓“潛能教師”跳一跳就能有摘到桃子的可能。同時，不搞特殊性，制度對他們行為約束上必須遵循“即時性、公平性、警告性”原則。

（二）“切”身定制

學校可以為教師量身定制人盡其才的評價制度，滿足個人成長的興趣與需求，在制度章節的設立等細節方面予以考慮。完善以評價主體多元化、評價方式多樣化為特征的發展性教師評價機制，把教師在提升教學質量、推進“作業管理”、開展課后服務等方面的表現作為職稱評聘、評優評先等的重要評價依據，積極引導廣大教師更加關注教學、關注課堂、關注學生。通過建立科學評價機制，為教師搭建公平良性的教育教學競爭平臺。甚至可以讓“潛能教師”參與規章制度、工作計劃的制定，建立科學、多元的教師考評體系，從師德師風、業務能力、突出貢獻等各方面予以考慮，讓評價更科學、更直觀。

“切”身定制的評價制度，有利于激發教師工作的熱情，激活教師隊伍，使他們“有動力”、有成就感、獲得感。

（三）“切”實發展

幫助“潛能教師”樹立終身學習觀，養成“活到老，學到老”的學習觀念。管理者要讓“潛能教師”回歸到日常教學中，以此為起點和準則，抓好課堂教學常規，保證基本教學技能的發展，自覺進行基本功的訓練，在實踐中提高自己。

當然，也要充分調動教研團隊的作用。隨著區域內職稱評定的利好形勢，區級教研部門常為不同年齡段教師創設多種學習培訓、技能競賽的機會。因此學校應該讓“潛能教師”動起來，抓住專業發展的機遇，在不同領域發揮自己的特長。例如，通過搭建“無生上課”“教學設計”“課堂展示課”等提升個人基本功水平的平臺，或是舉辦“班主任論壇”“中堅力量大講壇”等交流個人教育教學經驗的活動。教研層面，則是將“上課”“說課”“評課”進行“三件套”組合，營造濃厚的教研氛圍，讓每位老師參與進來，把原先模糊的評價轉化為較精確的定量分析，使教師在活動的過程中發生更多的交流互動，不讓任何一位教師“邊緣化”。

通過“望、聞、問、切”四診法把脈“潛能教師”的同時，學校還可以設立休閑閱讀吧、健身運動室等，幫助教師消除疲勞、補給能量，緩解“潛能教師”內心的焦慮和不安情緒，讓他們感受到學校的人文關懷和溫暖。激發他們的內驅力，讓他們“有傾訴”“有溫暖”“有動力”，從而提高他們的職業幸福指數。

教育是一種關系學，是美的互動，是生命的輝映，是智慧的共生，而教師在此關系中處于主動地位。故優秀教師由內而外、自然而然地呈現出來的豐富、健康、鮮活、生動、美好乃至高貴等都是寶貴的教育資源，具有持久的教育影響力。如果學校要獲得長足發展，切忌“諱疾忌醫”“舍難求易”，只注重優秀教師的教育資源而忽略“潛能教師”這類群體，使其低動能、低效率的癥狀日益加重。學校管理者需要通過“望、聞、問、切”四診法為“潛能教師”把脈，尋得改變其現狀之法，最終發揮出其巨大潛能為學校發展助力。

莊子《秋水》中，莊子與惠子的經典對答：“子非魚，安知魚之樂。”“子非我，安知我不知魚之樂。”取之于把脈，我們需要跳入水中，化作魚。