基于BSC的企業財務共享中心績效管理探析

謝莉萍 浙江東方金融控股集團股份有限公司

從中興通訊公司建立國內第一家財務共享中心至今，國內已建立上千個財務共享中心，這些財務共享中心雖然建設目的、模式、管理各不相同，但存在相同的績效管理評價需求。目前現有的財務共享中心建設大都主要集中在日常運營管理上，在如何對其運營管理做出有效的績效評價方面探索得相對較少，實踐中有時也因系統功能等諸多方面的局限導致不能得出較合理的績效評價。為此，逐步探索財務共享中心的績效管理方式，構建有效的績效考核評價體系，對財務共享中心的持續發展和實現企業價值非常重要。

一、績效管理存在的困難

(一)績效管理目標不夠明確

目標是考核的引領。沒有目標，考核就漫無目的?，F行的財務共享服務中心成立的目標定位主要是為企業或集團內部提供服務，其績效評價體系也主要局限于提供財務服務這一方面，并沒有以企業或集團的戰略目標為導向。而且大多數財務共享中心建設時間較長，真正上線運行時間不長，管理經驗相對比較薄弱，對中心績效評價的目標沒有明確的定位，從而很難反映財務共享中心真實有效的績效情況。

(二)績效評價角度不夠全面

企業財務共享中心績效評價的范圍主要分組織層面和崗位層面。現階段多數企業對財務共享中心的績效評價角度不夠全面，并沒有從管理角度區分組織績效管理和崗位績效管理。目前企業所說的財務共享中心績效評價角度主要停留在組織層面，較少涉及到崗位層面。這往往不利于對財務共享中心工作人員的有效評價，也不利于促進財務共享中心工作人員的提升與發展，從而阻礙整個財務共享中心健康持續創新發展。

(三)評價指標范圍不夠全面

以往的財務共享績效評價指標主要傾向于財務指標，如中心總成本、人工成本、成本占收入比等，往往極大忽略非財務指標?，F有財務共享中心往往在企業內部是以一個成本中心存在的，而往往前期投入成本相對較高，如果仍用傳統的財務指標則無法有效、完整的評價財務共享中心的真實績效水平。

二、財務共享中心績效管理研究現狀

通過查閱相關文獻資料，發現國內外對企業財務共享中心的績效管理研究起步較晚，隨著國內“數字經濟”火熱發展，財務共享中心作為企業轉型的手段得到前所未有的重視，國內對財務共享中心績效管理研究也逐步重視并豐富起來。

在管理思想發展史上有著重要影響的科學管理之父泰勒，很早就提出了標準化原理，他認為謀求最高勞動生產率是科學管理的根本目的，最高的工作效率是達到共同富裕的基礎。這也就是最早的用科學化、標準化的管理方式代替經驗管理，也為財務共享中心如何績效管理提供了早期的方向。

現階段國內學者對于財務共享中心績效管理的研究主要集中在以各類評價方法基礎上展開的研究。陳虎、董皓(2008)在《財務共享服務》一書中從標準化、服務水平、質量管理、業務效率、現場管理五個維度構建了財務共享中心的績效管理體系。吳杰、周維(2015)運用層次分析法和德爾菲法確定指標權重，建立基于平衡計分卡的財務共享服務中心的績效評價體系；張玉缺(2018)以AH集團案例分析從多個維度動態平衡考核財務共享中心的績效；彭文慧(2021)運用熵值法對金螳螂公司財務共享中心建成前后企業的償債能力、經營能力、盈利能力、發展能力和現金流量相關指標進行對比得出財務共享服務對企業績效的影響；孫娜等人(2022)采用問卷調查方法研究財務共享中心績效影響因素。

綜合分析以上國內外研究，發現目前國內對財務共享中心的績效管理較多關注組織績效層面，較少涉及內部崗位績效管理，且較少結合財務共享中心不同發展階段對績效考核的側重點影響。故本文主要仍以平衡計分卡為評價方法，結合企業財務共享中心不同發展階段，從組織和崗位層面探討績效評價指標體系，同時側重于員工崗位績效管理，為后續財務共享中心的持續發展提供實操建議。

三、財務共享中心績效評價體系構建

(一)績效評價理論基礎——平衡計分卡

20世紀90年代初，哈佛大學教授卡普蘭和諾頓最早提出了“平衡計分卡”概念，將企業績效管理從只關注企業過去的業績評價轉為關注企業未來戰略發展?；谄胶庥嫹挚?BSC)的績效評價管理，不僅關注財務指標，還從客戶、內部流程和學習與成長其他維度對公司戰略目標加以細化落實，從而形成以財務指標和非財務指標相平衡、組織內部和組織外部相平衡、滯后指標和前置指標相平衡、短期目標和長期目標相平衡的綜合性績效評價方法。具體含義包括如下幾個維度：

1.財務維度

主要通過財務指標來衡量企業戰略目標實現的成果。也是其他三個維度的核心所在。一般來說，以財務指標為評價維度主要為了評價成本、收入和資產三項目標成果的實現情況。我們可以從成本的減少，收入的增加，資產的使用效率來考核目標的完成的情況?；谀壳按蠖鄶地攧展蚕碇行淖鳛槠髽I內部成本中心考核為主，主要側重于對成本的控制，其選定的財務指標更多傾向于財務共享中心成本的減少。

2.客戶維度

主要是針對服務對象角度來說的，體現服務對象對企業財務共享中心的評價情況。通過此維度，提高客戶的滿意度?？蛻艟S度也主要分內部客戶和外部客戶。對于外部客戶來說，通過客戶滿意度的提高，留住老客戶，同時增加市場口碑和市場知名度，開拓新客戶，拓展新市場；對于內部客戶來說，主要是集團內各類成員公司的服務滿意度、溝通暢通性以及問題響應速度等。對于目前大多數集團建設的財務共享中心，服務對象更傾向于內部客戶。

3.內部流程維度

主要是針對內部營運流程效率提升而言的。內部流程維度主要關注對實現價值創造和戰略目標有重要作用的內部流程。通過對這些內部流程進行優化和改進，提高企業經營效率，從而實現企業戰略目標和企業價值。流程再造是財務共享中心建設的重要環節，也是共享建設中對傳統企業變革較大之處。通過對現有內部流程的梳理，提升流程的效率，是服務單位滿意度提升的關鍵。

4.學習與成長維度

主要關注企業發展的可持續性。一個學習型組織善于營造學習氛圍，充分發揮員工的創造性。通過持續的培訓和學習等無形資源的投入，不斷提高員工的職業素質和管理水平，從而提高企業經營效率，促進企業長遠發展。財務共享中心作為數字經濟的新興產物，其自身帶有明顯的改革和創新目的，需要員工有更強的適應性，對新事物有更強的接受能力，才能保障財務共享中心的有序高效發展。

上述平衡計分卡的四個維度相輔相成，這也是與傳統績效評價方法只關注財務指標的重要區別。同時，平衡計分卡的四個維度并非一成不變，可隨著實際評價對象的具體情況而具體選擇，從而給予企業績效評價更好的靈活性和實操性。

(二)財務共享中心績效評價分類

對于一個相對獨立的部門，財務共享中心績效評價涉及兩個層面：組織績效管理和崗位績效管理。組織績效管理是指對財務共享中心整體經營績效進行評價，崗位績效管理是指對財務共享中心內部工作人員的崗位績效進行評價。前文提到，目前研究文獻對財務共享中心的績效評價大多聚焦在組織層面，因為企業更關注建立財務共享中心對企業整體戰略達成和效率提高帶來的作用，但忽略了一個比較重要的因素，就是員工個人的成長與發展，只有員工個人的工作效率提升、素質能力提高，才能在很大程度上提高財務共享中心組織層面經營效率的大幅度提升。

(三)不同發展階段財務共享中心績效指標設計

從實操角度，本人認為可以將企業財務共享中心發展大概分為三個重要的階段，分別為整合期、優化期、穩定期。發展階段對財務共享中心的內部經營管理有著非常重要的影響。對不同的發展階段制定不同的管理方式、績效評價指標等對財務共享中心的可持續發展有著非常重要的意義。

1.整合期

主要在于將線下流程轉為線上流程、審批流程的獨立到審批流程的共享再造、財務核算分散轉為財務核算集中等方面的整合。整合期的目的是實現企業或者集團財務共享中心從“無”到“有”的目標。此階段對組織層面而言涉及的績效指標主要更側重于財務指標的成本控制，比如整合成本、運營人工成本、成本占企業收入比等，對崗位層面而言主要更側重于員工的處理工單總量、每日工單處理量、工單處理時效、工單審核準確率等指標。

2.優化期

主要是考慮各系統之間的互聯互通，減少信息孤島，提高各系統間的整合優化，從而進一步提高共享流程的效率，最終提高企業整體經營管理效率。整合優化期的目的是實現企業或集團財務共享中心從“有”到“優”的提升。此階段對組織層面而言涉及的績效指標不僅側重于內部流程指標，如業務處理效率、流程標準化率、準確率等，更要側重于客戶對員工投訴率、問題處理率等效率指標。

3.穩定期

主要是針對基本已經建設優化完畢，財務共享中心已步入穩定運營狀態而言的。此階段財務共享中心主要考慮的是如何擴大服務對象范圍，提高服務對象滿意度，逐步從成本中心轉為利潤中心，從而提高企業價值創造。穩定期對組織層面的績效評價指標主要有服務對象的保持率、客戶滿意度和問題響應時效等，對崗位層面而言主要側重于培訓測試通過率、合理化建議提出數量等。

對于組織層面的績效評價，我們可以從平衡計分卡四個維度考核，而對于崗位層面的績效考核更傾向于從除了財務指標以外的其余三個維度(客戶、內部流程、學習與成長)考核。不同的發展階段，對崗位績效評價的側重點有所不同。整合期對員工崗位績效評價更側重考慮內部流程維度的實現，優化期對員工崗位績效評價更側重考慮客戶維度的實現，穩定期對員工崗位績效評價更側重考慮學習與成長維度的實現，如圖1所示。

當然，在三個不同的發展階段中并不是說只關注單個維度，每個發展階段都需要從客戶、內部流程、學習與成長維度對員工崗位績效進行考核，只不過每個階段因財務共享中心的發展進程不同帶來績效管理的側重點不同。為此，我們可以根據實際情況采用德爾菲法或其他合適的方法給每個發展階段三個維度賦予合理的權重基礎分，再賦予每個維度中每個考核細項以不同權重，最后算出考核總分。

從表1可以看出，每個發展階段都從三個維度對員工績效進行考核，通過給與每個維度不同的權重比例，以此著重考慮每個階段某一個維度的考核重點。

表1 不同發展階段不同績效維度權重比示例

以穩定期某崗位績效評價為例。首先，確定平衡計分卡三個維度以不同的權重。考核以100分為基礎分，則穩定期客戶維度占30分、內部流程占30分，學習與成長占40分。其次，給各維度選擇合理的考核細項，并賦予不同的考核權重，對這些考核細項的目標完成情況給予打分，以表2為示例。

表2 整合期崗位績效評價指標設計示例

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最后，按照考核打分情況，算出考核總分。以表2權重和完成情況為基礎打分如下：

客戶得分=30*(0.6*1+0.4*0)=18分

內部流程得分=30*(0.3*1+0.3*1+0.4*1)=30分

學習與成長=40*(0.6*1+0.4*0)=24分

某崗位考核總分=客戶得分+內部流程得分+學習與成長得分=72分。

對這些績效考核指標的量化選取相對來說比較困難，所以在建設財務共享中心過程中應充分考慮后續績效管理需求，建設績效看板、績效相關數據取數等統計分析報表。以用友財務共享系統為例，員工處理工單量(年度、月度、日、實時)可以通過系統自帶績效看板模塊實時或定期追蹤；也可以從單據提交時間、單據入共享池時間、共享提取時間、共享審核時間等后臺數據中提取共享處理時間統計分析表來統計每位共享審核崗位的處理時效；工單處理的準確率可以通過上一級審批人駁回率來統計共享人員審核的準確性，同時結合財務共享系統的稽核任務，通過稽核人員對已完成審批單據是否需要事后整改情況來考核員工處理的準確率；客戶滿意度可以通過滿意度評價定期匯總得出滿意度結果；培訓通過率可以利用知識管理模塊對員工進行審單、運維、溝通等培訓并通過測試進行培訓檢驗；同時，為了提高共享員工對管理的參與度，企業可以通過共享員工是否參與日常合理化建議來考核員工個人成長。

當然，如果系統自帶的績效分析維度不夠全面，企業也可以通過采購額外的績效分析軟件，通過將財務共享系統數據庫數據提取推送到績效分析軟件，由專業的績效分析軟件對共享運營數據進行多維度分析和可視化圖表的呈現，以滿足企業管理決策需求。

四、結語

本文結合平衡計分卡模型，以員工崗位績效管理為側重點，提出了企業財務共享中心不同發展階段對績效考核管理的實操建議。實踐過程中，對財務共享中心的績效管理也會因為系統功能、管理方式、指標選取等方面的不同而面臨不同的困難。為此，對于組織績效管理還是崗位績效管理而言，實現財務共享中心績效管理評價的全面、科學、合理、公平，仍然任重而道遠。■